保险公司如何做好团队日常制度经营课件

如何做好日常制度经营如何做好日常制度经营目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么组织架构提佣模式培育利益待遇—激励机制考核—约束机制血缘关系1.1基本法的内涵基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态，以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。基本法的三大核心基本法的两个杠杆基本法的一个基础组织架构待遇—激励机制血缘关系1.1基本法的内涵基三个核心－组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯组经理分处经理处经理部经理三个核心－组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工

以两级提佣为基础的全辖提佣FBDACEG处经理A分处直管职务津贴三个核心－提佣模式以两级提佣为基础的全辖提佣FBDACEG处经理A分处直三个核心——培育利益（裂变关系）为什么引入组织裂变主管不作为主管不能为为下级的发展提供路径无裂变会导致成本不可控裂变规则平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护超越才分离，分离不回归，三个核心——培育利益（裂变关系）为什么引入组织裂变裂变规则，组织裂变的作用形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推动力有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段组织裂变的作用薪酬杠杆关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效鼓励增员新人吸引新人加盟；

及时业绩提升；新人津贴提升新人业绩；

新人留存；新锐奖成才奖增员者增员成为日常行为；

提升新人业绩和留存率；直接增员利益甄选优质新人；

辅导培育新人；

提高新人留存；伯乐奖①，薪酬杠杆关键导向激励行为项目设置发展组织鼓励增员新人吸引新人关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效引导培育团队主管育成平级团队；培育津贴培育主管；培育奖金引导专业经营管理团队提高直辖组的业绩；各级主管均要经营好直辖组管理津贴提高下属团队的业绩；

壮大下属团队；

提高下属团队业务品质；职务津贴鼓励做主管、多育人组经理特别津贴②关键导向激励行为项目设置发展组织引导培育团队主管育成平级团队关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引导部分业务员走精英道路；

提高个人业绩；

提高业务品质；展业津贴各职级人员提高个人业绩个人展业年奖长期从业并提升个人业绩养老、医疗、意外三大保障制度③关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织提升绩效主管不断晋升职级发展团队；

增加团队有业绩人员；

团队有效人力总数；

直管有效人力总数夯实团队架构直管各职级主管人数提升团队业绩团队累计FYC提高团队业务品质团队综合持续率提升经营管理能力和执行力综合测评加强知识积累和技能提升培训考试所有人员（除高阶主管）提升个人业绩个人累计FYC提高个人活动量个人累计新单件数提高个人业务品质个人综合持续率，考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织主管不断晋升1.2基本法的定位和作用发展组织充实人力提升绩效1.2基本法的定位和作用发展组织目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么部经理处经理分处经理组经理业务主管系列设四档六级

管理关系清晰部经理处经理分处经理组经理业务主管系列设四档六级

管组织管辖关系包括三种类型：（一）直管关系(直辖组)（二）所辖关系（三）培育关系

主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系组织归属和管辖关系简明清晰组织管辖关系包括三种类型：组织归属和管辖关系简明清晰新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月500－1000/400－800元前九个月最高：8000/1万元－已累计发放的创业津贴新锐奖前十二个月最高：12000/15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖成才奖新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月500－10同级培育主管---培育奖金+津贴跨级培育直辖组主管---培育奖金培育处经理第一年6%第二年5%以后3%培育部经理第一年5%第二年3%培育分处经理第一年5%第二年3%培育组经理第一年10%培育津贴培育利益高培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%，同级培育主管---培育奖金+津贴培育处经理第一年6%培育部经职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第1年100％、第2年50％分处经理2年全部100％处经理3年全部100％部经理3年全部100％考核回算多职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第1年找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC×10%+后半年FYC×6%伯乐奖：前12个月FYC×15%

—

已领取的增员奖增员留存利益大注：即使新人晋升您也可以持续得到回报找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC×10%+后半主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力级别越高，收入递增！主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高+组经理特别津贴0（4人以下）、500（4－6人）、800（含6人以上）元组经理管理津贴

