作业成本计算及管理

成本计算与管理传统成本计算原理作业成本计算与管理成本分类直接材料直接人工制造费用主要成本转换成本成本流动与分类直接材料直接人工制造费用在成品产成品销售产品成本销售及管理管理费用产品成本资产负债表存货销售产品销售收入毛利净利润期间成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料产品A产品B产品C产品D折旧费判断间接费用的成本区分直接成本以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如：直接材料费共同成本各种产品的全部或一部分共同发生的成本。当以相同的机器生产两种产品时，机器折旧费等属于共同费用。部门部门个别费用部门共同费用物资检验物流业务制造1科2科类型1类型2类型3部门个别费用成本的发生场所和金额很清楚，可以按部门直接汇总的成本。部门共同费用在所有或一部分部门共同发生的成本。间接费用、共同费用必须分别按某种标准分摊成品成本分步成本计算（A产品）分批成本计算（B产品）原材料费间接费用辅助部门费用制造部门费用财务会计（交易数据）直接费用人工费用制造费用直接计入分摊按费用项目计算按部门计算按产品计算成本汇总程序按费用项目计算首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类再辅以按功能的分类、与产品有关的分类，最后分成直接费用和间接费用按部门计算将费用项目算出的成本，再按各发生场所加以汇总。当按部门分别生产产品时，需要按部门分别计算各种产品的成本。为了正确地计算制造成本，需要按成本发生场所，合理地汇总成本，并将它合理地分配给在这里制造的产品，再按照产品生产经过的工序和部门的顺序，依次汇总成本。按产品计算算按产品进行行成本计算算时，要将将成本要素素分别按所所生产的产产品加以汇汇总。这种成本计计算方式可可以分为：：分步成本计计算分批成本计计算传统成本计计算两步制制程序第一步第二步资源成本库(归集点)工厂或部门成本对象成本、成本本（库）归归集点、成成本对象作业成本库成本对象电动传送材料处理监督包装材料最后检查组装车间包装车间洗碗机洗衣机传统成本计计算直接费用全部按照不不同的产品品进行汇总总；间接费用只是特定部部门发生的的部门个别别费用和部部门共同费费用，这些费用将将通过适当当的分摊标标准按一定定比例分摊摊。传统成本计计算辅助服务部部门为了帮助制制造部门顺顺利地进行行生产而提提供服务时时所发生的的费用将根根据各个部部门受到的的服务量，，分别由各各制造部门门分摊。制造部门汇总的间接接制造费用用将根据直直接作业时时间和机械械运转时间间等分摊标标准，分摊摊到各个产产品身上。。间接制造费费用的分摊摊假定某企业业生产A、B两种产品，，已知直接接材料和直直接人工在在不同产品品上发生的的金额。间接制造费费用必须分分摊到A、B产品上。假定制造部部门汇总的的间接制造造费用为720000元，，应根据直直接作业时时间分摊。。传统成本计计算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作业时间（小时）400030007000传统成本计计算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000411429B产品3000308571合计7000102.857720000传统成本计计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809传统成本计计算的局限限性作业成本法法(ABC)的必要性影响企业盈盈利性的市市场力量：：低成本竞争争对手替代品的出出现（创新新）迅猛发展的的科技快速多变的的顾客需求求产品新特色色、多选择择的产品或或服务、产产品质量作业成本法法(ABC)的必要性企业的反应应：采取许多措措施以保持持其竞争优优势结果：成本本结构变化化对策：成本本管理的日日益重视作业成本法法(ABC)的必要性竞争对经理理们提出的的要求：了解产品、、客户、分分销渠道的的盈利性掌握利润和和成本动因因明确影响总总体盈利能能力的作业业或流程满足顾客需需求、快速速反应市场场之措施企业盈利、、成本信息息状况不一致的方方法和不全全面的分析析导致不同同工作小组组对同一产产品或客户户的业绩和和盈利能力力得出完全全不同的结结论：各部门的总总和与企业业总体不相相等不同角度（（如产品、、客户、部部门）得出出的盈利能能力结果，，与在最高高层次进行行加总之后后得出的结结果并不一一致。