员工招聘培训教材课件

04一月2023员工招聘培训教材28十二月2022员工招聘培训教材1纲要第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘2一、招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。一、招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定3招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）4招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且5二、影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策二、影响招聘活动的因素外部影响因素：6三、招聘的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则三、招聘的原则因事择人的原则7招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系招聘与人力资源规划的关系招聘与职位分析的关系招聘同培训与开发的关系招聘与绩效管理的关系招聘与薪酬管理的关系招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系招聘与人力资源规划的8中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经9四、招聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募四、招聘工作的程序确定效果评估录用甄选制定招募10确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数11招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算招聘计划的内容招聘的规模12招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业13招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数14招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘15招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）招聘范围示意图全球性人才（全球）跨国性人才（亚太区）全国性人16招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）17招聘的预算招聘的成本费用：人工费用业务费用其他费用招聘的预算招聘的成本费用：18招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的19甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定20录用录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用录用录用决策21招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本招聘单价=招聘费用/应聘者人数应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%招聘效果的评估招聘的时间22招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审23纲要一、人力资源及相关概念第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要一、人力资源及相关概念第二节招募的渠道与方法第三节员24内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源25工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：—有能力完整准确地完成任务；—可以及时地完成工作并坚持到底；—有同其他人合作共事的良好能力；—能进行有效的沟通；—可靠良好的判断力；—较强的组织能力；—解决问题的态度和方法；—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！

工作公告示例工作公告26内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和27外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体退伍军人自由雇用者外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外28外部招聘的方法广告招聘：

■广告设计上要遵循AIDA原则外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。外部招聘的方法广告招聘：29广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。30员工招聘培训教材课件31图7-2一则有问题的招聘广告

图7-2一则有问题的招聘广告32各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意；无法使用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可33内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和34外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液35纲要一、人力资源及相关概念第二节招聘的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要一、人力资源及相关概念第二节招聘的渠道与方法第三节员36一、员工甄选的含义员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。一、员工甄选的含义员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经37员工甄选的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助表面看来再严厉的面试官都是仁慈的，只要你能打动他.员工甄选的原则因事择人，知事识人38员工甄选系统的标准员工甄选的程序应该标准化。员工甄选的程序以有效的顺序排列。员工甄选的程序要能提供明确的决策点。员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。员工甄选的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。员工甄选系统的标准员工甄选的程序应该标准化。39二、员工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用二、员工甄选的程序应聘者评价工作选拔测试审核材料的面试体检试40员工甄选的步骤评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策员工甄选的步骤评价应聘者的工作申请表和简历41三、员工甄选工具面试评价中心心理测试工作样本知识测试三、员工甄选工具面试42（一）面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试（一）面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流43面试的过程面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束面试的过程面试的准备44面试的准备和实施面试的准备选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料：面试评价表和面试提纲安排面试场所：舒适、安静；便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段面试的准备和实施面试的准备45面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。(二八法则)注意掌握和控制时间。面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：46面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。被应聘者的非语言行为所影响。给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。（像我效应）面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工47（二）误区的类型1晕轮效应2中心化倾向3宽大化倾向4严格化倾向5年资或职位倾向6盲点效应7刻板印象8首因效应9近因效应（二）误区的类型1晕轮效应481、晕轮效应-9当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。避免方法：关键事件法1、晕轮效应-9当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体49光环效应光环效应50例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实

若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。

则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。员工招聘培训教材课件512、中心化倾向-8是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。避免方法：采用正态分布曲线等强制分配的方法，或主管需要密切地与员工接触，彻底与评价标准做对比2、中心化倾向-8是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差523、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。3、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这53宽大化倾向产生原因：

保护下属；希望自己部下的成绩最好；鼓励员工；避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确。宽大化倾向产生原因：保护下属；544、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格产生的原因：评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定。

避免方法：强制分布法4、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格555、年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。管理者主观意识太强，客服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。5、年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任566、盲点效应-12指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点与不足。克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主观评价结果对员工绩效的完全决定作用。6、盲点效应-12指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似577、刻板印象-6刻板印象，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估，评价者也应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。7、刻板印象-6刻板印象，指考核者对被考核者的评价，受到被考588、首因误差-11指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。避免方法：管理者应当采取多角度的考核方式。8、首因误差-11指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价59定势作用:《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。

