人力资源规划与战略绩效管理课件

人力资源规划制定与绩效激励管理人力资源规划制定与绩效激励管理1目录民营中小企业管理的现状与挑战人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战2

--资金、融资、上市?--核心技术、知识产权?--产品（数量、质量）?--市场、客户?--标准、流程?--品牌、信誉、美誉度?--售后服务？

--其他?讨论民营中小企业管理最重要最困难的方面？讨论民营中小企业管理最重要最困难的方面？321世纪什么最重要？“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”21世纪-人才更重要21世纪什么最重要？“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”4民营中小企业人事部门的困惑1、企业业务快速增长导致对企业人力资源部门招聘配置工作带来了巨大的压力；2、企业老板和各用人部门人才需求的应急特征；3、谁也说不清楚到底要什么样的人；4、招聘面试的时候样样行，可是一到了实际工作中样样不行；5、新进来的人工资要求都比老人们高很多；6、新生代的职场人咋都这样呢；7、人事部到底是啥部门，下辈子坚决不做HR了，产生了HR恐惧症；。。。。。。。。。。。民营中小企业人事部门的困惑1、企业业务快速增长导致对企业人力5迅猛发展的国内国际市场与公司的发展员工总体素质和人员变化与企业的管理具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与信息时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度当前民营中小企业面临的挑战迅猛发展的国内国际市场与公司的发展当前民营中小企业面临的挑战6

内部机制和规范运作是否做好了准备？人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？管理的政策、流程是否已建立和完善？核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？高层的领导能力和管理水平以及价值观？是否具备一流的管理、一流环境和一流人才？80%20%80%20%竞争淘汰目前你的公司位置三年后公司位置民营中小企业管理现状和管理趋势内部机制和规范运作是否做好了准备？80%20%80%27基业长青公司的特质—柯林斯的发现斯坦福大学的科林斯和杰里·波勒斯用了6年的时间对财富500强的企业进行研究，最后得出那些“高瞻远瞩”企业的特性：1、第一流的机构2、普遍受到尊敬3、为世界留下不可磨灭的影响4、50年以上的良好记录5、经历过多代的CEO6、许多代的产品周期伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。基业长青公司的特质—柯林斯的发现斯坦福大学的科林斯和杰里·波8优秀民营企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业愿景与战略目标方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力优秀民营企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系有效的9目录民营中小企业管理的现状与挑战人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战10战略是什么？战略是什么？11战略的定义战略的定义12支持企业战略框架四根支柱战略支柱一：如何凝聚人心（企业文化）支柱二：如何创造持续竞争优势（核心竞争力）支柱三：如何创造比较竞争优势（核心业务）支柱四：如何实现三层业务链的平衡管理（业务组合）支持企业战略框架四根支柱战略支柱一：如何凝聚人心（企业文化）13企业文化（愿景、使命、核心价值观、战略目标）从未来到现在从现在到未来核心价值观战略目标使命、愿景企业文化企业文化从未来到现在从现在到未来核心价值观战略目标使命、愿14■使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在和发展的根本追求，是一个存身立命的本钱，是发展的终极地。也可以理解为企业要做什么。■愿景：是企业未来一二十年将达到的目的地。也可以理解成企业要做到什么程度。■核心价值观：是企业提倡什么反对什么的鲜明体现，是企业解决一切问题的准则。■企业文化：是一个长期发展过程中所形成的、并为企业绝大多数成员接受并自觉遵守的价值观和行为准则，一般包括企业精神文化、行为文化、制度文化和物质文化等四个层面企业文化阐释■使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在■15我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：愿景，使命;核心价值观战略目标愿景、使命与核心价值观解决企业的“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：16愿景规划行业规律发展企图心表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察和判断，行业判断为企业愿景规划指明方向表明企业在该行业发展到怎么样一个位置，发展企图心为企业愿景规划提供动力愿景规划的两个维度愿景规划行业规律发展企图心表明企业意图在哪些行业发展，这是公171、探索原点2、描绘蓝图3、功能定位4、确定敌人5、提炼愿景什么的理想能鼓励我的员工？世界500强哪个是我的敌人？激发企业家企图心：我一生信奉的价值观是什么？我梦中的企业是什么样的？愿景规划的操作步骤1、探索原点2、描绘蓝图3、功能定位4、确定敌人5、提炼愿景18一流公司描述愿景规划范例一流公司描述愿景规划范例19---“某某行业的领跑者（领头羊）”---“某某范围第一流企业”---“ⅹⅹⅹ最大（好）企业”---“ⅹⅹⅹ第ⅹ公司”愿景通常表达方式---“某某行业的领跑者（领头羊）”愿景通常表达方式20你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来的好处是什么？落角点一定是客户的收益。如果你的产品最好客户会变成什么样？公司使命：你和公司终其一生要实现的理想你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来的好处是什么？公司21阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意迪斯尼使命：使人们过的快活海底捞使命：同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌麦当劳的使命:我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。万科使命：让建筑赞美生命。1、努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。2、系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.3、不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.腾讯的使命:通过互联网服务提升人类生活品质一流公司描述使命规划范例阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意一流公司描述使命规划范例22核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明公司战略层面的核心团队共识。全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心逻辑！什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明什23核心价值观的三大要则

尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存在，就会放大自我，或者神化自我。敬畏客户：客户是企业的衣食父母。凝聚员工：员工是企业的发展之源。核心价值观三大要则核心价值观常见维度品质员工顾客社会责任诚信道德市场尊崇社会规律敬畏客户凝聚员工核心价值观的三大要则

尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没24尊崇规律▪企业家对规律的认识▪企业家对规律的尊崇凝聚员工▪理念：员工是社会人▪行动：与员工平等交换敬畏客户▪理念：客户价值▪行动：换位思考准确描述▪选择叙述的维度▪简单、开放的描述如何确定核心价值观？就是要在尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工，企业可以从这三个方面入手，确定自己的核心价值观。尊崇规律凝聚员工敬畏客户准确描述如何确定核心价值观？就是要在25为什么需要战略目标?

战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观如何变成现实。

什么是战略目标?

战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑,是具有可实现性的具体定量指标和定性,是在企业核心价值观和愿景的规范下,所拟定的具体而特定的目标,是企业全体员工及管理层共同努力的指针,也是所谓的商业目标。

10-20-50-100-200-400什么是战略目标为什么需要战略目标?

战略目标是用来回答我们的愿景26优秀公司是如何制定战略目标的优秀公司是如何制定战略目标的27

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优秀公司是如何制定战略目标的联想“三步跨入500强”联想集团具体的远期目标是在2010年以前力争以一个高科技企业的形象进入世界500强企业之中，工作分三步走：1、第一阶段是到2001年完成营业额30亿美元，进入世界信息化产业百强60名以内。2、第二步是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，接近500强的最后一家。3、第三步是进入500强。28优秀公司是如何制定战略目标的联想“三步跨入500强

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2008年五百强（营业收入百万美元）292008年五百强（营业收入百万美元）

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如何确定企业的战略目标战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展的现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业务。在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。聚焦战略主题选定到达财务目标的业务放弃其他业务准确描述描述要点、效果一般表现形式制定财务目标企业家的判断现实利益的底线30如何确定企业的战略目标战略目标是企业的财务目标和战略

销售额2014净利润时间20152018201620171.5亿2亿2.6亿3.5亿5亿分公司数量2-4家4-8家9-16家17-25家26-35家战略目标示范销售额2014净利润时间2015201820162017131公司的目标与计划体系目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。公司的目标与计划体系目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施32什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略？进行人力资源规划的前题条件是：定义战略规划战略目标公司预算人力资源规划根据企业的人力资源的需求战略规划，通过对企业未来的和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源的职能性规划。实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容33人力资源规划的层次人力资源总体规划（战略规划）

人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和政策环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为三年以上。人力资源业务规划（战术规划）

人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。人力资源规划的层次34企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给影响因素内部供给预测外部供给预测需求数量,质量,层次,结构供给数量,质量,层次,结构人力资源规划的制定、审核、实施需求预测人力资源规划流程企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给35人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、素质和结构（种类）的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。经验预测法工作负荷分析法现状规划法用人费用分析法人力结构分析法德尔菲法工作研究预测法定员法统计预测法多方案法定义方法人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未36人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设计影响变量分析与筛选(自变量)对象指标依据指标系统分析相关分析敏感性分析聚类分析……影响因子聚类分析影响因子筛选分析定性预测方法德尔菲法经验预测法现状分析法……定量预测方法预测方法选择工作负荷法比率趋势法人力结构法回归分析法经济计量模型法多方案法马尔可夫矩阵法定员定额法计算机模拟法人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设371．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4．该统计结论为现实人力资源保有量；5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的步骤1．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；人力资源需求38人力资源供给预测