企业盈利、、成本信息息状况成本和盈利利能力信息息的不全面面或不正确确，导致据据此作出的的战术决策策和战略决决策的不正正确性。解决方案：：ABC可以为多角角度分析提提供更好的的、一致的的管理信息息作业成本计计算原理作业消耗资资源成本对象（产品、客客户、部门门）消耗作业作业成本计计算两步制制程序资源源成本对象(产品/客客户/部门门)成本库(归归集点):作业或作业业中心资源动因作业动因作业成本计计算基本步步骤第一步确确认主要要作业中心第二步将将成本(资源）分配作业中中心第三步将将成本分分配到各种成本对对象资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C步骤1－作作业的确定定采购部门销售上的确确定、订货货、交货期期的确认等等销售部门业务承揽的的处理、顾顾客访问、、估价报告告、收回货货款、投诉诉的处理、、公司内部部营销会议议、报告等等步骤1－识识别作业并并进行作业业分析4类作业单位级作业业(unit-levelactivity)完成单位产产品所发生生的作业批别级作业业(batch-levelactivity):因每批产品品而发生的的作业产品级作业业(product-levelactivity):为支持不同同产品的生生产而发生生的作业设备级作业业(facility-levelactivity)在总体上支支持产品生生产而发生生的作业步骤2－作作业中心的的设置各项作业都都设立相应应的作业中中心，然后后对各自的的间接制造造费用进行行汇总。例如：通过过对设计、、零部件集集散、材料料采购、机机械作业、、组装、检检查、搬运运等各项作作业进行汇汇总，就可可以设立有有效的作业业中心。步骤3－将将资源成本本分配给作作业典型的资源源动因：公用事业----仪仪表表数薪酬作业----雇雇员员人数调整作业----调调整整次数材料整理作作业----材材料移动动次数机器运行作作业----机机器小时时门卫、清洁洁作业----空空间大大小步骤4－确确定作业动动因将与各项作作业的成本本有密切关关系的数量量数据作为为分摊的基基准（成本本动因）。。例如：就零零部件集散散来说，订订购单上的的数量、订订购零部件件种类数等等通常作为为分摊基准准来考虑。。步骤4－将将作业成本本分配给成成本对象典型的作业业动因：采购订单份份数验收单份数数检验报告数数或时数零部件储存存数支付次数直接人工小小时机器小时步骤5－最终产品品的明确化化使用分配基基准将各项项作业的成成本分配到到各产品中中，然后进进行成本计计算。步骤5－将将作业成本本分配给成成本对象典型的成本本对象：产品服务顾客部门业务单位间接制造费费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费费直接人工费费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间间作业中心作业动因作业成本分分配作业成本计计算作业金额作业动因作业量单位作业成本作业成本合计合计ABAB材料采购100000采购次数1064100006000040000检查340000检查项目20000100001000017170000170000机械作业280000作业时间70004000300040160000120000合计720000－－－－－－－－－－390000330000作业成本计计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830北方高科有有限公司案案例生产和销售售两种打印印机。