斯蒂芬P 罗宾斯 管理学原理笔记

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．集中化战略：中小企业：集中一个细分市场*防止“左右摇摆”二、竞争战略1．进攻性战略直接进攻（适于强势企业）规避进攻（隐蔽型进攻，如日本汽车业）先发战略收购（指强对弱的进攻，许多外国企业采取）2．防守性战略如：封锁分销售渠道、降低价格、提高消费者的转移成本等三、-一体化和多样化战略（发展性战略）1．一体化战略（原料、生产、销售点一体化，前、后向一体化）2．多样化战略优点：分担风险（东方不亮西方亮）相关多样化、成功率更大，如TCL电视显示器非相关多样化如：韩“三星”收购另一领域的优秀企业[战略管理过程]外部分析机会和威胁设计组织结构职能层战略事业层战略战略、组织结构战略使命和目标SWOT战略选择公司层战略和控制相匹配变革全球化战略内部分析优势和劣势均力敌设计控制系统战略策划战略实施[环境分析]：一般性：政治法律、人口环境、社会环境、技术环境、宏观经济环境直接环境：供方的力量、买方的力量、潜在竞争者、现有竞争者、替代品作业：选择一个熟悉的行业同五方力量图分析行业的竞争结构[行业分析]要素有：市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征[竞争分析]：确定竞争者的基本战略内容确定竞争者正在使用或预期要使用的一般战略确定战略对于目前与将来可能使用的进攻性或防守性战略评估竞争者目前的地位[行业生命周期分析]产量产量衰退期成熟期成长期幼稚期衰退期成熟期成长期幼稚期领先战略收获战略快速脱离领先战略收获战略快速脱离时间价格领先技术领先价格领先技术领先[内部分析]：资源效率差异化质量核心能力创新创造价值高利润顾客反映低成本能力[SWOT分析]strengthweaknessopportunityThreat[战略]：公司层战略：（决定公司的发燕尾服、经营领域）风险最大总战略框架；稳定、增长、收缩事业组合事业层战略：总成本领先战略差异化战略集中化战略职能层战略：职能部门如何与事业层战略保持一致、价值链全球战略：（对跨国公司而言）国际化战略L母国生产（成本低）、跨国销售多地战略：考虑各地差异、各地分公司生产、销售较独立（成本高）地区战略：按地区（洲）划分如欧盟亚太分公司跨国战略：生产、销售、组装等分在不同地方（成本较低）[公司战略选择]：波士顿顾问团的增长——市场份额矩阵高行业增长率高行业增长率有问题的孩子战略投资和扩张有问题的孩子战略投资和扩张明星战略投资和扩张瘦狗战略放弃瘦狗战略放弃现金牛战略防卫和收获低低相对市场份额相对市场份额高低高低[决策]——为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程[决策的过程]（8个）识别确定决策确定决策拟定分析选择实施问题时效标准方案方案方案方案评价决策效果[决策的类型]战略决策和战术决策（全局与方面）程序化决策和非程序化决策①经验决策和科学决策肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策②[注]：①公司的“紧事”与“要事”②肯定型：变量之间的关系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：几种可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法风险型：概率[决策的特征]：①有明确而具体的决策目标②要以了解和掌握信息为基础③要求由两个以上的备选方案④要求对方案进行综合分析和评估⑤追求的是最可能的优化效应（从绝对意义上讲，没有最优的方案）[决策方法]计量决策法期望值法效用方法博弈方法主观决策法头脑风暴法德尔菲法[注]：畅销60%决策树法畅销60%永久性投资200万100滞销20%一般20%永久性投资200万100滞销20%一般20%50-505050-50502020II-10畅销60%II-10畅销60%滞销20%一般20%滞销20%一般20%临时性投资临时性投资50万①（100×60%+50×20%-50×20%）×5-200=100万②（50×60%+20×20%-10×20%）×5-50=110万②效用法:注重人的心理感受:③博弈论法:作什么样的决策要看对方的反应(例:两个司机)④头脑风暴法的原则:a.不可以批评别人的创意b.创意的数量是首要目标(例:核桃厂)c.鼓励综合与修改d.创造性是关键因素[决策是理性的吗？]五种常见的思维偏差前期假设偏差承诺升级类比推理代表性控制错觉[群体决策]如何克服集体思维？将批评型信息引入决策引发创造性思维避免相互影响（让一个人专挑毛病，发现错误）（把人分为两组，辨论）[直觉决策]可用的条件存在高不确定性极少有先例难以科学预测信息不充分时间仓促分行数据用途不大加：几种备选方案评价都良好时组织工作和人力资源管理[组织]组织设计：是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工。协调以及控制机构的活动。组织是对工作流程的规划。设计的基本问题。如何在下属单位之间分解工作？如何协调与控制组织工作的过程—确定组织目标—对目标进行分解，拟定派生目标—确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类—根据可以利用的人力，物力以及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门—将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定各职务的职责和权限。—通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密结合为一个整体。组织结构设计A．纵向层次划分B．横向部门划分C．