定义人力资源供给预测就是为满足公司对员工的需求而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。内容及影响因素影响因素地区性全国性现状核查法替换单法管理人员接替模型马尔可夫矩阵人力资源供给预测定义人力资源供给预测就是为满足公司对员工的39人力资源供给流程人力资源供给流程40人力资源规划的内容总体目标与原则人力资源状况盘点组织结构调整与岗位职位规划招聘配置规划人员培养与晋升规划绩效管理规划薪酬激励规划员工职业生涯发展规划企业文化推广建设规划总体费用预算与部门团队建设关键任务风险预测与防范对策人力资源规划的内容41目录民营中小企业管理的现状与挑战民营中小企业人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战42狙公赋芧狙公赋芧43牛肉面馆老板的苦恼

老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”,“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，而这里面涉及到的就是对大师傅的激励问题，尽管被管理者只有一个。大家可以回去思考一下：你有好的建议来帮助牛肉面馆老板吗？

牛肉面馆老板的苦恼老板说，“我当时雇了个会做拉面的师44

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）管理面临的最大挑战你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗45激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B个人竞赛81C集体竞赛143D奖惩112警觉性实验（奥格登、1963年）激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加244B个人竞赛关于激励的理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型基于物质人性的研究结果关于激励的理论内容型激励理论基于物质人性的研究结果47国内当前常见激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气国内当前常见激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化48不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔长期+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政51影响中国管理的7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作······枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素······易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化······关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事·······虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······中国的企业要想建立有效的管理，就必须在文化培育中去尽量弱化，在管理机制的建立中去改变这些不利因素的影响影响中国管理的7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键中52薪酬设计模型企业类型及文化发展阶段及战略HR战略与理念薪酬策略法律环境经济环境岗位分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬设计、IT技术薪酬结构薪酬制度薪酬管理经济性系统性公平性激励性竞争性战略层面制度层面使命与愿景技术层面薪酬设计需要从三个层面系统思考薪酬设计模型企业类型及文化发展阶段及战略HR战略与理念薪酬策53不同发展阶段组织的酬薪酬策略发展规模工资奖金福利创立低较高低高增长较高高较高成熟期高较高高平稳期较高较低高衰退期较高较低高复活期较高较低较低发展阶段长期报酬高较高较高较低低高不同发展阶段组织的酬薪酬策略发展规模工资奖金福利创立低较高低54依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的能力、行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准-决定了薪酬模式的选择

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任（岗位）市场绩效能力（行为）依据目标完成结果确定不同报酬支付薪酬的要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应55

工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率

劳资互惠薪酬管理的六大原则工资管理内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠56总体人力成本构成示意图总人力成本奖金长期激励工资考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素，确定总体人力成本水平控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额构成、增强企业销售能力等方面着手在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利薪酬体系的关键点津贴总体人力成本构成示意图总人力奖金长期激励工资考虑劳动生产率水57影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平个体因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素外部因素企企薪企人企工工58薪酬结构总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․作业․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票期权․分红․年度奖․奖金․基本工资․绩效工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分薪酬结构总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․生59报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素报酬的不同形式及其目的薪酬职位价值任职资格股金员工对公司60典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资与绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员61薪酬体系实施修正薪酬设计的步骤薪酬结构设计薪酬定位薪酬调查职位评价职位分析分析公司发展目标进行业务分析进行人员分析确立部门职能和职位关系编写职位说明书比较各个职位的重要性确立职位等级序列建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性同业和社会薪金调查薪资增长状况调查薪酬结构调查不同职位和级别薪酬奖金和福利状况调查长期激励措施调查未来薪酬走势分析薪酬策略薪酬制度岗位工资绩效工资奖金福利补贴其他激励宣传和培训薪酬政策监督和推动薪酬方案的实行薪酬实施效果的评估薪酬方案的修正123456薪酬体系薪酬设计的步骤薪酬结薪酬定位薪酬调查职位评价职位分析62建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识详细的工63重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解公司的战略方向和核心竞争能力明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1、明确公司价值导向3、确定职位评估方法2、确定职位评估原则4、评估职位等级运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评估工作应遵守的基本原则保证职位评估的客观性和准确性

