六西格玛管理2

1.六西格玛管理由来与发展

2.什么是六西格玛

3.6σ与TQM/ISO9000/ERP

4.六西格玛管理组织与实施

5.DMAIC方法与工具

6.DMAIC案例分析六西格玛管理1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的由来与发展1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1996年通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃美国：13年前3σ至目前5σ日本：5.5σσ水平成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效指标研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

六西格玛管理GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）六西格玛管理2.什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

----美国品质协会前主席华森

在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理不论对于于公司还还是用户户，质量量还包括括经济利利益和实实际效用用。人们们认为质质量是一一种状态态，在这这种状态态下，供供求双方方被赋予予了能对对交易关关系的任任何方面面都进行行评估的的权力。。对质量量的新定定义的关关键在于于获得“评估权权力”。在6σ的世世界里，，这种权力是相相互的。对公司而言言，它意味味着公司司能合理理地期望望在利润润最大的的基础上上向客户户提供高高质量的的产品；；对客户而言言，它意味味着用户户能够合合理地期期望以最最低的代代价来购购买最优优异的产产品和服服务。6σ战略略拓宽了了质量的的定义六西格玛玛管理六西格玛玛管理“寻求同同时增加加顾客满满意和企企业经济济增长的的经营战战略途经经。”6Sigma管理是是在提高高顾客满满意程度度的同时时降低经经营成本本和周期期的过程程革新方方法6Sigma管理是是通过提提高组织织核心过过程的运运行质量量，进而而提升企企业赢利利能力的的管理方方式6Sigma管理是是在新经经济环境境下企业业获得竞竞争力和和持续发发展能力力的经营营策略。。它希望达达到的目目标：六六西格玛玛，意味味着每一一百万个个机会中中只有3.4个个错误或或故障。。什么是六六西格玛玛管理？6σ管理理的特点点1、以顾顾客满意意为关注注焦点———CTO2、以项项目为驱驱动力———项目目管理3、强调调对业绩绩和过程程的度量量——CSI/COPQ4、注重重事实和和数据———DPO/DPMO5、提供供了业绩绩改进方方法———DMAIC6、强调调骨干队队伍建设设——倡倡导者/黑带大大师/黑黑带/绿带7、实现现对产品品和流程程的突破破性质量量改进什么是六六西格玛玛管理？六西格玛玛管理σ代表标标准差，，标准差差用于描描述各种种可能的的结果相相对于期期望值的的波动程程度。什么是西西格玛σσ六西格玛玛管理啊！平平均水深深不是说4m吗吗？愉快的休休假….碧波荡荡漾…到到东海度度假的MIKE先生希希望通过过跳水来来消除长长期积存存的压力力与疲劳劳，于是是他爬到到了跳台台上。跳跳台上贴贴着这样样一张告告示：““注意：：平均水水深4米米”，对对自己的的游泳水水平非常常自信的的MIKE先生生想到平平均水深深是4米米，便毫毫不犹豫豫跳进大大海里。。。。但是。。。。被送送进了医医院。平均水深深4M6SIGMA不仅仅研究““平均””，同时时更关注注“波动动（散布布）”！！六西格玛玛管理平均发生生偏移波动（散散布）大大平均发生生偏移波动（散散布）小小平均没有有偏移波动（散散布）大大平均没有有偏移波动（散散布）小小Bad!Good!六西格玛玛管理91110=