12%分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分处经理的管理津贴：直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：2％、5％、7％（以8000和6万为界）部经理的管理津贴：直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：2％、4％、6％、7％、8％（以3万、6万、16万、26万为界），+组经理特别津贴0（4人以下）、500（4－6人）、800（强力保护血缘利益全省统一管理晋升考核，避免出现人为行政干预行为；省公司定期检查违规行为，严格尊重血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；强力保护血缘利益目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么提升绩效发展组织扩充人力基本法是公司经营导向的最直接的体现提升绩效发展组织扩充人力基本法是公司经营导向的最直接1、发展组织：发展组织增员人……鼓励增员培育主管晋升条件……业务员走上主管之路使增员成为日常行为培育平级团队业务员走上管理道路1、发展组织：发展组织增员人鼓励增员培育主管晋升条件业务员走扩充人力有效人力举绩率……提高团队成员绩效减少无绩效、低绩效、空挂人员2、扩充人力：扩充人力有效人力提高团队成员绩效减少无绩效、低绩效、空挂人员提升绩效团队：FYC人力持续率滚动考核方式团队经营个人业绩个人：FYC新单件数持续率滚动考核方式提高个人绩效壮大团队实力提高业务品质培养业务高手提升业务品质引导长期从业3、提升绩效：提升绩效团队：FYC团队经营个人业绩个人：FYC提高个人绩效用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。3.2基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆待遇考核用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么4.1同业竞争力比较

新人、增员利益比较考核比较分层级收入比较初级主管管理、组织发展利益中高级主管利益中高级主管组织发展利益营销主管惯用思路：即单就某层级某个点去比较。这是不全面的4.1同业竞争力比较新人、增员利益比较营销主管惯用思路：4.1同业竞争力比较把握要点对同业公司市场定位的判断制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持4.1同业竞争力比较把握要点对同业公司市场定位的判断业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）部处分处组12345768国寿：四级架构四级主管总监营业部主任1234567平安/新华：3级架构9级主管4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）部12345768国业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）泰康总监经理高级主任主任12+13+14+1+1+1人保寿险总监营业部经理业务主任泰康：4级架构6级主管人保寿险：3级架构9级主管123456784.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）泰康总监12+13+4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3）友邦3312直接育成间接育成？8级主管友邦层数职数/人数*资深总监总监AMAAM业务经理业务襄理业务主任280人（主管60）140人（主管30）80人（主管15）60人（主管10）23－63人（主管5）13－15人（主管3）4人（主管1人）4人（主管1人）见习业务主任4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（34.2裂变关系和利益保护（例1）【关键发现】

裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。平安：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年平安国寿待遇恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（条件更严格）培育出平级团队后：初级主管利益比例提升中高级主管利益比例减损比例基本持平，分离之后略有下降考核第一、二个考核期，人力业绩100％回算；只有维持考核回算，晋升不回算。平级2年保护期内人力、业绩100％回算；晋升和维持均回算。4.2裂变关系和利益保护（例1）【关键发现】平安：平级即分离项目人保国寿待遇直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团队初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖）中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分离之后略有下降考核仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保护期内人力业绩全部回算初级主管：保护期6个月；前3个月100％回算；后3个月50％回算初级主管：保护期2年；2年均100％回算中级主管：保护期1年；前6个月100％回算；后6个月50％回算中级主管：保护期2年；2年均100％回算高级主管：保护期2年；第1年100％回算；第2年50％回算高级主管：保护期2年；2年均100％回算裂变规则人保：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年4.2裂变关系和利益保护（例2）项目人保国寿待遇直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团4.2裂变关系和利益保护（例3）友邦：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年友邦国寿对象平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：无平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队时间平级分离前：发满2年，或发到分离时平级分离后：停止发放平级分离前：2年的保护期平级分离后：锁定团队恒久发放比例平级后利益比例有所降低，且主管职级越高，降低幅度越大比例基本持平，分离之后比例略有下降友邦与国寿的组织裂变原则相同；在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。【关键发现】4.2裂变关系和利益保护（例3）友邦：平级不分离，分离不回归4.3同业竞争力比较：应有的观念基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的手段和工具之一,是公司导向型，是不断变化的；基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的决定因素。4.3同业竞争力比较：应有的观念基本法是实现公司市场战略和队平安：－平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报”为典型特征；