确定最有效的职位评估方法确定相应的评估程序和组织重点进行四个方面的工作资料来源:本公司数据库职位评估了解64S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图5－2工资政策线的范围

确定工资政策线的范围S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图565确定企业薪酬策略及曲线444546474849505152535455565758596061确定企业薪酬策略及曲线444546474849505152566薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬参数薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-67带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin工资区段带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验68等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称69完善薪酬的管理制度薪酬管理制度，包括以下内容：工资结构工资确定方式工资定级及调整工资核算及发放年度绩效奖金发放办法长期激励管理办法薪酬管理权限薪点表

…………完善薪酬的管理制度薪酬管理制度，包括以下内容：70薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平长期激励占全部薪酬的71案例：山西票号身股制度晚清时期，晋商兴起；东家、大掌柜、伙计；银股、身股；身股银股平等分红，分红是工资的数倍，随能力、贡献增加身股比例，而银股不变。利益捆绑，提高忠诚度，规避道德风险，鼓励经营者的长期行为。1889年银股为20股，身股为9.7股，到了1908年，银股仍为20股，身股增加到23.95股，虽然20年内身股增加了至25倍，银股比例小了，但是总体的蛋糕做大了，东家分到的银子也大大的增加了。讨论：当前非上市的民营中小企业老板对经理人的激励方式？案例：山西票号身股制度晚清时期，晋商兴起；讨论：当前非上市的72长期激励机制的优势调动经营者积极性减少经营者短期行为决策民主化降低监督成本增强外部战略投资者对公司的信心吸引高素质人才注重提高公司未来价值经营者和股东结成利益共同体有利于人才优胜劣汰建立制衡机制，减少“内部人控制”建立核心技能扩充内部资源，汲取外部资源优化资源配置提高竞争实力提升业绩与吸引力股权激励长期激励机制的优势调动经营者积极性增强外部战略投资者对公司的73让经理人个人收益成为长期利润的增函数企业价值最大化成为股东和经理人员的共同目标长期激励计划提供股权激励经理人员努力工作，实现企业价值最大化企业股价上升经理人员行使期权获得收益用社会的钱激励你的员工用明天的钱做今天的事情让经理人个人收益成为长期利润的增函数企业价值最大化成为股东74长期激励主要的类型

利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税后利润中提取一小部分放在奖励基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。

在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股票类

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。

这一类长期激励方式包括股票期权、股票增值权等。利润分享类稳定核心团队

它给予员工特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为员工提供贷款，允许员工分期返还。为鼓励员工购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。长期激励主要的类型利润分享计划是国外大企业运用最广泛75长期激励的比重及数量不断上涨股票期权行权收益中位数从1985年的4947美元上升到1997年的88万美元，增长了178倍；同期工资与奖金的中位数仅从73万美元上升到122万美元，增长不到一倍.目前美国前1000家优秀的企业，90%以上都开展了长期激励。单位：10亿美元长期激励的比重及数量不断上涨股票期权行权收益中位数从198576问题本质激励的对象为什么要做定目的核心高管骨干业务/技术团队

昨日黄花

明日之星

影子股东

上下游用什么方法做定模型在什么时间做定时间具体激励谁定对象用多少额度激励定数量股份从哪里来定来源怎样才能得到定条件是否花钱购买定价格退出机制是什么定机制是否签订协议定合同非上市企业股权激励的“十定模型”问题本质激励的对象为什么要做定目的核心高管用什么方法做定模77谢谢！谢谢！78人力资源规划制定与绩效激励管理人力资源规划制定与绩效激励管理79目录民营中小企业管理的现状与挑战人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战80