徐庶：“卧龙凤雏，得一而可安天下也！”定势作用:609、近因效应

近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。避免方法：关键事件法或在进行绩效评价前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个考核周期内的表现。9、近因效应近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效61案例分析红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、成绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀!最后举手表决时，他投了反对票。案例分析红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终62（三）评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。（三）评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准631无领导小组讨论无领导小组讨论（leadlessgroupsdiscussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对求职者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。1无领导小组讨论无领导小组讨论（leadlessgroup64无领导小组讨论的题型开放式问题两难问题多项选择问题操作性问题资源争夺问题无领导小组讨论的题型开放式问题65多项选择问题案例近年来，消极腐败现象引起了广大人民群众的强烈不满，成为社会舆论的一个热点问题。导致腐败现象滋生蔓延的原因很多，有人把它归纳为以下8个方面：1.所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，由于现在是社会主义初级阶段，市场经济还不发达，人民群众的物质生活水平不高，贫富差距拉大，造成“笑贫不笑娼”等畸形心态。2.商品经济、市场经济的负面影响诱发了“一切向钱看”，导致拜金主义和个人主义泛滥。3.国家在惩治腐败问题上，政策太宽，打击无力。4.精神文明建设没跟上，从而形成“一手硬一手软”的现象。5.与市场经济发展相配套的民主制度与法律法规不健全。6.谁都很腐败，但对反腐败问题却无能无力，有时自觉不自觉地参与或助长腐败行为。7.中国传统封建意识中的“当官发财”、“不捞白不捞”等思想死灰复燃，一些干部“为人民服务”的思想淡化。8.随着改革开放的深入，西方不健康思想涌入我国，给人们消极的影响。你认为上述8点，哪三项是导致腐败现象滋生蔓延的主要原因？并阐述你的理由。（只准列举三项）多项选择问题案例近年来，消极腐败现象引起了广大人民群众的强烈66操作性问题案例材料：三张硬纸板，分别为红色、蓝色和绿色。一张稿纸、两把剪刀、一瓶胶水、一把直尺和一直笔。要求：请你们用所提供的这些用品，在45分钟之内设计完成一件适合3-5岁儿童的玩具，并演示及说明玩具的功能。每人先表达自己的设计想法，最后拿出一致意见后再开始制作玩具。操作性问题案例材料：三张硬纸板，分别为红色、蓝色和绿色。一张67资源争夺型问题案例（1）乐居公司是一家中等规模的家具配件公司。最近上级拨给公司一个参加国外高级员工培训班的名额，培训的内容与公司大部分岗位相关，而且可由自己选定所需的培训课程。公司传达培训通知后，不料报名的人很多，有的甚至托人向经理打招呼。总经理意识到这件事处理的不公平的话会影响员工的士气。于是，他决定让下属的6个部门先推出一名候选人，然后再将5位候选人的情况进行比较，最后再确定一名。5位候选人的情况如下：1.生产部李月：掌握最先进的生产技术，经验丰富，曾多次获得先进工作者称号。为人忠厚老实，但灵活性不够，不善与人沟通，喜欢埋头干事，不能整合大家智慧。2.销售部王家斌：进公司虽不长，但业绩骄人，并拥有较高的学历，且善于与人交流，为人热情开朗，但容易冲动，凡事缺乏耐心，凭兴趣做事。资源争夺型问题案例（1）乐居公司是一家中等规模的家具配件公司68资源争夺型问题案例（2）3.