企业二次创业的领导与管理课件

企业二次创业的

领导与管理

中国人民大学孙健敏教授1版权所有请勿做商业用途企业二次创业的

领导与管理

中国人民大学孙健敏教孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源教授，博士生导师，纽约州立大学管理学院兼职教授，香港浸会大学商学院兼职教授，国际劳工组织人力资源管理项目特聘专家，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、韩国等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度设计、人员素质测评、领导艺术与管理技能等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达集团、TCL集团、万家乐股份公司、山东六和集团、江苏双良集团、广州蓝月亮有限公司等多家企业高级管理顾问，曾经为天津中美史克、珠海华丰集团、北京飞机维修工程有限公司、中央电视台、北京达因集团、长天计算机系统有限公司、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、中国电子进出口总公司、大亚湾核电站、大鹏证券、中国证券协会等多家企业提供管理咨询和管理培训。2版权所有请勿做商业用途孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源今天的内容为什么要谈二次创业重新认识企业重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战学会用人中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼3版权所有请勿做商业用途今天的内容为什么要谈二次创业3版权所有请勿做商业用途为什么要谈二次创业中国社会的特点中国人的特点企业兴衰的经验与教训4版权所有请勿做商业用途为什么要谈二次创业中国社会的特点4版权所有请勿做商业用途中国经济的现状过剩经济与短缺经济无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化5版权所有请勿做商业用途中国经济的现状过剩经济与短缺经济5版权所有请勿做商业用途中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁6版权所有请勿做商业用途中国社会的特点急速转型6版权所有请勿做商业用途中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱7版权所有请勿做商业用途中国人的特点无信仰7版权所有请勿做商业用途近年来中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚山东秦池河南双汇银广厦事件8版权所有请勿做商业用途近年来中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团8版权所有请勿做商业十大反思

北京红高粱快餐公司总经理乔赢反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。9版权所有请勿做商业用途十大反思

北京红高粱快餐公司总经理乔赢反思1：成长策略这是些什么性质的问题？

为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？10版权所有请勿做商业用途这是些什么性质的问题？

为什么会犯这样的错误？是因为他们不够是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误11版权所有请勿做商业用途是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我11版权所有可能的解释：我们对企业组织缺乏认识和了解我们对市场经济缺乏了解我们对人类思维和行为的规律缺乏了解我们对人生的意义缺乏正确的理解12版权所有请勿做商业用途可能的解释：我们对企业组织缺乏认识和了解12版权所有请勿做海尔和华为的经验规范管理企业文化人力资源13版权所有请勿做商业用途海尔和华为的经验规范管理13版权所有请勿做商业用途海尔的经营哲学以人为本系统协调日清日高14版权所有请勿做商业用途海尔的经营哲学以人为本14版权所有请勿做商业用途海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品15版权所有请勿做商业用途海尔人发展定律先造人才，再造名牌15版权所有请勿做商业用途斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力16版权所有请勿做商业用途斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：16版权所有请勿做商华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。17版权所有请勿做商业用途华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦管理体系坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。分工合理与灵活应变的组织体制民主决策，权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。18版权所有请勿做商业用途管理体系坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。1价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。19版权所有请勿做商业用途价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险重新认识企业中国没有企业中国没有企业管理研究失败企业成长发展的规律20版权所有请勿做商业用途重新认识企业中国没有企业20版权所有请勿做商业用途

中国500家企业的调查如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量21版权所有请勿做商业用途

中国500家企业的调查如何提高竞争力？21版权所有请勿

中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价22版权所有请勿做商业用途

中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象22版权所中国没有企业企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负盈亏重新定义员工与企业的关系23版权所有请勿做商业用途中国没有企业企业是一个经济组织赢利23版权所有请中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商中国数千年的管理思想针对三种组织洋务运动与实业家18世纪欧洲的工业（产业革命）西方经济学与管理学思想的演变24版权所有请勿做商业用途中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商24版权所研究失败苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）美国安然公司世界电信公司25版权所有请勿做商业用途研究失败苹果电脑公司的遭遇25版权所有请勿做商业用途荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。26版权所有请勿做商业用途荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年26追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。27版权所有请勿做商业用途追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；27版权所有企业成长的阶段性第一阶段：通过创造成长第二阶段：通过指导成长第三阶段：通过授权成长第四阶段：通过协调成长第五阶段：通过合作成长28版权所有请勿做商业用途企业成长的阶段性第一阶段：通过创造成长28版权所有请勿做商