有关关资料如下下：作业及其动动因实际作业传统成本计计算法下工工厂间接成成本分配直接人工小小时分分配配率分分配额($)普通型750001500000豪华型25000500000合计计100000$20/DLH2000000单位间接成成本：普通型：$1500000／／15000＝＝$100豪华型：$500000/5000=$100传统成本计计算制下产产品盈利能能力分析豪华型普普通型单位售价$400$200单位产品成成本直接材料和和人工20080工厂间接成成本100100单位成本300180产品利润$100$20作业成本计计算（1）（（2）（（3）（（4））=(2)/(3)作业动因成成本作作业消消耗作作业分配率率工程作业时时间$12500012500$10调整次数3000003001000机器小时150000015000010包装单数量量75000150005间接成本分分配豪华型打印印机（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作业动因分分配率作作业量间间接成本本单单位间间接成本工程作业时时间$105000$50000$10调整次数100020020000040机器小时1050000500000100包装单数量量5500250005间接成本分分配普通型打印印机（1）（（2）（（3）（4）＝（（2）／（（3）（5）作业动因分分配率作作业量间间接成本本单单位间间接成本工程作业时时间$107500$75000$5.00调整次数10001001000006.67机器小时10100000100000066.67包装单数量量51000500003.33ABC制下产品盈盈利能力分分析豪华型普普通通型单位售价$400$200单位成本直接材料和和人工$200$80工厂间接成成本技术$10$5.00调整406.67机器运行10066.67包装51553553.3381.67161.67利润$45$38.33作业成本计计算的实证证结果在传统的产产品/服务务成本制度度下，往往往会高估标标准化、大大批量生产产的产品的的成本，且且往往会高估达5%-15%。相反反地，小批批量、顾客客化产品或或服务的成成本则往往往会被低估估，且低估估达、50%。当ABC充分发挥其其潜能时，，成本计算算可通过分分销渠道、、顾客细分分和／或地地理区域等等进行。以作业为基基础的产品品／服务成成本可包括括分销、销销售、工程程设计以及及一般和管管理成本。。作业成本计计算的实证证结果组织往往会会惊奇地发发现，当考考虑到所有有与开发、、分销、生生产、营销销和销售相相关的作业时，，很多分销销渠道、顾顾客细分和和地域划分分都变得无无利可图了了。一个组织若若发现60%-70%的顾客客能带来100%的的报告利润润，那是一一点儿也不不奇怪的。。资源动因因资源耗费费业务活动动（作业））成本对象象（流程、、产品、客户户)成本动因绩效评价指标流程改进作业动因因ABM成本视角角成本视角角作业分析析成本动因因分析业绩分析析ABM从业务流流程的角角度消除除浪费作作业，达达到消减减成本、、改善经经营状况况的目的的。依据ABM进行经营营革新：：对所有的的活动进进行筛选选，按照顾客客满意度度标准将将所有活活动（作作业）区区分为产产生顾客客价值的的增值作业业非增值作作业。依据ABM进行行经营革革新增值作业业促进和强强化其工工作效率率非增值作作业予以撤销销或消除除依据ABM进行行经营革革新为降低成成本必须须重视现现场和流流程导向向意识：：产品流程程变革，，缩短产品品开发时时间缩短产品品交货时时间排除多余余浪费、、不合理理和重复复现象，，实现经营营效率化化顾客服务务的渗透透成本的降降低质量的改改善依据ABM进行行经营革革新根据ABC编制作业业预算进行业绩绩分析，，据以了了解：无效作业业无效作业业成本改善作业业ABM在在业务改改善方面面的作用用把握业务务流程（业务活活动）增值作业业设定行业基准非增值作作业减少或消消除本公司业务改善善ABM在在业务改改善方面面的作用用掌握成本本动因分析造成成非增值值作业的的原因了解他同同改善活活动的关关系例如：“获得业业务订单单”作业业的相关关原因：：订单票据据的页数数销售人员员数“发送货货物”作作业的相相关原因因：产品单位位数量距离重量等ABM在在业务改改善方面面的作用用确定问题题和成本本降低活活动在把握问问题的基基础上，，通过日日常作业业，降低低成本：：减少浪费费的时间间消除无效效率作业业和重复复性作业业机械化重组和整整合利用外部部资源ABC工作原理理流程／中中心作业动因：处处理件数数服务部门产品客客户户复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信贷ABC的的战略性性作用1.