人事部赵敏：成功策划了几起非常重要的招聘会，提出过富有创意的用人方案，保持了公司较低的员工流失率。他智商很高，但为人孤傲冷僻，员工难以接近他。4.财务部张辉：公司的资金运转至今仍保持良好的势头，与她提出的几条很好的财务建议分不开。做事勤勤恳恳、任劳任怨，但不大关心其他部门的事，对员工提出的一些补助申请不作了解就予以否定，为此得罪了不少员工。5.设计部梁英：工作主动性强，去年两项新设计的产品赢得了不少市场占有率，也是公司保持核心竞争力的关键因素。因成绩非凡，常看不起别人，总是为自己争取最大利益。现在你们按照座号，分别充当这5个部门的负责人。这5位候选人也是由你们各自提出的，你们对自己提出的本部门员工最熟悉，相信有充分的理由推荐他们。现在你们坐在一起，来讨论决定其中的哪一位最有资格获得培训，同时公司员工也最能接受。资源争夺型问题案例（2）3.人事部赵敏：成功策划了几起非常重692文件筐（表6-10）文件筐测试（in-baskettest），也称公文筐测试。在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，文件筐测试因此而得名。测试要求受测人员以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短、提供信息有限、独立无援、外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。公文可以包括信函、电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，内容涉及到人事、资金、财务、合同、工作程序、突发事件等诸多方面。2文件筐（表6-10）文件筐测试（in-baskettes70具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；可以对个体的行为进行直接的观察；将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者提供了条件和机会相等情境，情境性强；它能预测使人在管理上获得成功的潜能；多维度评价个体。文件筐的优势具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目；71文件筐的缺点成本较高。评分较为困难。公文筐测验对评价者的要求较高，它要求评价者了解测验的内核，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评分前要对评价者进行系统的培训，以保证测评结果的客观和公正。由于被评价者进行单独作答，很难考察出他们的人际交往等能力。文件筐的缺点成本较高。723演讲（Presentation）应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由。演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行总结陈述等。3演讲（Presentation）应试者按照给定的材料组织并73宝洁的培训：“第二项是“说”。如果你今天想站在这里给这么多人讲课，腿还不发抖，这是需要训练的。我刚刚加入宝洁的时候，第一天上午有几个外国人给我们介绍整个公司的情况，下午留下两个人，我们还在想下午介绍什么东西呢？那两个人又来说，我们下面把大家分为12组，一个组9个人。第一个组是玉兰油小组，第二个组是海飞丝小组，第三组是佳洁士小组等等，然后说由你们这些小组为各自的品牌分别制订一个未来五年的发展规划。”宝洁的培训：“第二项是“说”。如果你今天想站在这里给这么多人74“当时我们刚刚毕业，全场都已经愣住了，我们根本不知道，不仅没有基本的商业知识，而且对玉兰油本身是什么东西、什么功能根本不清楚。也没有办法，这种情况下逼着你去做，而且是讨论一个半小时，然后全体上来讲。我记得非常清楚，我上去讲的时候我扶着白板腿在发抖，下面坐着150人左右，但是我熬过来了。紧接着到了工作岗位，就每天都会有一个站在别人面前给别人讲演的时间，经过这样的过程，我们讲演的能力大幅度的提高，即使再多的人我也可以准确的表达自己的意思。大家别小看这个能力，这比你读书时的考试能力重要，就象有些同学学习非常好，可是一到考试就不行。”