职权划分主管人员与其下属双方的能力、面对问题的种类下属工作纵向层次划分影响的相似性和地点的相近性管理宽度的因素组织沟通的类型及方法授权、计划、组织的稳定性横向的部门划分，按：人数、时间、职能、顾客、产品、地区、过程、划分（军队）（医院）划分部门原则：力求维持最少组织结构应具有弹性确保目标的实现各职能部门的指标派应达到平衡检查部门和业务部门分设常见组织结构类型简单结构：适合于小企业（三部门间独立运作）职能型结构分部型：①事业部制：（多）集中政策、分散经营、适合于大规模组织②矩阵结构：多维主体结构③网络结构优势：不稳定环境中的快速反应能力强更关注顾客职能部门之间更好地协调有利于培养管理者劣势：部门重置设置，资源浪费，部门间协调节差难于控制，各部门部分资源优势：更有效地使用资源对环境变化适应性强有利于培训管理者集思广益有利物沟通劣势：稳定性差，双重领导矩阵两方面的冲突知识拥有知识人数技术知识拥有知识人数技术信息共享信息程度设计公司销售公司公司核心运输公司加工公司原材料公司优势：全球竞争性劣势：不能直接控制灵活性强台面临失去合作伙伴的危险降低管理人员和技术员工忠诚度差职权划分直线职权参谋职权职能职权：只能在一定范围内进行指挥（易引起职能部门间的冲突）处理三种职权①注意发挥参谋职权作用关系的原则：②适当限制职能职权衡量集权与分权程度的标志是决策权的情况分权是组织发展的趋势[人力资源管理][HRM的战略目标]HRM的战略目标是：HRM包括1．吸引高效的工作队伍明确组织对人类的需求（策划和选聘）选拨2．保持高效的员工队伍安置（收益）提升3．开发高效的员工队伍评价（培训和考评）策划事业发展付酬培训——影响HRM的趋势外部环境：工作价值观的变化劳动力供应的情况员工的灵活性技术政府法律市场竞争者全球化内部环境：企业宗旨竞争战略工作/技能的复杂性白领/蓝领的比例职务设计内部的奖酬和提升[人力资源管理基本原则]所有的管理者都是人力资源管理者员工被看成是重要的资产人力资源管理是协调组织目标和员工需要的过程[HR策划和人员配备目标]HR策划：公司战略、业务战略、新技术、业务增长人员流失率、人的需要、HR战略人员配备目标：为组织获得成功，为每个岗位配备合适的人员[选拨]：1、内部提升优点：了解候选人的情况缺点：青黄不接忠诚的员工近亲繁殖员工士气高昂成本低人员流动率低2．外部招聘优点：缺点：来源广泛不了解应聘者实际情况避免“近亲繁殖”需要有较长熟悉过程可避免组织中的不团结影响士气可节省培训费用[职务设计及选拨方法]职务设计——是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式职务的专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队选拨方法：—工作的描述—面谈—考试—资料—外部机构—效度和信度选拨应注意的问题：选拨的条件要适当主持选拨的人的素质和慧眼注意候选者的潜在能力[培训与发展]培训方法：定向（orientation）在职培训（OJT）onjoberading 理论培训 职务轮换 研讨会 参观考察 案例研究 扮演角色法培训内容：管理理念业务知识技能技术技能，人际关系技能，解决问题技能等培训应注意的问题：必须和目标相结合上级必须支持和参与 培训内容要满足受训需要 培训方法必须有效 理论和实践相结合[绩效评估]方法：书面描述法评估注意问题关键事件法指标要客观（最好定量）评分表法方法要可行行为定位评分法时间要恰当（定期）比较法结果要反馈目标管理法[美国和日本HRM战略的比较]美国日本按需要雇用终身雇用制经验第一看重学历关注专业技能关注全面的技能培训关注技能培训以文化为基础工资制度以贡献为基础以级别为基础的工资制度短期评估以级别为基础的工资制度工资差别大工资差别低[思考题]中国开发人力资源关键问题是什么？中国企业在HRM管理中最主要困难是什么？为什么管理者在国企中不能发挥潜能？如何培训、开发、激励和留住企管理者？领导工作——沟通、激励、有效领导方向上：领方法、技术上：导沟通——是指将某一信息传递给客体或对象，一起取得客体成对象做出反应的过程沟通的过程：信息源编码通道解码接收者反馈沟通方法人与人人与机器机器与机器（管理学研究对象）人与人沟通的特殊性通过语言或文字进行不仅是消息的交流，而且是情感思想，态度，观点的交流人与人的沟通过程，心理因素有着重要意义在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障沟通的方式方法正式沟通和非正式沟通上行沟通，下行沟通和平行沟通单项沟通和双向沟通口头沟通和书面沟通用含蓄的形式进行沟通快速处置人员和联络人员电子媒介沟通的原则明确性原则完整性原则策略使用非正式组织的原则有效沟通的要求力求表达清楚力求传递准确避免过早评价消除下级人员的顾虑主管人员必须积极进行沟通克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示激励——是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程对人的认识经济人社会人自中实现人复杂人人的行为的基本心理过程需要内必紧张动机行为目标满足紧张消除激励理论内容性激励理论：①马斯洛需求层次理论生理安全交往尊重实现双因素理论成就监督承认公司政策工作本身与监督者的关系激励因素责任保健因素户工作条件晋升工资成长同事关系个人生活与下属的关系地位、保障极满意中性极满意（保健因素难以起到激励作用）三种需要理论成就的需要权力的需要归属的需要过程型激励理论：期望理论激励力=期望值×效价期未考试：1、判断分析题（10×3）（如：计划赶不上变化）2、简答（10×3）（10×2）（如：泰勒的科学管理是否适用？）组织结构几种类型？决策过程？3、两个小案例，各两个小问题（20×2）针对某一方面（如：有什么问题，怎么处理？）其一为组织结构的问题（两种类型的结构优劣？）期望理论过程激励理论波特一劳勒模式激励理论内容激励理论公平理论激励强化理论报酬价值能力报酬公平内在报酬努力工作成就满足外在报酬努力—报酬任务理解概率激励强化理论：1．积极强化（达到目标后激励）2．惩罚（未达目标）3．消极强化（事前警告）4．消失当代激励理论的综合能力