--资金、融资、上市?--核心技术、知识产权?--产品（数量、质量）?--市场、客户?--标准、流程?--品牌、信誉、美誉度?--售后服务？

--其他?讨论民营中小企业管理最重要最困难的方面？讨论民营中小企业管理最重要最困难的方面？8121世纪什么最重要？“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”21世纪-人才更重要21世纪什么最重要？“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”82民营中小企业人事部门的困惑1、企业业务快速增长导致对企业人力资源部门招聘配置工作带来了巨大的压力；2、企业老板和各用人部门人才需求的应急特征；3、谁也说不清楚到底要什么样的人；4、招聘面试的时候样样行，可是一到了实际工作中样样不行；5、新进来的人工资要求都比老人们高很多；6、新生代的职场人咋都这样呢；7、人事部到底是啥部门，下辈子坚决不做HR了，产生了HR恐惧症；。。。。。。。。。。。民营中小企业人事部门的困惑1、企业业务快速增长导致对企业人力83迅猛发展的国内国际市场与公司的发展员工总体素质和人员变化与企业的管理具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与信息时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度当前民营中小企业面临的挑战迅猛发展的国内国际市场与公司的发展当前民营中小企业面临的挑战84

内部机制和规范运作是否做好了准备？人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？管理的政策、流程是否已建立和完善？核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？高层的领导能力和管理水平以及价值观？是否具备一流的管理、一流环境和一流人才？80%20%80%20%竞争淘汰目前你的公司位置三年后公司位置民营中小企业管理现状和管理趋势内部机制和规范运作是否做好了准备？80%20%80%285基业长青公司的特质—柯林斯的发现斯坦福大学的科林斯和杰里·波勒斯用了6年的时间对财富500强的企业进行研究，最后得出那些“高瞻远瞩”企业的特性：1、第一流的机构2、普遍受到尊敬3、为世界留下不可磨灭的影响4、50年以上的良好记录5、经历过多代的CEO6、许多代的产品周期伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。基业长青公司的特质—柯林斯的发现斯坦福大学的科林斯和杰里·波86优秀民营企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业愿景与战略目标方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力优秀民营企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系有效的87目录民营中小企业管理的现状与挑战人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战88战略是什么？战略是什么？89战略的定义战略的定义90支持企业战略框架四根支柱战略支柱一：如何凝聚人心（企业文化）支柱二：如何创造持续竞争优势（核心竞争力）支柱三：如何创造比较竞争优势（核心业务）支柱四：如何实现三层业务链的平衡管理（业务组合）支持企业战略框架四根支柱战略支柱一：如何凝聚人心（企业文化）91企业文化（愿景、使命、核心价值观、战略目标）从未来到现在从现在到未来核心价值观战略目标使命、愿景企业文化企业文化从未来到现在从现在到未来核心价值观战略目标使命、愿92■使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在和发展的根本追求，是一个存身立命的本钱，是发展的终极地。也可以理解为企业要做什么。■愿景：是企业未来一二十年将达到的目的地。也可以理解成企业要做到什么程度。■核心价值观：是企业提倡什么反对什么的鲜明体现，是企业解决一切问题的准则。■企业文化：是一个长期发展过程中所形成的、并为企业绝大多数成员接受并自觉遵守的价值观和行为准则，一般包括企业精神文化、行为文化、制度文化和物质文化等四个层面企业文化阐释■使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在■93我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：愿景，使命;核心价值观战略目标愿景、使命与核心价值观解决企业的“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：94愿景规划行业规律发展企图心表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察和判断，行业判断为企业愿景规划指明方向表明企业在该行业发展到怎么样一个位置，发展企图心为企业愿景规划提供动力愿景规划的两个维度愿景规划行业规律发展企图心表明企业意图在哪些行业发展，这是公951、探索原点2、描绘蓝图3、功能定位4、确定敌人5、提炼愿景什么的理想能鼓励我的员工？世界500强哪个是我的敌人？激发企业家企图心：我一生信奉的价值观是什么？我梦中的企业是什么样的？愿景规划的操作步骤1、探索原点2、描绘蓝图3、功能定位4、确定敌人5、提炼愿景96一流公司描述愿景规划范例一流公司描述愿景规划范例97---“某某行业的领跑者（领头羊）”---“某某范围第一流企业”---“ⅹⅹⅹ最大（好）企业”---“ⅹⅹⅹ第ⅹ公司”愿景通常表达方式---“某某行业的领跑者（领头羊）”愿景通常表达方式98你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来的好处是什么？落角点一定是客户的收益。如果你的产品最好客户会变成什么样？公司使命：你和公司终其一生要实现的理想你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来的好处是什么？公司99阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意迪斯尼使命：使人们过的快活海底捞使命：同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌麦当劳的使命:我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。万科使命：让建筑赞美生命。1、努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。2、系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间.3、不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展.腾讯的使命:通过互联网服务提升人类生活品质一流公司描述使命规划范例阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意一流公司描述使命规划范例100核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明公司战略层面的核心团队共识。全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心逻辑！什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明什101核心价值观的三大要则

尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存在，就会放大自我，或者神化自我。敬畏客户：客户是企业的衣食父母。凝聚员工：员工是企业的发展之源。核心价值观三大要则核心价值观常见维度品质员工顾客社会责任诚信道德市场尊崇社会规律敬畏客户凝聚员工核心价值观的三大要则

尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没102尊崇规律▪企业家对规律的认识▪企业家对规律的尊崇凝聚员工▪理念：员工是社会人▪行动：与员工平等交换敬畏客户▪理念：客户价值▪行动：换位思考准确描述▪选择叙述的维度▪简单、开放的描述如何确定核心价值观？就是要在尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工，企业可以从这三个方面入手，确定自己的核心价值观。尊崇规律凝聚员工敬畏客户准确描述如何确定核心价值观？就是要在103为什么需要战略目标?

战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观如何变成现实。

什么是战略目标?

战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑,是具有可实现性的具体定量指标和定性,是在企业核心价值观和愿景的规范下,所拟定的具体而特定的目标,是企业全体员工及管理层共同努力的指针,也是所谓的商业目标。

10-20-50-100-200-400什么是战略目标为什么需要战略目标?

战略目标是用来回答我们的愿景104优秀公司是如何制定战略目标的优秀公司是如何制定战略目标的105

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优秀公司是如何制定战略目标的联想“三步跨入500强”联想集团具体的远期目标是在2010年以前力争以一个高科技企业的形象进入世界500强企业之中，工作分三步走：1、第一阶段是到2001年完成营业额30亿美元，进入世界信息化产业百强60名以内。2、第二步是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，接近500强的最后一家。3、第三步是进入500强。28优秀公司是如何制定战略目标的联想“三步跨入500强

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2008年五百强（营业收入百万美元）292008年五百强（营业收入百万美元）

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如何确定企业的战略目标战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，首先要制定企业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生存发展的现实利益的底线；聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业务。在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确描述了。聚焦战略主题选定到达财务目标的业务放弃其他业务准确描述描述要点、效果一般表现形式制定财务目标企业家的判断现实利益的底线30如何确定企业的战略目标战略目标是企业的财务目标和战略

销售额2014净利润时间20152018201620171.5亿2亿2.6亿3.5亿5亿分公司数量2-4家4-8家9-16家17-25家26-35家战略目标示范销售额2014净利润时间20152018201620171109公司的目标与计划体系目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。公司的目标与计划体系目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施110什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略？进行人力资源规划的前题条件是：定义战略规划战略目标公司预算人力资源规划根据企业的人力资源的需求战略规划，通过对企业未来的和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选拔等内容进行的人力资源的职能性规划。实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容111人力资源规划的层次人力资源总体规划（战略规划）

人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和政策环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为三年以上。人力资源业务规划（战术规划）

人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部人力资源供给的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测结果而制定的具体应对方案。人力资源规划的层次112企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给影响因素内部供给预测外部供给预测需求数量,质量,层次,结构供给数量,质量,层次,结构人力资源规划的制定、审核、实施需求预测人力资源规划流程企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给113人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量、素质和结构（种类）的估算。人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。经验预测法工作负荷分析法现状规划法用人费用分析法人力结构分析法德尔菲法工作研究预测法定员法统计预测法多方案法定义方法人力资源需求预测人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未114人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设计影响变量分析与筛选(自变量)对象指标依据指标系统分析相关分析敏感性分析聚类分析……影响因子聚类分析影响因子筛选分析定性预测方法德尔菲法经验预测法现状分析法……定量预测方法预测方法选择工作负荷法比率趋势法人力结构法回归分析法经济计量模型法多方案法马尔可夫矩阵法定员定额法计算机模拟法人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设1151．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求；3．将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4．该统计结论为现实人力资源保有量；5．根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资源需求预测的步骤1．根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置；人力资源需求116人力资源供给预测