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5

大

组

织

规

模

小

年轻

组织年龄成熟

企业不同成长阶段的危机通过创造成长通过指导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？29版权所有请勿做商业用途阶段1阶段2阶段3阶段4不同发展阶段企业的性质

第一阶段：创业

第二阶段：分工和职能化

第三阶段：创新与协作

第四阶段：分权与自主

第五阶段：巨型化与国际化30版权所有请勿做商业用途不同发展阶段企业的性质

第一阶段：创业

第二不同阶段的目标与任务

一开发、制造产品，打入市场

二提高生产率和质量，降低成本

三适应市场变化，创造新产品，

开发新市场

四事业多元化，市场扩张

五跨国经营，全球化31版权所有请勿做商业用途不同阶段的目标与任务

一开发、制造产品，不同阶段的组织结构

一简单型，非正式职位关系

二职能型，专业型

三团队结构，矩阵结构

四事业部制

五网络结构，矩阵结构32版权所有请勿做商业用途不同阶段的组织结构

一简单型，非正式职不同阶段的领导方式

一独裁式，专制式，协商式

二集权式，专家式

三协调，目标管理，参与式

四授权，目标管理，战略管理

五委员会制33版权所有请勿做商业用途不同阶段的领导方式

一独裁式，专制式，协成长危机

一领导危机，管理危机

二自主危机，人才流失

三协调危机，规模与协调矛盾

四控制危机，资源分散危机

五文化危机，综合危机34版权所有请勿做商业用途成长危机

一领导危机，管理变革重点

一招聘职业经理，建立正式结构

二克服僵化，鼓励进取

三集中政策，分散经营

四加强投资管理，流程重整

五信息集成，全球战略

35版权所有请勿做商业用途变革重点

一招聘职业经国有企业改革的三个门槛除所有制外，还有三个制约因素：领导体制（治理结构）员工的心理契约管理制度36版权所有请勿做商业用途国有企业改革的三个门槛除所有制外，还有三个制约因素：36版权合资企业的问题文化整合技术创新品牌效应管理制度37版权所有请勿做商业用途合资企业的问题文化整合37版权所有请勿做商业用途结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。38版权所有请勿做商业用途结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。39版权所有请勿做商业用途彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野安德鲁•葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。40版权所有请勿做商业用途安德鲁•葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时比尔•盖茨80年代是追求质量的年代90年代是追求流程重整的年代21世纪前十年是讲究速度的年代什么是速度？速度就是变化。41版权所有请勿做商业用途比尔•盖茨80年代是追求质量的年代41版权所有请勿做商业用组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件理解管理工作是基础42版权所有请勿做商业用途组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变42版权所有制约企业发展的7S战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。为什么？43版权所有请勿做商业用途制约企业发展的7S战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的重新认识管理与管理者管理是借力而行管理的效果与效率有效的管理者与成功的管理者44版权所有请勿做商业用途重新认识管理与管理者管理是借力而行44版权所有请勿做商业用管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。45版权所有请勿做商业用途管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程45版权所管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化46版权所有请勿做商业用途管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化46版权所有请管理的实质管理就是通过

别人

来实现预定的目标47版权所有请勿做商业用途管理的实质管理就是通过

别人

来实现预定的目标47版权所有通俗地讲：管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事管理是“用人”48版权所有请勿做商业用途通俗地讲：管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事48版不同层次管理者的职能：高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出效率49版权所有请勿做商业用途不同层次管理者的职能：高层造势49版权所有请勿做商业用途管理者要分清

“管人”与“做事”管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。管理者通过做事来影响别人50版权所有请勿做商业用途管理者要分清

“管人”与“做事”管理者不生产具体的判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。51版权所有请勿做商业用途判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于因此：管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手52版权所有请勿做商业用途因此：管理者更像教练，而不是选手52版权所有请勿做商业用途管理的效果与效率

评价管理者有效性的两个维度效率Efficiency

把事情做对，做正确Dothethingsright效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings53版权所有请勿做商业用途管理的效果与效率