xNMean假设我们们的生产产过程中中其中一一个工序序是将金金属材料料切割成成每个长长度为10mm的产品品。当我我们完成成切割1000个产品品后，测测量每个个产品的的长度，，并将测测量结果果以直方方图形式式表达，，我们将将会得到到下列结结果：:六西格玛玛管理91110Sigma(标准差差)=(-x)2N六西格玛玛管理六西格玛玛目标：：统计图图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离离目标多余的误误差趋中的流流程减少误差差六西格玛玛管理图示六西西格玛水水平事件的概概论积分分：曲线下面面的总面面积＝100％％均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均均值分布的离离散程度度越大则则也越越大，反反之，亦亦然；分布曲线线越窄，，意味着着落在USL和和LSL之间越多；；1>2>3：标准准偏差，，主要描描述一概概率分布布的离散散程度；；34.56六西格玛玛管理六西格玛玛管理例如你每每天的上上课时间间为8:00,同时允允许正负负2分钟钟的范围围，为了了方便，，你每天天7:42出门门，你的的“目标标”时间间是18分钟到到教室。。但是实实际上每每天上课课路上花花多少时时间呢？？你收集集整理一一下你去去上课时时间的数数据，就就会发现现，你的的时间有有很大的的波动，，有很多多数据超超越了你你的指标标范围，，尽管有有这样、、那样的的原因。。你可以很很容易的的用统计计方法算算出标准准偏差（（σ））等于2.7分分钟----意意味着你你距平均均值正负负2分钟钟的指标标小于1个“西西格玛””18分钟钟/平均均值USL=20分钟钟LSL=16分钟钟20.7分钟（+1σ）σ=2.7分分钟六西格玛玛管理你于是采采取行动动来改进进你的上上课行程程：例如如不再抄抄近路，，重新校校正你的的行走路路线等；；改进完完成后，，你又收收集了新新一批上上课数据据。你可可以发现现你的努努力有了了结果，，平均去去上课路路上时间间还是18分钟钟，但变变异已经经大大减减小，假假如你能能稳定的的保持这这个范围围（通过过有效控控制你的的去上课课流程，，如拿书书包、锁锁门、固固定路线线行走等等）,上上课时间间小于16分钟钟或大于于20分分钟的机机会几乎乎为零。。18分钟钟/平均均值USL=20分钟钟LSL=16分钟钟σ=0.33分钟六西格玛玛管理西格玛水水平列表表六西格玛玛管理在推动6西格玛玛时，企企业要真真正能够够获得巨巨大成效效，必须须把6西西格玛当当成一种种管理哲哲学。这这个哲学学里，有有六个重重要主旨旨，每项项主旨背背后都有有很多工工具和方方法来支支持.6是一种种“管理理哲学””六西格玛玛管理6“管管理哲学学”包括括：A、最小小的投入入，最大大的收益益;B、一次次就做好好;C、蛮干干不如巧巧干;D、找出出错误的的根源，，避免错错误发生生的可能能；E、““和”的的天才（（TheGeniusOf““And”)……六西格玛玛管理SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策策Process方向与流流程Process开始和结结束SIPOC是表示个个人业务务的进行行状况的的略图(Map)，在定义义顾客的的概念及及改善Process突出Point时的核核心Process分析手段段X1X2X3X4X5Y六西格玛玛管理结果Y非独立输出影响症状SixSigma的的焦点原因X1…Xn独立输入—过过程问题根源通过检验验Y，控控制X，，达到改改进Y的的目的Y=f(x)现象原因流程流程DFSS设计/再再设计DMIAC改进管理六西格玛玛管理六西格玛玛管理流程改进进:寻找找解决方方案“流程改改进”是是指一个个集中解解决方案案的策略略以消除我们业业绩问题题的根本本原因,是在不不改变工工作流程的基本本结构的的同时试试图解决决问题。。Y=f(x)六西格玛玛管理流程管理理:六西西格玛领领导的基基础设施施这是六西西格玛的的关键,也是最最先进的的.它包包涵了对对功能仔仔细观察察和指导到流流程的理理解和简简化的重重点转移移.在一一个成熟熟的流程程管理实实践中是六西格格玛的方方法及主主旨成为为经营业业务的有有机组成成部分；；清晰定义义和定期期更新顾顾客要求求；输入/流流程活动动/输出出的度量量是全面面而有意意义的；；高层和同同事(包包括流程程负责人人)真正正运用度度量和流流程知识识来评估估业绩并采取行行动以解解决问题题和寻找找机会；；使用DMAIC&DFSS来来持续提提高业绩绩水平/竞争力力/获利利能力。。