提提供真实实的成本本数据从作业层层次收集集成本信信息，按按因果关关系进行行成本分分配，保保证了成成本信息息的真实实性间接制造造费用管管理可视视化解决了从从产品、、客户、、组织机机构等多多角度核核算成本本的一致致性问题题ABC的的战略性性作用2.优优化业务务流程和和成本结结构产品耗费费作业，，作业耗耗费资源源控制成本本的关键键在于：：业务流程程的优化化作业的持持续改善善－－ABMABC的的战略性性作用3.有有效支持持市场定定位决策策企业市场场定位应应解决的的问题：：应开发和和推广何何种产品品？产品应确确定什么么样的价价格？产品应该该卖给谁谁才能盈盈利？何种分销销渠道向向客户销销售产品品？用ABC信息进行行盈利能能力分析析作业成本本计算的的应用战略成本本管理产品成本本计算客户的盈盈利能力力经营成本本管理战略规划资源管理绩效管理理作业管理成本降低作业预算盈利能力力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道那些产品需要促销？分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响

那类客户有利可图，为什么？识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平如何定价？识别产品和劳务的真实成本和盈利水平如何考评绩效？识别成本性态的责任（责任成本）选用那些分销渠道？分析备选分配渠道的成本和绩效赢得竞争优势顾客盈利利能力分分析不管所处处行业如如何不同同，通过过顾客盈盈利能力力分析，，我们可可以发现现企业之之间的许许多共同同点。许多公司司通过顾顾客盈利利能力分分析后惊惊讶地发发现，在在它们所所服务的的顾客中中，不能能为企业业提供利利润的顾顾客比例例是如此此之大。。一般说说来，超超过30％的顾顾客是不不能为企企业创造造任何价价值的，，这不是是特殊情情况，而而是规律律。顾客盈利利能力分分析企业的利利润和损损失在顾顾客中分分布的巨巨大不平平衡性，，已经成成为影响响企业生生存和发发展的战战略问题题。企业业解决这这类问题题的方法法是采用用以丰补补欠的策策略，用用可盈利利顾客创创造的利利润来弥弥补不盈盈利顾客客的损失失，以便便维持顾顾客的忠忠诚度比比例。这这种策略略一个致致命的缺缺陷是它它很容易易受到竞竞争对式式的攻击击，他们们会努力力吸引那那些最具具盈利性性的顾客客，如果果企业的的盈利顾顾客比例例只有30％，，那么，，危险是是显而易易见的。。顾客盈利利能力分分析管理理论论总是拿拿出帕累累托定律律来说明明这个问问题。按按照这个个定律，，20％％的顾客客创造了了公司80％的的利润。。这显然然是不正正确的。。20％％的顾客客也许会会带来公公司80％的销销售量，，但利用用利润指指标来衡衡量，情情况可能能就截然然不同了了。因为为销售量量不一定定带来利利润，而而且这种种利润在在不同的的顾客之之间的分分布也是是极其不不平衡的的。资料来源源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顾客盈利利能力分分析顾客盈利利能力分分析能够够对现有有的顾客客重新进进行分类类，可以以更有效效地指导导企业的的营销和和服务工工作的开开展。企业应当当关注那那些为企企业利润润贡献大大的顾客客群体。。20％的的优质客客户带来来80％％的利润润顾客盈利利能力分分析根据KajStorbacka对商业企企业的调调查，满满意顾客客中有相相当大一一部分是是不能为为企业带带来利润润的，这这些顾客客的交易易量通常常是很小小的，尽尽管并不不总是这这样。更更深入的的考察会会发现，，即使交交易量很很大的顾顾客也并并不都是是盈利的的顾客。。因此，顾顾客可以以分为这这样几类类：少量购买买并满意意的不盈盈利顾客客、大量购买买的不盈盈利顾客客、少量购买买的盈利利顾客、、大量购买买的盈利利顾客。。对这些顾顾客的管管理显然然需要不不同的策策略、不不同的方方法。