－

在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。友邦：－友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要特点；4.4同业基本法总体评价平安：4.4同业基本法总体评价新华：－

新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；

泰康：－

以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。

保险公司如何做好团队日常制度经营课件人保寿险各层级主管待遇上我公司具有比较优势：我司主管的有条件底薪上浮空间大人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它利益【对同业公司基本法的总体评价】人保寿险【对同业公司基本法的总体评价】

透过比较，我们可以理直气壮地向营销团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有竞争力的。透过比较，我们可以理直气壮地向营销团队宣导，目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么44 * 资料来源： 基本法运用的关键角色基本法的成功运用支公司经理督导营销员管理岗基本法宣导和分析讲师组训日常辅导和追踪各级主管辅导追踪44 * 基本法运用的关键角色基本法的成功运用支公司经理督导45基本法运用的最佳切入点选择季度考核前考核预警和考核后分析季度晋升表彰会时间最佳切入点分类50%低绩效人群30%中绩效人员20%高绩效人群月度计佣前收入预警和计佣后分析45基本法运用的最佳切入点选择季度考核前考核预警和考核后分析关键时机：１、月度计佣前收入预警和计佣后分析——收入分析收入分析方法：（1）主要分析每个月或某一时间段（连续几个月）基本法给主管所带来的利益，通过分析各项指标绝对值和所占比例，分析影响这些指标的因素，从而指导团队主管加强队伍某一方面的建设。（2）晒工资（3）收支预警最佳时间点（1）个案分析：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴偏低，说明其直辖团队偏小，战斗力弱，因此需要在直辖方面下功夫，培养直管业务员系列晋升组经理，同时指导直管组经理向分处经理晋升，在这一过程中，直辖队伍将逐渐壮大，管理津贴水平将逐步提高。收入分析包括分公司层面分析和支公司/营销部分析两种，后者分析更加具体，对团队的指导作用更大，更能体现运用基本发开展制度经营的效果。最佳时间点（1）个案分析：部经理，职务津贴较高，但是管理津贴关键时机：２、季度考核时——考核分析＼架构分析考核分析方法：

（1）维持与晋升所需条件，以考核预警报表找差距。（2）主管系列－－－架构是否稳定，一旦其团队中的下级主管出现降级情况是否会导致高级主管的同时降级；（3）业务员系列－－－晋升对自己的利益，晋升所欠条件。3、季度晋升表彰会最佳时间点（2）关键时机：最佳时间点（2）最佳分类点（1）排名姓名年收入1张三19万2钱七15万………………398赵六6.2万399王五6.1万400李四6万………………13991.3万14001.2万………………1999郭九1.1万2000彭十0.91万确定三类绩效群体1、根据分公司营销员的收入水平确定公司的三类绩效群体（假设分公司有2000人）2、分析公司的高绩效、中绩效和低绩效群体的特点，提出针对性的辅导方案。3、实施针对性辅导方案，并在实施中不断完善方案。最佳分类点（1）排名姓名年收入1张三19万2钱七15万………IntroductionStrategy有效激励个性辅导制度经营