六西格玛玛管理六西格玛玛管理法法是以质质量为主主线、以以顾客需需求为中中心、利利用对事事实和数据的分分析、改改进提升升一个组组织的业业务流程程能力，，从而增增强企业业竞争力，是一一套灵活活的、综综合性的的管理方方法体系系六西格玛玛要求企企业完全全从外部部顾客角角度，而而不是从从自己的的角度来来看待企业内内部的各各种流程程（Processes)利用顾客客的要求求来建立立标准，，设立产产品与服服务的标标准与规规格，并并以此来评估企企业流程程的有效效性与合合理性它通过提提高企业业流程的的绩效来来提高产产品服务务的质量量和提升升企业的的整体竞争力通过贯彻彻实施来来整合塑塑造一流流的企业业文化、、企业哲哲学六西格玛玛模式的的本质是是一个全全面管理理的企业业竞争理理念，而而不仅仅仅是质量量提高手手段小结：六六西格玛玛管理3.6σ与与TQM/ISO9000/ERP六西格玛玛管理六西格玛玛管理六西格玛玛和全面面质量管管理六西格玛玛同全面面质量管管理的不不同之处处TQM注注重管理理生产现现场；六六西格玛玛注重业业务流程程整合TQM的的标准往往往是自自己定义义的；六六西格玛玛是来自自于顾客客的标准准TQM没没有注重重将质量量改进的的任务有有机的整整合到公公司的营营运中六西格玛玛与全面面质量管管理在理理论上的的共同之之处追求质量量卓越运用统计计工具对对流程、、产品进进行测量量6SigmavsTQM六西格玛玛管理六西格玛玛与ISO系列列在理论论上的共共同之处处追求质量量卓越注重流程程六西格玛玛同ISO系列列的不同同之处ISO系列列认证使企企业具备经经营运作的的基本能力力六西格玛使使企业追求求高水平的的绩效ISO系列列认证的主主要目标之之一使取得得企业外部部的认可六西格玛管管理的推行行注重给企企业带来持持续改进和和利益6SigmavsISO六西格玛和和与ISO系列：相相辅相成六西格玛管管理ERP（企企业资源计计划）立足足于控制企企业的物流流、信息流与资金金流，核心心是提供了了全面可靠靠的信息，，这与特长在于于测量、分分析、改进进的6Sigma正相配合合，所以实施ERP的企企业再实施施6Sigma，，可达到事事半功倍的效果。。6SigmavsERP六西格玛和和与ERP：相辅相相成4.六西格格玛管理组组织与实施施六西格玛管管理六西格玛管管理六西格玛管管理组织结结构与主要要角色6Sigma领导委委员会（总总裁，副总总）6Sigma倡导者者（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的的组织结构构是成功实实施六西格格玛的最重重要的保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资资源主黑带4周的培培训多项目完成成高级培训六西格玛基基础结构六西格玛管管理六西格玛管管理六西格玛角角色及职责责绿带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工工具应用现有工作的的6ơ项目操作有帮助的项项目操作1－2周的的培训领导多个项目应用独立开展项项目辅助并培训训辅助GB开开展项目文化6ơ变革的使者者4周的封闭闭培训拥有六西格玛方方法论培训培训BB、、GB保证保证6ơ标准（评审审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者4－6周的的培训领导整个6ơ运动、沟通通愿景战略业务战略专专家管理项目筛选、、保证跨部部门执行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使者3-5周的的培训职责角色六西格玛管管理法导论论六西格玛角角色及职责责商业理念和和技能变革管理技技能教练技能咨询技能职业化演示示技能项目管理技技能教授技能团队工作技技能组织技能六西格玛管管理法导论论怎样实施六六西格玛管管理？Howto6sigma?六西格玛管管理法导论论实施领域领导力流程方法论文化提供定制服服务、定制制方法建立企业运运营计分卡卡定义核心流流程选择高效项目制作定制工工具和培训训资料选择、培养养、教练项项目领导建立流程管管理领导团团队改进方法论论：DMAIC设计方法论论：DFSS精益生产变革管理定制工具和和培训资料料提高变革管管理培训建立沟通流流程六西格玛认认知课程建立改变领领导方式日日程指导领导者者，清晰领领导角色协助项目评评审帮助建立领领导团队帮助选择并并培养质量量领导提供并建立立6Sigma领导框架六西格玛管管理六西格玛推推行步骤第1阶段评估·设计计第2阶段规划·建设设第3阶段培训·实施施第4阶段扩展·深化化企业核心流流程评估变革管理程程度评估确立愿景与与目标确立实施规规模制定推进方方案6Sigma导论培培训6Sigma高管培培训项目选择BB/GB选择组织结构建建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管管理机制6Sigma运行流流程建立6Sigma平平衡计分卡卡系统黑带培训绿带培训培训师受训训（TTT)倡导者培训训主黑带培训训DFSS培培训财务审核员员（FEA)培训管理者培训训黑带绿带项项目实施扩展6Sigma培培训扩展6Sigma项项目实施范范围主黑带培训训内部化6Sigma形成6Sigma文文化供应商、销销售渠道6Sigma推行六西格玛领领导力：领领导、沟通通、推进、、参与、评评审、监督督六西格玛管管理六西格玛推推行步骤批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主主黑带持续续的项目规规划与监督督项目收益评评估项目选择测量六西格格玛管管理建立项项目跟跟踪系系统六西格格玛管管理运营指指标的的特质质营运指指标与与企业业的目目标相相一致致，营营运指指标就就是为为你达达到那那些目目标而服服务的的营运指指标应应用统统计工工具来来衡量量和量量化流流程的的绩效效对于营营运指指标的的选择择反映映出你你的价价值观观和经经营观观你的观观念会会影响响到整整个组组织。。