“当时我们刚刚毕业，全场都已经愣住了，我们根本不知道，不仅没754角色扮演（roleplaying）角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参与一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评方法效度较高。4角色扮演（roleplaying）角色扮演是一种比较复杂765案例分析案例分析通常是让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察求职者的综合分析能力和判断决策能力，既包括一些一般性技能，也涵盖一些特殊性的技能。案例分析的一个不足之处就是它很难找到客观的记分方法。其优点是操作非常方便，分析结果既可以采取口头报告也采取书面报告。案例分析主要适用于中高层管理者的选拔;案例分析既适合于个别施测，也适用于团体施测；案例分析不仅可以作为领导干部的测评手段，而且也可以作为领导干部的培训手段。5案例分析案例分析通常是让求职者阅读一些关于组织中存在问题的77案例分析示例牛建奎担任某市市长后，根据该市的资源、区位及文化优势，主张紧抓西部大开发的历史机遇，大胆引进外资，发展经济。这一主张得到了市委、市政府的肯定。于是，倡导和鼓励引进外资，开创全市对外开放新局面成为全市近期工作的一个突破口。该市的金砂药业公司为更多地占有市场份额，决定进行二期技改，但工厂缺乏大笔资金。经多方努力，1000万美元的外资可望引进。由于引资心切，加之前景看好，又符合视为意图，应外商要求，牛市长、市财政局局长遂在担保书上签字盖章。药业公司引进这笔资金后，二期技改工程顺利竣工。不料，周边省市的同种新药产品捷足先登，迅速挤占了金砂药业的市场份额。眼看合同到期，药业公司在偿还了外商700万美金后，再无力偿还剩余的360万美元。于是，外商将市政府、市财政局以及金砂药业推上了被告席。问：1.企业融资，政府（市委）该不该担保？为什么？2.政府（市委）为企业融资进行担保该不该负责？为什么？案例分析示例牛建奎担任某市市长后，根据该市的资源、区位及文化78（四）心理测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功的可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。1能力测试（四）心理测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要79公务员考试行政职业能力测验，简称行测：第一部分言语理解与表达第二部分数量关系第三部分判断推理第四部分常识判断第五部分资料分析国考，140题，120分钟；省考，100题，90分钟；申论：概括题归纳题政论文或策论文（800-1200字）国考：150/180分钟；省考：120分钟；公务员考试行政职业能力测验，简称行测：申论：80WAIS-R的分测验内容分测验名称所欲测的内容言语量表常识知识的广度、一般学习能力及对日常事物的认识能力背数注意力和短时记忆能力词汇言语理解能力算数数学推理能力、计算和解决问题能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表填图视觉记忆、辨认能力、有视觉理解能力图片排列知觉组织能力和对社会情境的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织及视动协调能力图形拼凑概括思维能力与知觉组织能力数字符号知觉辨别速度与灵活性WAIS-R的分测验内容分测验名称所欲测的内容常识知识的广度81瑞文高级推理测验样题瑞文高级推理测验样题82性格测试性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。性格测试可以归结为两类自陈式测试：卡特尔16种人格因素问卷（16PF）、明尼苏达多项人格量表（MMPI）、加州心理调查表（CPI）、爱德华个人爱好量表（EPPS）、梅耶—布里斯类型指标（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）、NEO个性问卷（NEOPersonalityInventory，NEO-PI）、DISC人格测试等投射式测试：罗夏墨迹测试和主题统觉测试。性格测试性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同83卡特尔16种人格因素问卷（16PF）样题本测验共有187道题目，都是有关个人的兴趣和态度等问题。每个人对这些问题是会有不同的看法的，回答也是不同的，因而对问题的如何回答，并没有“对”与“不对”之分，只是表明你对这些问题的态度，请你要尽量表达个人的意见，不要有顾忌。应当记住的是：1、尽量不要选择中性答案2、本测验不记时间，但凭自己的直觉反应进行作答，不要迟疑不决，拖延时间。3、有些题目你可能从未思考过，或者感到不太容易回答。对于这样的题目，同样要求你做出一种倾向性选择。1、我很明了本测验的说明。A是的B不一定C不是的2、如果我有机会的话，我愿意：A到一个繁华的城市旅行B介于AC之间C游览清净的山区3、即便是关在铁笼里的猛兽，也会使我见了惴惴不安。A是的B不一定C不是的4、我的思想似乎：A比较先进B一般C比较保守……卡特尔16种人格因素问卷（16PF）样题本测验共有187道题8416PF的各因素及高分者和低分者特征16PF的各因素及高分者和低分者特征85卡特尔16种人格因素测验的剖析图举例卡特尔16种人格因素测验的剖析图举例86罗夏墨迹测试图例罗夏墨迹测试图例87工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据88知识测试这种考试主要是用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识，虽然具备职位所要求的知识并不是实际工作绩效良好的充分条件，但却往往是它的一个必要的条件，因此员工甄选中要对应聘者的相关知识进行测试。这种测试方法的好处是比较简单，便于操作，不需要特殊的设备；可以同时对很多应聘者进行测试，因此费用也比较低，也可以节约大量的时间；相对来说比较公平，受主观因素影响较小。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段和其他的方法一起使用。知识测试这种考试主要是用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要89四、信度和效度的含义信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。四、信度和效度的含义信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试9004一月2023员工招聘培训教材28十二月2022员工招聘培训教材91纲要第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘92一、招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。一、招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定93招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）94招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且95二、影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策二、影响招聘活动的因素外部影响因素：96三、招聘的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则三、招聘的原则因事择人的原则97招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系招聘与人力资源规划的关系招聘与职位分析的关系招聘同培训与开发的关系招聘与绩效管理的关系招聘与薪酬管理的关系招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系招聘与人力资源规划的98中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经99四、招聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募四、招聘工作的程序确定效果评估录用甄选制定招募100确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种而已，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招聘录用。确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数101招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算招聘计划的内容招聘的规模102招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比例，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业103招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数104招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘105招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）招聘范围示意图全球性人才（全球）跨国性人才（亚太区）全国性人106招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）107招聘的预算招聘的成本费用：人工费用业务费用其他费用招聘的预算招聘的成本费用：108招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的109甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及到心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。甄选甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定110录用录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用录用录用决策111招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本招聘单价=招聘费用/应聘者人数应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%招聘效果的评估招聘的时间112招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审113纲要一、人力资源及相关概念第二节招募的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要一、人力资源及相关概念第二节招募的渠道与方法第三节员114内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源115工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：—有能力完整准确地完成任务；—可以及时地完成工作并坚持到底；—有同其他人合作共事的良好能力；—能进行有效的沟通；—可靠良好的判断力；—较强的组织能力；—解决问题的态度和方法；—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！

