第章-企业的竞争战略

战略

管理——第6章企业的竞争战略(竞争优势的战略分析)

明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最大的和最富有的公司,也难以承受这种危险,即便是最小的什业也应警惕这种危险.

——德鲁克

美国《商业周刊》曾刊文讨论了商业领域竞争优势的问题。文章认为，竞争优势并非一成不变，企业只有不断创新才能立于不败之地。

《商业周刊》撰文：

企业保持竞争优势必须不断创新

文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色，还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。

文章指出，少数出类拔萃的公司选择了不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快。这些商界“变色龙”学会了如何相对从容地适应社会、经济和商业竞争环境的迅速变化。

成功的企业往往并不满足于固守阵地，捍卫现有的竞争优势，而是与时俱进，不断提出新的构想。一些构想听起来有点疯狂，但没有关系。在日新月异的今天，创新风气至关重要。这正如亚马孙公司首席执行官杰夫·贝索斯去年对一群斯坦福大学的学生所说：“创新总是引领你走上人们认为不可思议的道路。”主要内容竞争优势的概述一二竞争优势的分析

一、竞争优势概述

（一）竞争优势的含义

企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来的超过竞争对手的强势环节、因素及能力等的总称。具体来讲，所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。

张维迎：我们到底有什么竞争优势

加入WTO后，中国企业要成功走向国际化，首先需要进行战略思维的转变。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好。行业也不再分哪个好不好或赚不赚钱，今后将不存在好的行业，只有好的企业；或者说不存在坏的行业，只有坏的企业，全看自己做得如何。

这种战略思维的转变十分重要，直接关系到中国企业能否成功走向国际化。

讨论（作业）：

我们身边有很多的企业，

你知道哪些企业具有突出的竞争优势？

中国的企业的竞争优势表现在哪些方面

二、竞争优势分析

（二）竞争优势的战略分析——资源和能力分析

同样的外部环境，为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密切关系。企业战略的选择是外部环境与内部条件相互动态作用的产物。

资源的的类型型与内内容有形资源无形资源财务资源：金融性资源融资能力；企业内部产生现金流能力。

技术资源：专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。

物理性资源：设施和设备的性能和地理位置；（实体）获得原材料的渠道和价格。

创新资源：高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合。平。声誉：在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印在供应商中的声誉。人力资资源：：管理者者及员员工的的素质质、技技术水水平、、骨干干队伍伍情况况、员员工忠忠诚感感；企企业培培训力力量和和水平平。二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析慢周期期的资资源：：专利品品牌强烈的的保护护屏障障标准周周期的的资源源：大规模模标准准化生生产达到有有效生生产的的过程程短周期期的资资源：：容易被被模仿仿的技技术一定的的市场场知名名度强弱企业资资源可可持续续性的的层次次二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析资源强势资源弱势资源强势资源弱势资源强势资源弱势二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析潜在资源强势和竞争能力·战略富有影响力，在关键领域内拥有有竞争价值的技巧和专业知识；·财务基础强大，有充足的财务资源来发展业务；·品牌认知度／公司声誉很高；·被公认为市场领导者，拥有富有吸引力的客户群体；·能够利用规模经济和／或学习及经验曲线效应；·专有技术／卓越的技术技能／重要的专利；·与竞争对手相比拥有卓越的智力资本；·产品创新技能；·得到证实的、能够改善生产流程的技能；·对电子商务技术和流程的巧妙利用·良好的客户服务的声誉；·与竞争对手相比更好的产品质量；·广泛的市场覆盖范围和／或强大的全球分销能力；·与其他能够提供有价值的技术、能力租／或有吸引力的市场的公司之间的联盟／建立合伙企业。·成本优势；·强大的广告和促销能力；二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析潜在资源弱势和竞争缺陷·没有明确的战略方向；·设施过时；·资产负债状况很差，债务负担过重；·同关键的竞争对手相比，整体单位成本过高；·一些关键的技能或能力正在丧失／缺乏管理深度／与处于领先地位的竞争对手相比缺乏智力资本；·因为……公司的赢利水平低于平均水平；·被内部的经营问题困扰；·在开展电子商务活动方面的能力和战略落后于竞争对手；·同竞争对手相比产品线过于狭窄；·品牌形象或声誉不佳或很低；·与关键的竞争对手相比，其分销商网络更差，并且／或缺乏足够的全球分销能力；·与竞争对手相比，低于平均水平的电子商务系统和能力；·缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金支持；·大量利用率很低的工厂生产能力；·产品质量和／或研发和／或技术性技巧方面落后。二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析公司所面临的潜在机会·客户群会扩大，或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场；·扩展产品线的宽度，满足更多顾客的需要；将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务；·利用公司现有的技巧或专业知识开拓新的产品线或进入新领域；·利用互联网和电子商务技术大幅度地削减成本和／或寻找新的能促进销售额增长的机会；·前向或后向整合；·有吸引力的市场的进入障碍正在降低；·因为在一个或更多的细分市场上的需求大幅度增长，从而有能力快速发展；·购并竞争对手或者拥有有吸引力的专业知识的公司；·所建立的有关联盟或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力·有机会充分利用新技术；·市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌或声誉的机会。

