《新编国际商务教程》第四章 跨国公司战略联盟

第四章跨国公司战略联盟本章结构第一节战略联盟的定义、类型和特点1第二节跨国公司战略联盟的发展概况2第三节跨国公司战略联盟的动因3第四节战略联盟关系及其治理4本章重点战略联盟是介于企业和市场之间的一种中间组织形式。联盟可以涉及价值链的各个环节，研发联盟、交叉特许、合作生产、管理合同、分包等等，形式多样。本章主要分析战略联盟的特征、战略联盟的动因以及战略联盟的管理与控制。第一节

战略联盟的定义、类型和特点一、定义战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁霍兰德和管理学家罗杰•

奈格尔提出的。跨国公司战略联盟（StrategicAlliancesofTransnationalCorporation）又称公司间协议（Inter-firmAgreement）或国际战略联盟（InternationalStrategicAlliances），是指两个或两个以上的跨国公司为实现某一个或若干个战目标，以签订长期或短期契约为形式而建立的局部性相互协作、彼此互补的合伙、合作的联合关系，其主要目的就是“通过外部合伙关系而非内部增值来提高企业的经营价值”。“战略联盟”覆盖了从合同契约到许可证生产、物流供应链关系、产权合资企业等方面的管理模式（Gulati&Singh，1998）。Contractor将战略联盟定义为：两个或两个以上的企业通过任意形式的合作，在一次性的短期合同到完全合并这两种极端形式之间的所有其他合作形式，都可以归入战略联盟的范畴。下图给出了合作关系中一些常见的类型。战略联盟仅有一次的短期合同契约“合作伙伴”契约（如：组合出售或者培训）中期的契约关系（如：许可证生产）中长期供应链关系产权合资企业完全并购或者绿地投资战略联盟的期望寿命典型的规模和结果伙伴之间的相互信任更短/更小更高战略联盟具有如下三个特点：（1）两个或两个以上企业结成联盟来追求一系列共同的目标，但每个联盟伙伴仍保持其各自的独立性；（2）联盟企业共享联盟带来的利益并控制所分配的任务的执行；（3）联盟企业在一个或多个关键战略领域（如技术、产品）不断地做出贡献。联盟主要分为三种，即非传统性合约（非股权为基础的合约）、少数股权联盟和合资企业。企业间关系的类型

二、战略联盟的性质与基本特征传统上，企业会避免与竞争对手协作，但是今天他们（至少他们中的大多数）已经改变了这种态度，他们现在更乐于合作。合作竞争这种新竞争模式，通过准市场组织降低了交易成本，减少了不确定性，同时使合作伙伴能共享专业化分工的好处和长期稳定性的收益。战略联盟不仅能够降低成本，而且还增强了企业价值创造能力，降低经营风险，维持竞争能力和促进企业成长等等。总之，战略联盟的特点是为竞争而合作，靠合作来竞争。战略联盟就其本身而言是非常复杂的，它可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。战略联盟不涉及参与企业的所有权结构的变化，也就是说，联盟中的企业仍保持着各自独立的所有权。企业之间的合作是松散性的，也正因为如此，企业具有更大的灵活性和更多的选择机会。从不同角度考察战略联盟的性质：

1、从组织形式来看，战略联盟是介于企业和市场之间的一种中间组织形式。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的界限。

2、从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。协作关系主要表现在：（1）平等性。（2）开放性。（3）长期性。（4）互补性。3、从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，也不是临时的权宜之计，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。企业之所以结成战略联盟，一般不是为了临时的市场变化和应急措施，而是着眼于构造企业未来的竞争环境或核心能力。因此，联盟的绩效往往不是以短期的利润作为衡量标准，而是以能否提高企业的竞争力和获得长期的竞争优势作为更重要的目标。合作伙伴选择联盟类型竞争者非竞争者股权联盟合竞模式价值链活动效果战略联盟非股权联盟市场营销合作伙伴关系对内合作对外竞争竞争中合作先合作后竞争生产合作伙伴关系R&D合作伙伴关系供应商合作伙伴关系竞争优势战略联盟模型

第二节

跨国公司战略联盟的发展概况战略联盟的数量自20世纪80年代中期以来一直在稳步上升。在1987—1997年间，战略联盟的数量以每年25%的速率增长。20世纪90年代跨国公司之间的战略联盟在信息技术、生物制药、汽车等高技术产业表现得最为突出。大多数联盟协议集中在高技术产业：汽车、航空航天、通信、计算机、电气。美国与欧共体的公司之间合作协议最多，其次是欧共体和日本之间，再次是美国和日本公司之间的。第三节跨国公司战略联盟的动因第一，以产业全球化和市场全球化为主要特征的经济全球化是跨国公司构建战略联盟的最主要的推动力。第二，信息和通讯技术的发展是战略联盟形成的技术基础，为跨国公司实施全球化经营管理创造了更为便利的条件。第三，当代国际分工的进一步发展使战略联盟在世界范围蓬勃兴起。第四，产业边界日益模糊和技术不断融合的趋势是组建战略联盟的重要推动力。第五，产品生命周期缩短、研发成本倍增，迫使企业通过战略联盟来共享资源和共担风险。第六，通过战略联盟可以实现资源互补，产生协同效应，同时在速度上战胜竞争对手。第七，战略联盟可以帮助企业制定和主导行业技术标准，引导市场发展和运行轨迹，塑造未来竞争环境。第八，战略联盟可以产生学习和创新效应。案例分析:微软—英特尔联盟何以巩固第四节战略联盟关系及其治理

多茨(Doz,1998)在《联盟的优势》一书中则通过战略联盟的三种主要类型来分析联盟伙伴的贡献及其对联盟的影响：1.领袖企业推动型联盟：规模经济和范围经济往往是其动因。在完全的专业化分工情况下，每个伙伴都带来独特的贡献。合作伙伴实际上都是领袖企业，而且双方存在对等的相互依赖。领头企业之间的协作有时会有“串谋”的嫌疑。2.跟随者推动型联盟。同一产业的跟随者之间的联盟大多是由互补性和专业化分工推动的。这些企业单独行动时总是处于落后地位，而拴在一起时则成为挑战者。3.新来者推动型联盟：新来者的联盟一般是最稳定的，因为伙伴都具有一个共同的战略目标：他们或者已经贡献互补性和专业化分工的资产或是受到竞争压力而寻求更高的效率和进一步专业化分工。一个联盟的价值创造必须注意以下几点：（1）评估每个伙伴对联盟的贡献；（2）就联盟的范围和各自的任务达成协议；（3）成功联盟的衡量标准包括竞争力的增强、专业化分工合作和任务的完成。此外，学习的效应必须以不同的方式衡量，而不能以短期的财务利润来衡量；（4）联盟的进展以及维持时间的长短；（5）在主要价值创造区域紧张程度的增加。合作伙伴贡献的价值难以估算，其原因在于：（1）联盟伙伴带来的不可交易资产的价值难以估算。（2）每个伙伴对联盟成功的相对贡献难以估算，甚至事后都难。（3）一个