顾客盈利利能力分分析企业A购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系系盈利能能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顾客盈利利能力分分析企业B购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系系盈利能能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顾客盈利利能力分分析如果企业业不了解解不同顾顾客或顾顾客群对对企业利利润的贡贡献，就就没有办办法采取取恰当的的策略。。例如，对对那些不不盈利的的少量顾顾客应当当提供一一种不同同的而且且费用相相对低廉廉的服务务系统。。如企业鼓鼓励那些些零散的的顾客充充分利用用网上企企业或者者在家里里利用计计算机来来付款，，而对大大量购买买但不盈盈利的顾顾客则采采用另外外的策略略。顾客盈利利能力分分析需要注意意的是，，从企业业财务报报表或报报告中获获取这些些资料是是相当困困难的，，因为财财务会计计系统是是按产品品了设计计的，而而不是按按顾客来来设计的的。因此此，需要要对会计计数据进进行单独独分析－－－顾客客盈利能能力分析析。顾客盈利利能力分分析--确定定合适的的产品和和客户组组合传统战略略：“向所有有客户提提供所有有产品””已经不再再奏效面临的问问题：潜在客户户和产品品数量的的增加，，企业资资源有限限顾客盈利利能力分分析关键性对对策：发现盈利利市场或或产品组组合结合企业业自身竞竞争优势势选择决定定为谁服服务以及及如何提提供服务务。必须确定定合适的产品和和服务组组合，在在合适的市场提提供给合适的客户群群体顾客盈利利能力分分析高市场份份额并注注意味着着高利润润关键不是是你拥有有大量的的顾客，，而是拥拥有合适适的顾客客，并留留住这些些顾客要想从你你的顾客客关系管管理投资资中获取取回报，，首先要要搞清楚楚你公司司的利润润地带在在哪里金钱无法法买到顾顾客的忠忠诚顾客盈利利能力分分析设某公司司生产销销售甲产产品，其其顾客分分为大顾顾客群、、中顾客客群、小小顾客群群三类，，向他们们销售产产品的数数量、金金额等指指标如下下表所示示：顾客盈利利能力分分析根据ABC信息，可可得出各各顾客群群的盈利利能力如如下：销售收入入％经经营营利润％％大顾客群群38.167.3中顾客群群22.732.8小顾客群群39.2(0.1)顾客盈利利能力分分析顾客盈利利能力分分析顾客盈利利能力分分析顾客盈利利能力分分析顾客盈利利能力分分析困难：支持产品品管理和和客户盈盈利能力力的分析析信息是是相互矛矛盾的，，客户盈盈利和产产品盈利利不能同同时实现现。对策：采用一套套综合信信息解决决方案，，同时满满足产品品和客户户两个视视角的要要求。这一解决决方案应应该涵盖盖客户所所使用的的所有产产品系列列和服务务。顾客客盈盈利利能能力力分分析析产品品管管理理过过程程产品品的的整整体体概概念念设设计计、、营营销销、、培培训训、、监监督督、、定定价价、、交交付付（（包包括括包包装装、、上上市市、、分分销销、、监监督督））。。顾客客盈盈利利能能力力分分析析客户户盈盈利利能能力力过过程程定位位并并定定义义客客户户群群、、制制定定财财务务目目标标和和期期望望、、招招揽揽客客户户、、产产品品和和服服务务的的捆捆绑绑、、达达成成交交易易（（包包括括客客户户定定价价、、客客户户初初始始转转换换、、培培训训、、完完成成合合同同所所需需的的其其他他工工作作））、、监监控控。。顾客客盈盈利利能能力力分分析析产品品管管理理系系统统将从从垂垂直直的的方方向向或或单单纯纯从从交交付付系系统统收收集集信信息息客户户视视角角对各各个个垂垂直直产产品品和和系系统统产产品品信信息息进进行行合合并并。。建立立在在产产品品视视角角基基础础上上的的客客户户盈盈利利能能力力视视角角能能够够全全面面地地反反映映企企业业总总体体经经营营和和生生产产情情况况。。顾客客盈盈利利能能力力分分析析按帐户或产品代码划分的收入、平均余额及作业量作业定义、作业分析、及其与与产品的联系,单位成本表按产品、帐户和客户的收入、平均余额和作业量帐户与客户相互联系并按客户分类的客户静态数据按责任划分的成本数据，以及当成本金额较大时按产品和客户划分的例外数据由于计算机无法自动生成或因咨询业务而无法从系统中获取的数据，采用人工收集作业成本法，按产品和客户进行比较分析和报告。