二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——资源分分析危及公司利益的外部威胁·强大的新竞争对手很可能会进入市场；·替代品抢占公司的销售额；·新兴的实施电子商务战略的互联网公司所造成的越来越激烈的挑战；·行业内竞争对手之间的竞争日益激烈——可能导致利润率下降；·市场增长率下降；·有关部门所采取的管理措施会使公司付出很高的成本；·客户或供应商的谈判能力提高；·购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动；·不利的人口特征的变动可能会造成对公司产品需求减少的威胁；·容易受到行业驱动因素的冲击。二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——能力分分析能力分分析：：功能分分类法法价值链链分析析法二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——能力分分析功能分分析法法：主要是是根据据每个个企业业生产产经营营所必必须的的各项项功能能来分分析其其能力力。功能区域企业能力公司管理

信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统……较强的协调和综合的管理信息系统二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——能力分分析价值链链分析析法：：企业能能力是是建立立在企企业各各项资资源组组合基基础上上的,价值链链分析析是识识别企企业基基本能能力的的分析析方法法.价值链链的定定义波特教教授认认为：：企业业每项项生产产经营营活动动都是是其创创造价价值的的经济济活动动，那那么，，企业业所有有的互互不相相同但但又相相互关关联的的生产产经营营活动动，便便构成成了创创造价价值的的一个个动态态过程程，即即价值值链。。二、竞竞争优优势分分析（二））竞争争优势势的战战略分分析——能力分分析价值链链分析析法：：价值链链是企企业所所从事事的各各种活活动（（如设设计、、生产产、营营销、、发运运以及及支持持性活活动等等）的的集合合体。。一个价价值链链显示示了对对于消消费者者来说说产品品（生生产））的整整体价价值，，价值值链把把总价价值展展开它它是由由价值值活动动和差差额两两部分分组成成。企业的的活动动分为为两大大类：：1．基本活活动：：主要涉涉及如如何将将企业业的输输入有有效地地转化化为输输出。。这部部分活活动直直接与与顾客客发生生各种种联系系。主主要包包括：：①供应活活动（来料料储运运）：：包括括资源源接收收、储储存、、分配配、材材料料处处理、、库存存控制制和运运输等等；②生产活活动（生产产运营营）：：将各各种输输入转转化为为最终终的产产品和和服务务，如如制造造、工工艺和和测试试等；；③销售活动（市场营销销）：包括括消费行为为研究、广广告和促销销活动；④发送活动（外部后勤勤）：包括括产品接受受、储存和和分销活动动；⑤服务活动（商务支持持和顾客服服务）：包包括安装、、维修、培培训、提供供备件等。。二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析法：二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析法：2．辅助活动：：主要体现为为一些内部部管理活动动。可以分分为下列方方面：①采购及基础础性活动：计划、财财务、质量量控制及法法律服务等等；②技术开发（（技术活动动）：技术开发、、技术创新新和发明等等；③人力资源管管理与开发发：人员的招招聘、选拔拔、培训、、补偿及激激励等；④企业基础管管理活动企业基础设设施管理人力资资源技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售利润辅助活动基本活动服务波特的价值值链二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析法：二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析法：价值链分析析的意义从企业的观观点来看，，价值链分分析可以使使企业管理理人员更好好地理解企企业的资源源和能力，，更好地把把握企业显显在和潜在在的困难或问题题。从行业的角角度来看，，通过价值值链分析可可以更好地地理解本企企业相对于于关键客户户和供应商商的竞争位置。二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析的操作和和运用明确活动分分配成本检查价值链链明确使公司司有别于其其他企业的的活动确立企业的的优势价值系统供应商价值值链经经销商价价值链顾顾客价价值链价值体系企业价值链二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链分析析二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析价值链间的的联系二、竞争优优势分析（二）竞争争优势的战战略分析——能力分析企业的能力力往往是企企业各项资资源有机结结合、相互互作用的结结果，企业业能力的发发挥还涉及及到企业的的组织结构构。越是综综合的企业业能力，所所涉及的面面更广，包包含许多特特定的企业业能力。企业能力是是多样化、、多层次的的，但市场场竞争使人人们更多重重视企业的的“核心能能力”或““特殊能力力”——能够帮助企企业建立竞竞争优势的的能力。竞争战略外部环境五力分析内部环境资源,能力和核心心能力可持续的竞竞争优势竞争优势的种类成本和质量优势时间和专有知识优势设置进入障碍实力优势二、竞争优优势的分析析（三）企业业竞争优势势的种类二、竞争优优势的分析析（三）企业业竞争优势势的种类第一，成本本优势即生产同样样产品的成成本比别人人更低。比比如中国国国际集装箱箱集团公司司之所以成成功，就是是因为成本本比韩国、、新