评价管理者有效性的两个维度效率Effi两种管理者：有效的管理者成功的管理者54版权所有请勿做商业用途两种管理者：有效的管理者54版权所有请勿做商业用途管理者从事的四种活动：传统的管理活动：决策、计划、控制沟通：与其他人交流信息人力资源管理：人员的配置、奖惩、晋升网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往55版权所有请勿做商业用途管理者从事的四种活动：传统的管理活动：决策、计划、控制55版三种管理者比较不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。56版权所有请勿做商业用途三种管理者比较不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。56版所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作要有所侧重。无论是工作本身的要求，还是管理者自己的精力和时间，都不允许他四面出击。57版权所有请勿做商业用途所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作二次创业必须回答的三个问题促使我们成功的主要因素是什么？这些因素能否保证我们继续成功下去？要保持成长，我们还需要什么？58版权所有请勿做商业用途二次创业必须回答的三个问题促使我们成功的主要因素是什么？58二次创业的核心问题高层管理者，尤其是创业者的自我超越组织管理的制度化和规范化59版权所有请勿做商业用途二次创业的核心问题高层管理者，尤其是创业者的自我超越59版权管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论2行为科学（人际关系）理论3系统管理理论4权变理论60版权所有请勿做商业用途管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论60版权所有古典（科学）管理学派1890年至今代表人物泰勒F.Taylor1903年工厂管理1911年科学管理原理1912年对国会的证词时间——动作研究计件工资制61版权所有请勿做商业用途古典（科学）管理学派1890年至今61版权所有请勿做商业用泰勒的管理原则用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。与工人们衷心合作，保证步调的一致性。科学地挑选工人，并对他们进行培训。管理者和工人都应努力地承担更多的责任，管理者应该比工人更胜任工作。62版权所有请勿做商业用途泰勒的管理原则用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。62亨利.法约尔（H.Fayol）

1916年工业管理和一般管理企业的活动财务的商业的安全的技术的会计的管理的管理者的活动63版权所有请勿做商业用途亨利.法约尔（H.Fayol）

1916年工业管理和一法约尔的管理功能观计划组织指挥协调控制64版权所有请勿做商业用途法约尔的管理功能观计划64版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：劳动分工职权和职责统一严格的纪律命令的统一目标一致个人利益服从总体利益公平的报酬65版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：劳动分工65版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：集中与分散相结合等级序列秩序和规范公正人员的稳定首创（创新）精神团结精神（团队精神）66版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：集中与分散相结合66版权所有请勿做现代的管理功能观计划组织

导领控制67版权所有请勿做商业用途现代的管理功能观计组织行为科学（人际关系）学派1930年至今工业心理学的诞生1912年心理学与工业效率霍桑实验梅尧E.Mayo社会人假设人性化管理68版权所有请勿做商业用途行为科学（人际关系）学派1930年至今68版权所有请勿做商系统管理学派1950年以后社会系统学派技术系统学派决策理论学派数学学派69版权所有请勿做商业用途系统管理学派1950年以后69版权所有请勿做商业用途系统管理学派的模型输入过程输出70版权所有请勿做商业用途系统管理学派的模型输入过程系统理论的两个思路：企业是在社会大系统中运作的一个子系统，不可避免地受大系统的影响。管理者的主要任务就是决策，如何保证决策的理性化，是管理者要解决的主要问题。71版权所有请勿做商业用途系统理论的两个思路：企业是在社会大系统中运作的一个子系统，不权变理论：费德勒F.Fiedler是从研究有效的领导方式演变而来的。没有绝对有效的管理。任何管理理论和技术都有其相对性。72版权所有请勿做商业用途权变理论：费德勒F.Fiedler是从研究有效的领导方权变的因素管理者的特点下属的特点工作任务的特点组织文化外部环境73版权所有请勿做商业用途权变的因素管理者的特点73版权所有请勿做商业用途中国管理者面临的挑战