定义人力资源供给预测就是为满足公司对员工的需求而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。内容及影响因素影响因素地区性全国性现状核查法替换单法管理人员接替模型马尔可夫矩阵人力资源供给预测定义人力资源供给预测就是为满足公司对员工的117人力资源供给流程人力资源供给流程118人力资源规划的内容总体目标与原则人力资源状况盘点组织结构调整与岗位职位规划招聘配置规划人员培养与晋升规划绩效管理规划薪酬激励规划员工职业生涯发展规划企业文化推广建设规划总体费用预算与部门团队建设关键任务风险预测与防范对策人力资源规划的内容119目录民营中小企业管理的现状与挑战民营中小企业人力资源规划的制定战略绩效与激励管理目录民营中小企业管理的现状与挑战120狙公赋芧狙公赋芧121牛肉面馆老板的苦恼

老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”,“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，而这里面涉及到的就是对大师傅的激励问题，尽管被管理者只有一个。大家可以回去思考一下：你有好的建议来帮助牛肉面馆老板吗？

牛肉面馆老板的苦恼老板说，“我当时雇了个会做拉面的师122

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）管理面临的最大挑战你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗123激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B个人竞赛81C集体竞赛143D奖惩112警觉性实验（奥格登、1963年）激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加244B个人竞赛关于激励的理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型基于物质人性的研究结果关于激励的理论内容型激励理论基于物质人性的研究结果125国内当前常见激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气国内当前常见激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化126不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔长期+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政129影响中国管理的7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作······枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素······易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化······关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事·······虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······中国的企业要想建立有效的管理，就必须在文化培育中去尽量弱化，在管理机制的建立中去改变这些不利因素的影响影响中国管理的7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键中130薪酬设计模型企业类型及文化发展阶段及战略HR战略与理念薪酬策略法律环境经济环境岗位分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬设计、IT技术薪酬结构薪酬制度薪酬管理经济性系统性公平性激励性竞争性战略层面制度层面使命与愿景技术层面薪酬设计需要从三个层面系统思考薪酬设计模型企业类型及文化发展阶段及战略HR战略与理念薪酬策131不同发展阶段组织的酬薪酬策略发展规模工资奖金福利创立低较高低高增长较高高较高成熟期高较高高平稳期较高较低高衰退期较高较低高复活期较高较低较低发展阶段长期报酬高较高较高较低低高不同发展阶段组织的酬薪酬策略发展规模工资奖金福利创立低较高低132依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的能力、行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准-决定了薪酬模式的选择

依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”责任（岗位）市场绩效能力（行为）依据目标完成结果确定不同报酬支付薪酬的要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应133

工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率

劳资互惠薪酬管理的六大原则工资管理内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠134总体人力成本构成示意图总人力成本奖金长期激励工资考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素，确定总体人力成本水平控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额构成、增强企业销售能力等方面着手在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利薪酬体系的关键点津贴总体人力成本构成示意图总人力奖金长期激励工资考虑劳动生产率水135影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平个体因素影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素外部因素企企薪企人企工工136薪酬结构总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․作业․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票期权․分红․年度奖․奖金․基本工资․绩效工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分薪酬结构总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。․生137报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素报酬的不同形式及其目的薪酬职位价值任职资格股金员工对公司138典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资与绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员139薪酬体系实施修正薪酬设计的步骤薪酬结构设计薪酬定位薪酬调查职位评价职位分析分析公司发展目标进行业务分析进行人员分析确立部门职能和职位关系编写职位说明书比较各个职位的重要性确立职位等级序列建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性同业和社会薪金调查薪资增长状况调查薪酬结构调查不同职位和级别薪酬奖金和福利状况调查长期激励措施调查未来薪酬走势分析薪酬策略薪酬制度岗位工资绩效工资奖金福利补贴其他激励宣传和培训薪酬政策监督和推动薪酬方案的实行薪酬实施效果的评估薪酬方案的修正123456薪酬体系薪酬设计的步骤薪酬结薪酬定位薪酬调查职位评价职位分析140建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构