教育训练

个性化辅导会报管理有效激励活动管理销售支持

根据三类群体进行差异化管理最佳分类点（2）IntroductionStrategy有效激励个性辅导教育训练共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演练、表达能力训练个性高绩效人群：高手座谈高绩效人群：实战观摩、话术背诵低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术背诵教育训练教育训练共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演个性化辅导个性化辅导是通过沟通、示范等方式一对一的帮助业务员掌握技巧和调整心态的过程,它包含了训练、指导和评估的含义。个性化辅导个性化辅导是通过沟通、示范等方式一对一的持续坚持每周至少一次早会基本法制度宣导，使基本法宣导规范化、常态化。每周至少一次考核预警追踪，建立有效人力追踪机制，建立健全责任追踪体系，针对低绩效人群重点追踪。宣导常态化追踪周期化省公司一直致力于开发并完善考核收支预警系统，各支公司应充分利用省公司以及市公司的技术资源，各公司自身也可以对追踪流程进行合理设计，最终达到提高考核预警追踪的效果。工具系统化5.3基本法运用的关键环节持续坚持每周至少一次早会基本法制度宣导，使基本法宣导每周至少学好基本法宣导基本法运用基本法学好基本法

如何做好日常制度经营如何做好日常制度经营目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么组织架构提佣模式培育利益待遇—激励机制考核—约束机制血缘关系1.1基本法的内涵基本法是以血缘关系为主线，通过组织架构、提佣模式、培育利益三个核心搭建营销队伍基本形态，以考核和待遇为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。基本法的三大核心基本法的两个杠杆基本法的一个基础组织架构待遇—激励机制血缘关系1.1基本法的内涵基三个核心－组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯组经理分处经理处经理部经理三个核心－组织架构合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工

以两级提佣为基础的全辖提佣FBDACEG处经理A分处直管职务津贴三个核心－提佣模式以两级提佣为基础的全辖提佣FBDACEG处经理A分处直三个核心——培育利益（裂变关系）为什么引入组织裂变主管不作为主管不能为为下级的发展提供路径无裂变会导致成本不可控裂变规则平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护超越才分离，分离不回归，三个核心——培育利益（裂变关系）为什么引入组织裂变裂变规则，组织裂变的作用形成团队的内部竞争机制，建立组织内部推动力有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段组织裂变的作用薪酬杠杆关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效鼓励增员新人吸引新人加盟；

及时业绩提升；新人津贴提升新人业绩；

新人留存；新锐奖成才奖增员者增员成为日常行为；

提升新人业绩和留存率；直接增员利益甄选优质新人；

辅导培育新人；

提高新人留存；伯乐奖①，薪酬杠杆关键导向激励行为项目设置发展组织鼓励增员新人吸引新人关键导向激励行为项目设置发展组织提升绩效引导培育团队主管育成平级团队；培育津贴培育主管；培育奖金引导专业经营管理团队提高直辖组的业绩；各级主管均要经营好直辖组管理津贴提高下属团队的业绩；

壮大下属团队；

提高下属团队业务品质；职务津贴鼓励做主管、多育人组经理特别津贴②关键导向激励行为项目设置发展组织引导培育团队主管育成平级团队关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引导部分业务员走精英道路；

提高个人业绩；

提高业务品质；展业津贴各职级人员提高个人业绩个人展业年奖长期从业并提升个人业绩养老、医疗、意外三大保障制度③关键导向激励行为项目设置鼓励提高个人业绩并长期从业业务精英引考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织提升绩效主管不断晋升职级发展团队；

增加团队有业绩人员；

团队有效人力总数；

直管有效人力总数夯实团队架构直管各职级主管人数提升团队业绩团队累计FYC提高团队业务品质团队综合持续率提升经营管理能力和执行力综合测评加强知识积累和技能提升培训考试所有人员（除高阶主管）提升个人业绩个人累计FYC提高个人活动量个人累计新单件数提高个人业务品质个人综合持续率，考核杠杆关键导向影响人群激励行为考核指标发展组织主管不断晋升1.2基本法的定位和作用发展组织充实人力提升绩效1.2基本法的定位和作用发展组织目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么部经理处经理分处经理组经理业务主管系列设四档六级