你应应把营营运指指标落落实到到各个个部门门，各各个层层次，，把这这些指指标直直接与与个人人挂钩钩；这这是对对你的的经营营目标标思想想最好好的传传递。。六西格格玛管管理运营计计分卡卡系统统企业关关键要要素计划与与战略略指标：：生产效效率周期时时间存货…客户关关键要要素满意度度与忠忠诚度度指标：：生产效效率周期时时间营销难难度…六西格格玛管管理运营指指标范范例财务存货水水平缺缺陷陷成本本单位成成本项项目目节省省ABC成本本计算算应收帐帐款客户客户满满意度度准准时时交付付最终产产品质质量客客户回回应…内部流流程缺陷水水平直直通通率供应商商质量量周周期期时间间返工率率…员工学学习和和进步步六西格格玛应应用会议成成效六西格格玛培培训…六西格格玛管管理具体实实施步步骤高管层层持续续性的的评审审、参参与、、沟通通、及及推进进倡导者者与主主黑带带持续续性的的项目目规划划管理理管理层层评审审黑带带项目目及流流程改改进水水平高管层层在公公司范范围启启动实施培培训六西格格玛管管理绿带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考考试六西格格玛管管理黑带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考考试与与项目目考核核六西格格玛管管理黑带培培训计计划：：第一一、二二周六西格格玛管管理黑带培培训计计划：：第三三、四四周六西格格玛管管理5.DMAIC方方法与与工具具六西格格玛管管理基本概概念关键性性质量量要素素（CTQ,CriticalToQuality):这是是个非非常重重要的的概念。。它指指顾客客对产产品或或服务务的要要求标标准。。（如如交付付准时时、最最小周期、、准确确等））缺陷（（Defect):任何何不能能达到到CTQ所所要求求标准准的范范围的的事件件缺陷机机会（（Opportunity):任任何可可能带带来缺缺陷的的，可可以衡衡量的的事件件。差异（（Variation):任任何与与确定定的标标准的的背离离业务流流程能能力（（ProcessCapability):业务务流程程的西西格玛玛(σσ)水水平，是是根据据业务务流程程的产产出物物中的的缺陷陷水平平来计计算的的六西格格玛管管理六西格格玛主主要的的改进进区域域周期时时间（（流程程速度度、回回应能能力））—高高效的的流程程输出物物的变变差（（产品品或服服务的的直通通率、、缺陷陷成本本降低低，顾顾户满满意升升高））—品品质的的提升升营运运效效率率（（更更低低成成本本））————成成本本的的降降低低必须须是是可可量量化化的的六西西格格玛玛管管理理六西西格格玛玛管管理理法法架架构构6σσ绩绩效效项目目管管理理营运运指指标标管管理理变革革管管理理流程程管管理理流程程设设计计DFSS流程程改改进进DMAIC六西西格格玛玛管管理理六西西格格玛玛（（DMAIC)项项目目实实施施步步骤骤定义义测评评分析析改进进控制制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西西格格玛玛管管理理应用用统统计计学学解解决决问问题题统计计问问题题统计计方方案案实际际问问题题实际际方方案案偏离离目目标标值值隔离离关关键键X低的的合合格格率率安装装自自动动控控制制器器六西西格格玛玛管管理理DMAIC12步步六西西格格玛玛管管理理DMAIC12步步六西西格格玛玛管管理理改进进方方法法要确确定定项项目目的的目目标标和和范范畴畴；；确认认项项目目中中顾顾客客和和顾顾客客的的关关键键性性质质量量要要素素（（CTQ)；；导出出项项目目的的关关键键性性质质量量要要素素，，项项目目所所影影响响的的核核心心商商业业过过程程；；定义义缺缺陷陷/次次品品，，定定义义缺缺陷陷机机会会；；表述述项项目目章章程程，，建建立立项项目目小小组组；；DMAIC定义义六西西格格玛玛管管理理核心心方方法法论论导出出对对业业务务流流程程质质量量的的影影响响点点和和具具体体要要求求根据据这这些些流流程程标标准准来来评评估估现现有有的的核核心心业业务务流流程程能能力力、、找找出出差差距距开发发流流程程数数据据收收集集计计划划、、确确定定缺缺陷陷和和度度量量的的类类型型找出出造造成成这这些些缺缺陷陷的的所所