设计部人员管理从工作量设计管理岗位配置

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工程全专业配齐需要：设计总监、建筑、布局、水、电、暖、景观、精装、文员9人；这在任何一个独立的单期工程不成能实现；

按照一个工程的进度，全部配齐也是资源滥用，一个工程按周期2年，前期筹备阶段6个月，后期拿证施工18个月；不同专业设计人员的工作周期约为：

建筑：

1～6月：强排/定位/概念设计；（6个月）

7～10月：单体设计方案-施工图；（4个月）

11-14月：厂家二次深化设计；（4个月）

14-22月：施工现场合作；（8个月）

21-24月：交付/总结后评估；（2个月）

其中第5～16月，12个月为重点工作时段，建筑工作量大；

布局：

1～6月：略

7～8月:基坑支护设计/方案参与；

9～10月：施工图管理（布局优化）；

11～12月：图纸会审；

13～18月：主体施工合作；

18～20月：略；

其中7～12月，6个月为重点工作时段；

设备：

1～6月：略

7～8月:提市政条件/设备要求；

9～10月：施工图管理；

11～12月：图纸会审；

13～14月：市政设计；

15～17月：略；

18～24月：合作设备施工；

其中8～14月，7个月为重点工作时段；假设分成水电暖三个专业设计，工作周期约为3～4个月；

景观/精装：

1～6月：略

7～8月:概念方案；

9～10月：略；

11～12月：方案；

13～14月：施工图；

15～22月：略；

23～24月：合作景观施工；

工作总时段为6个月，重点工作2～3月完成；（精装按毛胚）

由此可以看出在一年内，建筑专业只能跟进1个工程，布局2个，设备/景观/精装3～4个；

因此

工程公司设计部配置一般为3人：建筑1人（设计总监兼）、布局1人，设备0人（以设备工程师为主），景观1人，精装0人；设计职能偏重效果；

区域公司设计部配置：专业宜齐全，按3～4个工程人员利用对比充分，建筑总控1人（区域设计总监兼），各工程1个（3～4人），布局总控1人，设备景观精装文员各1人（执行工程概括工作），区域公司设计部假设不设另工程设计部约12人，设置工程设计部约8～9人；

集团设计部配置：集团设计部约设置20人；集团同时举行10个以上工程时，各专业工程师1～2个很难概括做个工程的概括工作，主要起整体操纵，专业接洽，救火等工作，需要专业技术及实践气力很强的技术人员承担；

这里议论设有区域公司的集团设计部人员配置及工作范畴：

产品研发：5～10人研发小组

建筑、景观、精装专业；基于工程，高于工程，制定集团产品体系（中上下端、不同风格不同），按照集团战略，提前指定产品手册，并对重点产品、主要做法出至方案深度；

可兼前期拿地阶段的强排/产品定位工作，将公司产品落地；

与集团本金对接，对部品及购买形成标准化；

收集最新的各大地产及行业进展的前沿资讯；

与专业媒介对接（如专业期刊、设计展、设计研讨会等），为集团及产品做宣传；

定期组织设计体系学习培训；

各工程示范区及样板间的研发；

工程追踪：3～4人小组

跟踪各区域及工程的开发处境，每1～2区域配置1人；扶助区域协调集团内部问题；以实时沟通及服务为主；一方面确保集团的标准各工程有执行，一方面扶助组织解决工程的问题；

专家团队：5人组

建筑、布局、水、电、暖各1人，十足的专家，对每个工程重点问题审查，并供给的技术支援；

工程评估：1～2人

产品研发是头，工程评估是尾，头尾要相接才能持续进展。全体工程施工过程及交付使用均会反映出一些问题，评估人员责任在于：

1.收集全体的问题及解决方法，形成培训文件，避同一问题反复发生；

2.反应给研发设计，并协同举行标准版本升级