（包括部门内及跨部门）顾客客盈盈利利能能力力分分析析顾客客类类型型细细分分全面面成成本本管管理理1.本本公公司司的的业业务务流流程程和和作作业业2.这这些些业业务务流流程程和和作作业业的成成本本有有多多大大？？3.为为什什么么成成本本会会很很高高？？－审审查查非非增增值值业业务务流流程程和和作作业业4.如如何何改改进进业业务务流流程程和和作作业业－改改进进机机会会、、成成本本削削减减5.我我们们的的工工作作情情况况如如何何？？－绩绩效效评评价价分析深度业务流程分析作业成本计算流程价值分析流程改进／成本削减绩效评价全面面成成本本管管理理全面面成成本本管管理理机构构不不能能管管理理成成本本本本身身，，而而是是要要管管理理导导致致成成本本发发生生的的内内在在流流程程和和作作业业传统统成成本本管管理理和和成成本本削削减减方方法法：：降低低成成本本预预算算在部部门门层层次次考考核核实实际际费费用用按比比例例进进行行成成本本削削减减裁员员等等全面面成成本本管管理理传统统成成本本管管理理的的结结果果：：并未未删删除除产产生生成成本本的的动动因因－－－－作作业业成本本会会恢恢复复到到原原有有水水平平除非非工工作作量量会会真真正正减减少少，否否则则，，成成本本削削减减行行为为只只能能是是导导致致更更少少的的人人来来完完成成同同样样的的工工作作，，最最终终仍仍会会带带来来企企业业成成本本的的不不自自觉觉上上升升。。全面面成成本本管管理理削减减作作业业，，成成本本自自然然就就会会减减少少Peter··F··Drucker：“唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削减减途途径径就就是是同同时时减减少少作作业业。。一一个个应应注注意意的的细细节节是是，，要要尽尽量量删删去去那那些些无无效效的的成成本本，，但但不不能能轻轻意意去去做做那那些些不不该该做做的的事事””。业务务流流程程分分析析应该该将将企企业业视视为为相相互互关关联联的的业业务务流流程程网网。。每一一个个业业务务流流程程是是一一系系列列相相关关作作业业的的集集合合，，而而且且由由多多个个部部门门共共同同承承担担整整个个流流程程的的责责任任。。业务务流流程程和和作作业业在在企企业业中中水水平平流流动动。。一一个个部部门门从从事事多多个个不不同同流流程程相相关关的的作作业业；；而而单单个个流流程程要要由由企企业业中中的的多多个个部部门门来来实实施施。。业务务流流程程分分析析流程程分分析析能能使使企企业业围围绕绕管管理理目目标标和和客客户户需需要要中中心心安安排排任任务务，，而而不不必必改改变变组组织织。。外部部客客户户：：购买买产产品品或或服服务务，，要求求高高质质、、廉廉价价、、快快速速服服务务内部部客客户户：：利用用上上有有单单位位的的输输出出作作为为自自己己的的输输入入，，自自己己的的输输出出将将为为下下有有单单位位的的输输入入，，要求求保保质质、、保保量量、、保保时时间间。。业务务流流程程分分析析全面面成成本本管管理理的的关关注注点点：：确定定客客户户需需要要满足足客客户户需需要要的的必必备备工工作作完成成工工作作的的成成本本节节约约方方法法不关关注注：：组织织结结构构和和部部门门业务务流流程程分分析析的的步步骤骤确定定相相关关作作业业确定定并并论论证证对对其其他他领领域域的的输输入入要要求求估计计完完成成作作业业所所需需时时间间确定定作作业业动动因因和和作作业业使使用用者者确定定每每项项作作业业对对顾顾客客需需要要的的价价值值确定定根根本本原原因因找到到引引起起成成本本或或作作业业发发生生的的原原因因。。流程程动动因因：：不兼兼容容的的系系统统多余余的的流流程程（（如如多多余余的的数数据据录录入入））设计粗糙的的数据收集集工具（很差的表表格）妨碍工作流流程的工作作领域控制不足或或过度控制制等流程价值分分析定义从客户的角角度出发考考核每项作作业和任务务，并按是是否满足增增值或非增增值标准进进行归类。。