管理关系清晰部经理处经理分处经理组经理业务主管系列设四档六级

管组织管辖关系包括三种类型：（一）直管关系(直辖组)（二）所辖关系（三）培育关系

主管在其直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系组织归属和管辖关系简明清晰组织管辖关系包括三种类型：组织归属和管辖关系简明清晰新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月500－1000/400－800元前九个月最高：8000/1万元－已累计发放的创业津贴新锐奖前十二个月最高：12000/15000元－已发放的创业津贴－已发放的新锐奖成才奖新人奖励高，发放时间长创业津贴入司前六个月500－10同级培育主管---培育奖金+津贴跨级培育直辖组主管---培育奖金培育处经理第一年6%第二年5%以后3%培育部经理第一年5%第二年3%培育分处经理第一年5%第二年3%培育组经理第一年10%培育津贴培育利益高培育奖金＝晋升前6个月团队FYC的10%，同级培育主管---培育奖金+津贴培育处经理第一年6%培育部经职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第1年100％、第2年50％分处经理2年全部100％处经理3年全部100％部经理3年全部100％考核回算多职级2008年新标准考核回算时间考核回算比例组经理2年第1年找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC×10%+后半年FYC×6%伯乐奖：前12个月FYC×15%

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已领取的增员奖增员留存利益大注：即使新人晋升您也可以持续得到回报找到千里马，一个增员=增员奖：前半年FYC×10%+后半主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力级别越高，收入递增！主管管理津贴高按FYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高+组经理特别津贴0（4人以下）、500（4－6人）、800（含6人以上）元组经理管理津贴

12%分处经理的管理津贴（直管）：15％、17％、19％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分处经理的管理津贴：直辖17％、19％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：2％、5％、7％（以8000和6万为界）部经理的管理津贴：直辖19％、20％、21％（以1万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：2％、4％、6％、7％、8％（以3万、6万、16万、26万为界），+组经理特别津贴0（4人以下）、500（4－6人）、800（强力保护血缘利益全省统一管理晋升考核，避免出现人为行政干预行为；省公司定期检查违规行为，严格尊重血缘，保护血缘利益，维护团队稳定；强力保护血缘利益目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么提升绩效发展组织扩充人力基本法是公司经营导向的最直接的体现提升绩效发展组织扩充人力基本法是公司经营导向的最直接1、发展组织：发展组织增员人……鼓励增员培育主管晋升条件……业务员走上主管之路使增员成为日常行为培育平级团队业务员走上管理道路1、发展组织：发展组织增员人鼓励增员培育主管晋升条件业务员走扩充人力有效人力举绩率……提高团队成员绩效减少无绩效、低绩效、空挂人员2、扩充人力：扩充人力有效人力提高团队成员绩效减少无绩效、低绩效、空挂人员提升绩效团队：FYC人力持续率滚动考核方式团队经营个人业绩个人：FYC新单件数持续率滚动考核方式提高个人绩效壮大团队实力提高业务品质培养业务高手提升业务品质引导长期从业3、提升绩效：提升绩效团队：FYC团队经营个人业绩个人：FYC提高个人绩效用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和增员、鼓励晋升走发展之路。3.2基本法是有效实现业务发展和队伍发展目标的核心杠杆待遇考核用待遇和考核撬动业务和队伍发展目标的合理达成，鼓励组织扩张和目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么4.1同业竞争力比较