管理的新问题管理者自身的变化员工的变化技术的变化消费者的变化竞争对手的变化组织规模的变化74版权所有请勿做商业用途中国管理者面临的挑战

管理的新问题管理者自身的变化74版权所对管理的影响管理思想与方式：从经验到科学资源紧张，竞争者多管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾75版权所有请勿做商业用途对管理的影响管理思想与方式：从经验到科学75版权所有请勿做对管理者的要求因为忙碌，要有精力和体力因为交往，要懂交往规律和技巧因为困难多，要有强烈的动机因为工作杂，要能沟通和协调因为机会多，要会选择和决策因为要控制，要有权威因为团队运作，要懂组织理论因为系统运作，要了解宏观环境76版权所有请勿做商业用途对管理者的要求因为忙碌，要有精力和体力76版权所有请勿做商管理者的能力模式

高层技术中层能力基层人际能力概念能力沟通能力77版权所有请勿做商业用途管理者的能力模式人概念能力中国企业管理者的能力模式工程师+销售员78版权所有请勿做商业用途中国企业管理者的能力模式工程师+销售员78版权所有请勿做商中国企业管理者的双重使命用人（靠制度）育人（靠文化）职业化79版权所有请勿做商业用途中国企业管理者的双重使命用人（靠制度）79版权所有请勿做商任何人做任何事情都需要三种信息做什么怎样做为什么做后两个问题中国人没有解决80版权所有请勿做商业用途任何人做任何事情都需要三种信息做什么80版权所有请勿做商业中层主管的职能理解与领会政策与意图了解下属心态支持下属工作配合同事工作沟通与协调监督与落实81版权所有请勿做商业用途中层主管的职能理解与领会政策与意图81版权所有请勿做商业用用人的原则认识自我认识员工82版权所有请勿做商业用途用人的原则认识自我82版权所有请勿做商业用途关于人的定律一个人不可能胜任太多的工作一项工作不可能任何人都胜任每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作找准自己的位置，既是个人成功的关键，也是对组织有所贡献的前提83版权所有请勿做商业用途关于人的定律一个人不可能胜任太多的工作83版权所有请勿做商认识自我我们都有惰性我们都容易自以为是我们容易站在自己的立场上看问题我们容易安于现状，不思进取84版权所有请勿做商业用途认识自我我们都有惰性84版权所有请勿做商业用途专业技术人员做管理的弱点思维方式（思维定势）行为习惯兴趣爱好85版权所有请勿做商业用途专业技术人员做管理的弱点思维方式（思维定势）85版权所有请认识别人人是有思想有感情的动物人需要尊重和理解人需要沟通人在大多数情况下是非理性的人的观点和行为受所处地位的影响人的习惯是生活方式的内化人的工作结果需要认可与肯定86版权所有请勿做商业用途认识别人人是有思想有感情的动物86版权所有请勿做商业用途了解员工管理者需要了解下属的：Can能做什么？Will愿意做什么？Fit适合做什么？87版权所有请勿做商业用途了解员工管理者需要了解下属的：87版权所有请勿做商业用途能做什么？个人内部状态与外部绩效的结合既要看到现在，又要了解过去；既要观察外在的，又要推测内在的88版权所有请勿做商业用途能做什么？个人内部状态与外部绩效的结合88版权所有请勿做商愿望个人内部状态从外部表现推测内部状态89版权所有请勿做商业用途愿望个人内部状态89版权所有请勿做商业用途适合：个人条件与工作要求的结合既要了解人（的特点）又要了解工作（的规范和职责）90版权所有请勿做商业用途适合：个人条件与工作要求的结合90版权所有请勿做商业用途员工的工作动机是什么

（员工为什么工作）？利益驱动事业驱动良心驱动注意：工作动机是有阶段性的，与人的需要密切相关91版权所有请勿做商业用途员工的工作动机是什么

（员工为什么工作）？利益驱动91版权所人员任用的原则贤者居上能者居中巧者居下智者居侧92版权所有请勿做商业用途人员任用的原则贤者居上92版权所有请勿做商业用途中国企业管理的系统模式组织建设机制建设文化建设93版权所有请勿做商业用途中国企业管理的系统模式组织建设93版权所有请勿做商业用途组织建设财产结构组织结构管理结构作业结构（流程）决策体制领导体制权威体制监督体制沟通渠道信息沟通信息流向沟通手段94版权所有请勿做商业用途组织建设机制建设