增值值作作业业实际际增增值值作作业业：：为为了了满满足足客客户户需需要要经营营增增值值作作业业：：本身身并并不不能能增增值值，，但但是是经经营营活活动动所所必必需需的的流程程价价值值分分析析非增增值值作作业业实现现期期望望产产出出并并不不需需要要进进行行的的作作业业客户户认认为为不不重重要要、、不不愿愿意意支支付付其其费费用用的的作作业业例如如：：存存储储、、返返工工等等根据据流流程程价价值值分分析析的的信信息息，，就就可可进进行行成成本本削削减减、、流流程程改改善善等等。。全面面成成本本管管理理的的细细分分能能力力1号号流流程程这些些流流程程ABC和作作业业成成本本有多多大大1号号作作业业2号号作作业业3号号作作业业为什什么么流流程程价价成本本很很高高值值分分析析根本本原原因分分析析如何何改改进进改改进进机机会会客户服务咨询接到咨询调查－客户帐户－产品政策－支付选择答复咨询令人迷惑的帐户报表多种支付方式重新设计表格限制选择方式增值值和和非非增增值值成成本本分分析析ABC传统统方方法法增增值值作作业业非非增增值值作作业业总总计计工资资119211设备备2112场地地租租赁赁费费43.50.54应计计利利息息1－－11日常常管管理理费费3213总计计2115.55.521控制制流流程程中中的的非非增增值值因因素素增值值----流流程程的的客客户户愿愿意意为为这这个个活活动动付付钱钱流程程----增增值值链链但流流程程中中对对输输出出不不直直接接产产生生价价值值的的活活动动究究竟竟占占多多大大比比例例?----思考考的的企企业业比比例例不不高高国际际研研究究结结果果:流流程程中中增增值值活活动动时时间间占占全全流流程程周周期期的的比比例例通通常常不不到到5%,大大量量的的资资源源和和时时间间浪浪费费在在非非增增值值活活动动（（作作业业））上上.流程程中中非非增增值值作作业业作业业与与作作业业之之间间缓缓慢慢传传递递和和等等待待,造造成成时时间间上上的的延延误误;过多多的的检检查查、、评评审审点点，，导导致致流流程程整整体体效效率率的的下下降降；；不能能第第一一次次执执行行正正确确导导致致的的返返工工，，造造成成时时间间上上的的延延误误和和成成本本增增加加；；复杂杂的的客客户户界界面面，，或或太太多多的的客客户户接接触触点点，，导导致致沟沟通通上上的的障障碍碍，，造造成成顾顾客客的的不不便便、、时时间间上上的的延延误误和和顾顾客客满满意意度度的的下下降降控制制流流程程中中非非增增值值作作业业的的方方法法消除除或或压压缩缩等等待待和和传传递递时时间间优化化检检查查、、评评审审点点减少少返返工工优化化客客户户接接触触点点消除除或或压压缩缩等等待待和和传传递递时时间间将串串行行活活动动变变成成并并行行活活动动在产产品品开开发发流流程程中中导导入入并并行行工工程程思思想想，，市市场场、、采采购购、、生生产产、、财财务务、、售售后后服服务务等等职职能能部部门门及及早早介介入入，，可可以以加加快快产产品品上上市市时时间间。。消除除或或压压缩缩等等待待和和传传递递时时间间合并并内内部部的的界界面面（（环环节节））流程程中中如如果果涉涉及及得得角角色色太太多多，，就就意意味味着着转转手手的的环环节节太太多多，，容容易易造造成成延延误误，，沟沟通通障障碍碍而而易易出出错错。。IBM信贷贷业业务务流流程程从从客客户户提提出出信信贷贷申申请请到到返返回回信信贷贷结结果果要要经经过过公公司司内内部部5个个环环节节处处理理，，流流程程周周期期要要1－－2周周，，而而流流程程实实际际操操作作性性时时间间不不到到1.5个个小小时时，，大大多多数数时时间间浪浪费费在在公公文文旅旅行行上上，，后后来来将将5个个角角色色合合并并为为2个个角角色色，，结结果果等等待待和和传传递递的的时时间间就就大大为为降降低低，，流流程程的的周周期期缩缩短短为为4个个小小时时。。将专专业业性性相相近近的的作作业业整整合合到到一一个个角角色色去去执执行行，，可可以以提提高高留留成成的的整整体体效效率率，，降降低低人人工工成成本本。。消除除或或压压缩缩等等待待和和传传递递时时间间调整整各各环环节节的的地地理理位位置置，，压压缩缩传传递递时时间间压缩缩每每个个环环节节的的时时间间，，规规定定时时间间期期限限优化化检检查查、、评评审审点点本来来目目的的为了了及及时时发发现现偏偏差差并并加加以以纠纠正正，，以以减减少少损损失失。。