新人、增员利益比较考核比较分层级收入比较初级主管管理、组织发展利益中高级主管利益中高级主管组织发展利益营销主管惯用思路：即单就某层级某个点去比较。这是不全面的4.1同业竞争力比较新人、增员利益比较营销主管惯用思路：4.1同业竞争力比较把握要点对同业公司市场定位的判断制度内：综合三大核心、两个杠杆系统比较制度外：公司在基本法外的其它资源投入和支持4.1同业竞争力比较把握要点对同业公司市场定位的判断业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）部处分处组12345768国寿：四级架构四级主管总监营业部主任1234567平安/新华：3级架构9级主管4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（1/3）部12345768国业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）泰康总监经理高级主任主任12+13+14+1+1+1人保寿险总监营业部经理业务主任泰康：4级架构6级主管人保寿险：3级架构9级主管123456784.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（2/3）泰康总监12+13+4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（3/3）友邦3312直接育成间接育成？8级主管友邦层数职数/人数*资深总监总监AMAAM业务经理业务襄理业务主任280人（主管60）140人（主管30）80人（主管15）60人（主管10）23－63人（主管5）13－15人（主管3）4人（主管1人）4人（主管1人）见习业务主任4.2三个核心－组织架构业内主要寿险公司的组织架构形态（34.2裂变关系和利益保护（例1）【关键发现】

裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。平安：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年平安国寿待遇恒久（不能降级到业务主管以下）恒久（条件更严格）培育出平级团队后：初级主管利益比例提升中高级主管利益比例减损比例基本持平，分离之后略有下降考核第一、二个考核期，人力业绩100％回算；只有维持考核回算，晋升不回算。平级2年保护期内人力、业绩100％回算；晋升和维持均回算。4.2裂变关系和利益保护（例1）【关键发现】平安：平级即分离项目人保国寿待遇直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团队初级主管培育平级主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理利益初级主管培育平级主管后，管理利益无变化，同时获取额外培育利益（培育组经理奖）中高级主管培育平级主管后利益比例大幅减损中高级主管培育初级主管后利益比例持平，分离之后略有下降考核仅在维持考核中保护育成主管利益，保护期内部分回算人力和业绩维持考核与晋升考核均保护育成主管利益，保护期内人力业绩全部回算初级主管：保护期6个月；前3个月100％回算；后3个月50％回算初级主管：保护期2年；2年均100％回算中级主管：保护期1年；前6个月100％回算；后6个月50％回算中级主管：保护期2年；2年均100％回算高级主管：保护期2年；第1年100％回算；第2年50％回算高级主管：保护期2年；2年均100％回算裂变规则人保：平级即分离，分离可回归国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年4.2裂变关系和利益保护（例2）项目人保国寿待遇直接及间接培育出的平级团队直接培育出的平级团4.2裂变关系和利益保护（例3）友邦：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年国寿：平级不分离，分离不回归，平级保护期为2年友邦国寿对象平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：无平级分离前：直接培育出的平级团队平级分离后：直接培育出的平级团队时间平级分离前：发满2年，或发到分离时平级分离后：停止发放平级分离前：2年的保护期平级分离后：锁定团队恒久发放比例平级后利益比例有所降低，且主管职级越高，降低幅度越大比例基本持平，分离之后比例略有下降友邦与国寿的组织裂变原则相同；在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。【关键发现】4.2裂变关系和利益保护（例3）友邦：平级不分离，分离不回归4.3同业竞争力比较：应有的观念基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的手段和工具之一,是公司导向型，是不断变化的；基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的决定因素。4.3同业竞争力比较：应有的观念基本法是实现公司市场战略和队平安：－平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报”为典型特征；

－

在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。友邦：－友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要特点；4.4同业基本法总体评价平安：4.4同业基本法总体评价新华：－

新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；

泰康：－

以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。

保险公司如何做好团队日常制度经营课件人保寿险各层级主管待遇上我公司具有比较优势：我司主管的有条件底薪上浮空间大人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它利益【对同业公司基本法的总体评价】人保寿险【对同业公司基本法的总体评价】

透过比较，我们可以理直气壮地向营销团队宣导，我司的基本法在市场上是绝对有竞争力的。透过比较，我们可以理直气壮地向营销团队宣导，目录基本法是什么我省基本法的主要亮点如何发挥基本法的作用同业公司基本法比较基本法运用好的关键要素

目录基本法是什么97 * 资料来源： 基本法运用的关键角色基本法的成功运用支公司经理督导营销员管理岗基本法宣导和分析讲师组训日常辅导和追