工作公告示例工作公告116内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和117外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体退伍军人自由雇用者外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外118外部招聘的方法广告招聘：

■广告设计上要遵循AIDA原则外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，使潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力；会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。外部招聘的方法广告招聘：119广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。120员工招聘培训教材课件121图7-2一则有问题的招聘广告

图7-2一则有问题的招聘广告122各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意；无法使用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可123内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。内部招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和124外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。外部招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液125纲要一、人力资源及相关概念第二节招聘的渠道与方法第三节员工甄选第一节员工招聘纲要一、人力资源及相关概念第二节招聘的渠道与方法第三节员126一、员工甄选的含义员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。一、员工甄选的含义员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经127员工甄选的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助表面看来再严厉的面试官都是仁慈的，只要你能打动他.员工甄选的原则因事择人，知事识人128员工甄选系统的标准员工甄选的程序应该标准化。员工甄选的程序以有效的顺序排列。员工甄选的程序要能提供明确的决策点。员工甄选的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。员工甄选的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。员工甄选系统的标准员工甄选的程序应该标准化。129二、员工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用二、员工甄选的程序应聘者评价工作选拔测试审核材料的面试体检试130员工甄选的步骤评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策员工甄选的步骤评价应聘者的工作申请表和简历131三、员工甄选工具面试评价中心心理测试工作样本知识测试三、员工甄选工具面试132（一）面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。按照面试的结构化程度，分为：结构化面试；非结构化面试；半结构化面试。按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试；集体面试。按照面试的过程，分为：一次性面试；系列式面试。根据面试的氛围，分为：压力面试和非压力面试（一）面试的类型：面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流133面试的过程面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束面试的过程面试的准备134面试的准备和实施面试的准备选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料：面试评价表和面试提纲安排面试场所：舒适、安静；便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段面试的准备和实施面试的准备135面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。(二八法则)注意掌握和控制时间。面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：136面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。被应聘者的非语言行为所影响。给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价。（像我效应）面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工137（二）误区的类型1晕轮效应2中心化倾向3宽大化倾向4严格化倾向5年资或职位倾向6盲点效应7刻板印象8首因效应9近因效应（二）误区的类型1晕轮效应1381、晕轮效应-9当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。避免方法：关键事件法1、晕轮效应-9当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体139光环效应光环效应140例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实

若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。

则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。员工招聘培训教材课件1412、中心化倾向-8是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。避免方法：采用正态分布曲线等强制分配的方法，或主管需要密切地与员工接触，彻底与评价标准做对比2、中心化倾向-8是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差1423、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这样？评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。3、宽大化倾向经理给员工打分时，有没有手松的时候，为什么会这143宽大化倾向产生原因：

保护下属；希望自己部下的成绩最好；鼓励员工；避免引起评价争议；评价要素的评价标准不明确。宽大化倾向产生原因：保护下属；1444、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格产生的原因：评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；为了遵守组织的规定。

避免方法：强制分布法4、严格化倾向指评价者对员工工作业绩的评价过分严格1455、年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。管理者主观意识太强，客服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。5、年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任1466、盲点效应-12指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点与不足。克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主观评价结果对员工绩效的完全决定作用。6、盲点效应-12指主管难以发现员工身上存在的与主管自身相似1477、刻板印象-6刻板印象，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估，评价者也应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。7、刻板印象-6刻板印象，指考核者对被考核者的评价，受到被考1488、首因误差-11指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。避免方法：管理者应当采取多角度的考核方式。8、首因误差-11指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价149定势作用:《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。孙权和刘备都认为庞统这样面貌丑陋之人不会有什么才能，因而产生不悦情绪，这实际上也是刻板效应的负面影响在发生作用。

徐庶：“卧龙凤雏，得一而可安天下也！”定势作用:1509、近因效应

近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。避免方法：关键事件法或在进行绩效评价前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个考核周期内的表现。9、近因效应近期行为误差指评价者只凭员工的近期（绩效151案例分析红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终绩效考核工作汇报时，自动化车间推荐女仪表工小王为优秀工作者。理由是她保卫国家财产、助人为乐、成绩卓著。张副处长随即追问一句：是否是前年来厂、爱打扮、见领导也不打招呼的那位中专生?接着又说，市里领导有句话，对年轻人既要培养又要慎重呀!最后举手表决时，他投了反对票。案例分析红星机电厂人事处张副处长在听取全厂各部门年终152（三）评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价，评价者们将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价结果进行汇总，得到对求职者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或变量来进行的。评价中心技术主要包括：文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。（三）评价中心评价中心是基于多种信息来源对个体行为进行的标准1531无领导小组讨论无领导小组讨论（leadlessgroupsdiscussion），又叫做无主持人讨论、无领导小组测试，是评价中心中应用较广的测评技术。无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出求职者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感