牵引机制激励机制约束机制

动力机制双向选择淘汰机制能上能下新陈代谢自我改造创新机制技术革新组织再造95版权所有请勿做商业用途机制建设文化建设管理战术管理思想管理技术管理制度

价值评价价值体系价值实现

价值分配成长理念经营理念人才理念资本理念96版权所有请勿做商业用途文化建设中国企业领导者的修炼追求高层次培养感召力提升素养转变思维方式97版权所有请勿做商业用途中国企业领导者的修炼追求高层次97版权所有请勿做商业用途1领导的层次形式领导：强制、命令行为领导：指导、指挥心理领导：启发、诱导因此：领导者应该具有传教士的本领98版权所有请勿做商业用途1领导的层次形式领导：强制、命令98版权所有请勿做商业用领导者的感召力能力力量人格力量精神力量所以：领导者应该是思想家99版权所有请勿做商业用途领导者的感召力能力力量99版权所有请勿做商业用途领导者的素养见识、学识、胆识魄力、魅力、威力雄心、热心、公心100版权所有请勿做商业用途领导者的素养见识、学识、胆识100版权所有请勿做商业用途转变观念与思维方式观念与思维方式是制约人的行为的决定因素思维方式是文化的积淀某种思维方式的长期运作就形成思维定势101版权所有请勿做商业用途转变观念与思维方式观念与思维方式是制约人的行为的决定因素10

思维变则态度变

态度变则习惯变

习惯变则人格变

人格变则人生变102版权所有请勿做商业用途

思维变则态度变

态度变则习惯变

习惯变则人格变

人格变谢谢各位103版权所有请勿做商业用途谢谢各位103版权所有请勿做商业用途演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！企业二次创业的

领导与管理

中国人民大学孙健敏教授105版权所有请勿做商业用途企业二次创业的

领导与管理

中国人民大学孙健敏教孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源教授，博士生导师，纽约州立大学管理学院兼职教授，香港浸会大学商学院兼职教授，国际劳工组织人力资源管理项目特聘专家，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、韩国等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度设计、人员素质测评、领导艺术与管理技能等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达集团、TCL集团、万家乐股份公司、山东六和集团、江苏双良集团、广州蓝月亮有限公司等多家企业高级管理顾问，曾经为天津中美史克、珠海华丰集团、北京飞机维修工程有限公司、中央电视台、北京达因集团、长天计算机系统有限公司、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、中国电子进出口总公司、大亚湾核电站、大鹏证券、中国证券协会等多家企业提供管理咨询和管理培训。106版权所有请勿做商业用途孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源今天的内容为什么要谈二次创业重新认识企业重新认识管理与管理者管理科学的历史沿革中国管理者面临的挑战学会用人中国企业管理的系统模式中国企业领导者的修炼107版权所有请勿做商业用途今天的内容为什么要谈二次创业3版权所有请勿做商业用途为什么要谈二次创业中国社会的特点中国人的特点企业兴衰的经验与教训108版权所有请勿做商业用途为什么要谈二次创业中国社会的特点4版权所有请勿做商业用途中国经济的现状过剩经济与短缺经济无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化109版权所有请勿做商业用途中国经济的现状过剩经济与短缺经济5版权所有请勿做商业用途中国社会的特点急速转型机会太多制度不完善价值混乱浮躁110版权所有请勿做商业用途中国社会的特点急速转型6版权所有请勿做商业用途中国人的特点无信仰无规矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱111版权所有请勿做商业用途中国人的特点无信仰7版权所有请勿做商业用途近年来中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚山东秦池河南双汇银广厦事件112版权所有请勿做商业用途近年来中国企业的经验与教训沈阳飞龙集团8版权所有请勿做商业十大反思

北京红高粱快餐公司总经理乔赢反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。113版权所有请勿做商业用途十大反思

北京红高粱快餐公司总经理乔赢反思1：成长策略这是些什么性质的问题？

为什么会犯这样的错误？是因为他们不够聪明吗？是因为他们能力不强吗？是因为他们没有关系吗？是因为竞争对手过于强大吗？114版权所有请勿做商业用途这是些什么性质的问题？