实际际执执行行效效果果销售售流流程程中中合合同同评评审审环环节节太太多多，，丧丧失失商商机机物料料采采购购流流程程中中层层层层审审批批，，导导致致采采购购周周期期太太长长产品品开开发发流流程程中中审审批批点点效效率率太太低低等等等等领导导审审批批成成了了行行政政干干预预，，领领导导签签字字的的实实际际作作用用：：体体现现权权力力和和导导致致流流程程周周期期缓缓慢慢优化化检检查查、、评评审审点点实际际执执行行效效果果克莱莱斯斯勒勒公公司司的的办办公公用用品品审审批批流流程程流程程中中控控制制点点过过多多，，降降低低控控制制功功效效某高高科科技技公公司司物物料料报报废废流流程程要要求求4个个签签字字环环节节，，通通常常要要1－－2个个月月。。顺利利通通过过4个个环环节节审审批批签签字字而而报报废废的的贵贵重重仪仪器器竟竟然然发发现现部部分分尚尚可可以以使使用用，，原原因因是是4个个签签字字人人都都没没有有看看到到实实物物，，而而且且这这几几位位领领导导并并没没有有掌掌握握只只有有技技术术人人员员才才有有能能力力判判断断的的、、评评审审结结论论所所需需要要的的信信息息。。优化化检检查查、、评评审审点点优化化流流程程评评审审点点的的方方法法：：根据据发发生生错错误误的的概概率率来来决决定定检检查查、、评评审审点点设设置置的的必必要要性性，，以以及及采采用用抽抽查查还还是是全全部部检检查查；；取消消重重复复审审批批点点，，明明确确审审批批点点的的审审批批目目的的、、要要素素、、输输入入和和输输出出、、责责任任人人，，增增加加审审批批的的透透明明度度；；将不不同同环环节节的的串串行行审审批批变变为为并并行行审审批批，，缩缩短短审审批批时时间间；；根据据控控制制对对象象金金额额的的大大小小，，进进行行分分层层授授权权审审批批；；选择择合合适适的的审审批批人人，，让让最最明明白白的的人人最最有有权权；；采用用窗窗口口式式服服务务或或集集中中式式评评审审，，避避免免提提交交评评审审的的人人员员在在多多个个地地点点来来回回奔奔波波。。减少少返返工工返工工现现象象上门门维维修修服服务务因因少少带带工工具具而而二二次次上上门门；；事先先没没有有与与客客户户沟沟通通而而二二次次上上门门服服务务；；因信信息息不不充充分分而而二二次次、、三三次次评评审审等等返工工原原因因流程程设设计计问问题题只有有高高端端流流程程，，缺缺乏乏子子流流程程、、重重要要活活动动的的操操作作规规范范、、模模板板定定义义，，仅仅凭凭员员工工的的经经验验行行事事易易出出错错；；流程程执执行行问问题题没有有理理解解客客户户需需求求、、对对员员工工缺缺少少培培训训、、没没有有参参考考标标准准，，人人为为造造成成返返工工优化化客客户户接接触触点点缺少少对对客客户户接接触触点点的的深深入入关关注注，，经经常常导导致致客客户户的的投投诉诉太多多客客户户接接触触点点让让客客户户不不方方便便每个个接接触触点点存存在在服服务务质质量量问问题题让顾顾客客多多次次往往返返、、重重填填等等非非增增值值活活动动，，既既延延误误时时间间又又使使顾顾客客不不满满意意。。解决决的的办办法法在客客户户接接触触点点上上尽尽量量减减少少客客户户的的工工作作量量，，通通过过信信息息技技术术等等手手段段简简化化接接触触点点避免免太太多多不不同同的的人人直直接接与与客客户户接接触触，，流流程程设设计计时时明明确确统统一一对对客客户户的的人人员员，，减减少少转转手手，，简简化化接接口口正和和客客户户接接触触点点持续续改改进进获得得和和保保持持竞竞争争优优势势，，须须持持续续改改进进原则则：：建立立成成本本、、盈盈利利能能力力和和绩绩效效信信息息制定定关关键键成成功功要要素素利用用业业务务流流程程分分析析和和ABC信息息提提高高企企业业的的决决策策支支持持能能力力企业业实实施施ABC的的一一般般步步骤骤成本本流流动动的的基基本本模模式式实施施ABC的的基基本本步步骤骤确定ABC范围用途收集财务信息确定作业与流程建立成本流动模式确定成本动因收集成本动因信息

计算作业成本按成本对象计算成本(产品、细分市场等)9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下