为什么会犯这样的错误？是因为他们不够是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误115版权所有请勿做商业用途是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我11版权所有可能的解释：我们对企业组织缺乏认识和了解我们对市场经济缺乏了解我们对人类思维和行为的规律缺乏了解我们对人生的意义缺乏正确的理解116版权所有请勿做商业用途可能的解释：我们对企业组织缺乏认识和了解12版权所有请勿做海尔和华为的经验规范管理企业文化人力资源117版权所有请勿做商业用途海尔和华为的经验规范管理13版权所有请勿做商业用途海尔的经营哲学以人为本系统协调日清日高118版权所有请勿做商业用途海尔的经营哲学以人为本14版权所有请勿做商业用途海尔人发展定律先造人才，再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品119版权所有请勿做商业用途海尔人发展定律先造人才，再造名牌15版权所有请勿做商业用途斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力120版权所有请勿做商业用途斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：16版权所有请勿做商华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。121版权所有请勿做商业用途华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦管理体系坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。分工合理与灵活应变的组织体制民主决策，权威管理自由雇佣制与内部劳动力市场人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。122版权所有请勿做商业用途管理体系坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。1价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。123版权所有请勿做商业用途价值评价与价值分配评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险重新认识企业中国没有企业中国没有企业管理研究失败企业成长发展的规律124版权所有请勿做商业用途重新认识企业中国没有企业20版权所有请勿做商业用途

中国500家企业的调查如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量125版权所有请勿做商业用途

中国500家企业的调查如何提高竞争力？21版权所有请勿

中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价126版权所有请勿做商业用途

中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象22版权所中国没有企业企业是一个经济组织赢利企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负盈亏重新定义员工与企业的关系127版权所有请勿做商业用途中国没有企业企业是一个经济组织赢利23版权所有请中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商中国数千年的管理思想针对三种组织洋务运动与实业家18世纪欧洲的工业（产业革命）西方经济学与管理学思想的演变128版权所有请勿做商业用途中国没有企业管理中国历史上的农业文明重农轻商24版权所研究失败苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）美国安然公司世界电信公司129版权所有请勿做商业用途研究失败苹果电脑公司的遭遇25版权所有请勿做商业用途荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50生日之前就夭折了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。130版权所有请勿做商业用途荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年26追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。131版权所有请勿做商业用途追求长寿能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；27版权所有企业成长的阶段性第一阶段：通过创造成长第二阶段：通过指导成长第三阶段：通过授权成长第四阶段：通过协调成长第五阶段：通过合作成长132版权所有请勿做商业用途企业成长的阶段性第一阶段：通过创造成长28版权所有请勿做商

阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5

大

组

织

规

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小

年轻

组织年龄成熟

企业不同成长阶段的危机通过创造成长通过指导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？133版权所有请勿做商业用途阶段1阶段2阶段3阶段4不同发展阶段企业的性质

第一阶段：创业

第二阶段：分工和职能化

第三阶段：创新与协作

第四阶段：分权与自主

第五阶段：巨型化与国际化134版权所有请勿做商业用途不同发展阶段企业的性质

第一阶段：创业

第二不同阶段的目标与任务

一开发、制造产品，打入市场

二提高生产率和质量，降低成本

三适应市场变化，创造新产品，

开发新市场

四事业多元化，市场扩张

五跨国经营，全球化135版权所有请勿做商业用途不同阶段的目标与任务

一开发、制造产品，不同阶段的组织结构

一简单型，非正式职位关系

二职能型，专业型

三团队结构，矩阵结构

四事业部制

五网络结构，矩阵结构136版权所有请勿做商业用途不同阶段的组织结构

一简单型，非正式职不同阶段的领导方式

一独裁式，专制式，协商式

二集权式，专家式

三协调，目标管理，参与式

四授权，目标管理，战略管理

五委员会制137版权所有请勿做商业用途不同阶段的领导方式

一独裁式，专制式，协成长危机

一领导危机，管理危机

二自主危机，人才流失

三协调危机，规模与协调矛盾

四控制危机，资源分散危机

五文化危机，综合危机138版权所有请勿做商业用途成长危机

一领导危机，管理变革重点

一招聘职业经理，建立正式结构

二克服僵化，鼓励进取

三集中政策，分散经营

四加强投资管理，流程重整

五信息集成，全球战略

139版权所有请勿做商业用途变革重点

一招聘职业经国有企业改革的三个门槛除所有制外，还有三个制约因素：领导体制（治理结构）员工的心理契约管理制度140版权所有请勿做商业用途国有企业改革的三个门槛除所有制外，还有三个制约因素：36版权合资企业的问题文化整合技术创新品牌效应管理制度141版权所有请勿做商业用途合资企业的问题文化整合37版权所有请勿做商业用途结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。142版权所有请勿做商业用途结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。143版权所有请勿做商业用途彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野安德鲁•葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。144版权所有请勿做商业用途安德鲁•葛洛夫一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时比尔•盖茨80年代是追求质量的年代90年代是追求流程重整的年代21世纪前十年是讲究速度的年代什么是速度？速度就是变化。145版权所有请勿做商业用途比尔•盖茨80年代是追求质量的年代41版权所有请勿做商业用组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变组织变革意味着游戏规则的变化参与游戏的每个员工都必须作相应的调整管理人员首当其冲理解组织是前提条件理解管理工作是基础146版权所有请勿做商业用途组织变革与人的变革组织变革意味着运作模式的转变42版权所有制约企业发展的7S战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。为什么？147版权所有请勿做商业用途制约企业发展的7S战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的重新认识管理与管理者管理是借力而行管理的效果与效率有效的管理者与成功的管理者148版权所有请勿做商业用途重新认识管理与管理者管理是借力而行44版权所有请勿做商业用管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。149版权所有请勿做商业用途管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程45版权所管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化最终达到自觉化和自动化150版权所有请勿做商业用途管理是渐进的过程管理首先是把简单的问题复杂化46版权所有请管理的实质管理就是通过

别人

来实现预定的目标151版权所有请勿做商业用途管理的实质管理就是通过

别人

来实现预定的目标47版权所有通俗地讲：管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事管理是“用人”152版权所有请勿做商业用途通俗地讲：管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事48版不同层次管理者的职能：高层造势中层做实基层做事高层出思想中层出方法基层出效率153版权所有请勿做商业用途不同层次管理者的职能：高层造势49版权所有请勿做商业用途管理者要分清

“管人”与“做事”管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。管理者通过做事来影响别人154版权所有请勿做商业用途管理者要分清

“管人”与“做事”管理者不生产具体的判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。155版权所有请勿做商业用途判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于因此：管理者更像教练，而不是选手更像导演，而不是演员更像指挥，而不是乐手156版权所有请勿做商业用途因此：管理者更像教练，而不是选手52版权所有请勿做商业用途管理的效果与效率

评价管理者有效性的两个维度效率Efficiency

把事情做对，做正确Dothethingsright效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings157版权所有请勿做商业用途管理的效果与效率

评价管理者有效性的两个维度效率Effi两种管理者：有效的管理者成功的管理者158版权所有请勿做商业用途两种管理者：有效的管理者54版权所有请勿做商业用途管理者从事的四种活动：传统的管理活动：决策、计划、控制沟通：与其他人交流信息人力资源管理：人员的配置、奖惩、晋升网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往159版权所有请勿做商业用途管理者从事的四种活动：传统的管理活动：决策、计划、控制55版三种管理者比较不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。160版权所有请勿做商业用途三种管理者比较不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。56版所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作要有所侧重。无论是工作本身的要求，还是管理者自己的精力和时间，都不允许他四面出击。161版权所有请勿做商业用途所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作二次创业必须回答的三个问题促使我们成功的主要因素是什么？这些因素能否保证我们继续成功下去？要保持成长，我们还需要什么？162版权所有请勿做商业用途二次创业必须回答的三个问题促使我们成功的主要因素是什么？58二次创业的核心问题高层管理者，尤其是创业者的自我超越组织管理的制度化和规范化163版权所有请勿做商业用途二次创业的核心问题高层管理者，尤其是创业者的自我超越59版权管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论2行为科学（人际关系）理论3系统管理理论4权变理论164版权所有请勿做商业用途管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论60版权所有古典（科学）管理学派1890年至今代表人物泰勒F.Taylor1903年工厂管理1911年科学管理原理1912年对国会的证词时间——动作研究计件工资制165版权所有请勿做商业用途古典（科学）管理学派1890年至今61版权所有请勿做商业用泰勒的管理原则用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。与工人们衷心合作，保证步调的一致性。科学地挑选工人，并对他们进行培训。管理者和工人都应努力地承担更多的责任，管理者应该比工人更胜任工作。166版权所有请勿做商业用途泰勒的管理原则用科学的方法和系统化的知识代替经验的方法。62亨利.法约尔（H.Fayol）

1916年工业管理和一般管理企业的活动财务的商业的安全的技术的会计的管理的管理者的活动167版权所有请勿做商业用途亨利.法约尔（H.Fayol）

1916年工业管理和一法约尔的管理功能观计划组织指挥协调控制168版权所有请勿做商业用途法约尔的管理功能观计划64版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：劳动分工职权和职责统一严格的纪律命令的统一目标一致个人利益服从总体利益公平的报酬169版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：劳动分工65版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：集中与分散相结合等级序列秩序和规范公正人员的稳定首创（创新）精神团结精神（团队精神）170版权所有请勿做商业用途法约尔的14条管理原则：集中与分散相结合66版权所有请勿做现代的管理功能观计划组织

导领控制171版权所有请勿做商业用途现代的管理功能观计组织行为科学（人际关系）学派1930年至今工业心理学的诞生1912年心理学与工业效率霍桑实验梅尧E.Mayo社会人假设人性化管理172版权所有请勿做商业用途行为科学（人际关系）学派1930年至今68版权所有请勿做商系统管理学派1950年以后社会系统学派技术系统学派决策理论学派数学学派173版权所有请勿做商业用途系统管理学派1950年以后69版权所有请勿做商业用途系统管理学派的模型输入过程输出174版权所有请勿做商业用途系统管理学派的模型输入过程系统理论的两个思路：企业是在社会大系统中运作的一个子系统，不可避免地受大系统的影响。管理者的主要任务就是决策，如何保证决策的理性化，是管理者要解决的主要问题。175版权所有请勿做商业用途系统理论的两个思路：企业是在社会大系统中运作的一个子系统，不权变理论：费德勒F.Fiedler是从研究有效的领导方式演变而来的。没有绝对有效的管理。任何管理理论和技术都有其相对性。176版权所有请勿做商业用途权变理论：费德勒F.Fiedler是从研究有效的领导方权变的因素管理者的特点下属的特点工作任务的特点组织文化外部环境177版权所有请勿做商业用途权变的因素管理者的特点73版权所有请勿做商业用途中国管理者面临的挑战

管理的新问题管理者自身的变化员工的变化技术的变化消费者的变化竞争对手的变化组织规模的变化178版权所有请勿做商业用途中国管理者面临的挑战

管理的新问题管理者自身的变化74版权所对管理的影响管理思想与方式：从经验到科学资源紧张，竞争者多管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾179版权所有请勿做商业用途对管理的影响管理思想与方式：从经验到科学75版权所有请勿做对管理者的要求因为忙碌，要有精力和体力因为交往，要懂交往规律和技巧因为困难多，要有强烈的动机因为工作杂，要能沟通和协调因为机会多，要会选择和决策因为要控制，要有权威因为团队运作，要懂组织理论因为系统运作，要了解宏观环境180版权所有请勿做商业用途对管理者的要求因为忙碌，要有精力和体力76版权所有请勿做商管理者的能力模式

高层技术中层能力基层人际能力概念能力沟通能力181版权所有请勿做商业用途管理者的能力模式人概念能力中国企业管理者的能力模式工程师+销售员182版权所有请勿做商业用途中国企业管理者的能力模式工程师+销售员78版权所有请勿做商中国企业管理者的双重使命用人（靠制度）育人（靠文化）职业化183版权所有请勿做商业用途中国企业管理者的双重使命用人（靠制度）79版权所有请勿做商任何人做任何事情都需要三种信息做什么怎样做为什么做后两个问题中国人没有解决184版权所有请勿做商业用途任何人做任何事情都需要三种信息做什么80版权所有请勿做商业中层主管的职能理解与领会政策与意图了解下属心态支持下属工作配合同事工作沟通与协调监督与落实185版权所有请勿做商业用途中层主管的职能理解与领会政策与意图81版权所有请勿做商业用用人的原则认识自我认识员工186版权所有请勿做商业用途用人的原则认识自我82版权所有请勿做商业用途关于人的定律一个人不可能胜任太多的工作一项工作不