第八章员工培训与课件

第八章员工培训TrainingAndDevelopment十年树木百年树人第八章员工培训TrainingAndDevelop1为什么越来越多的企业关注培训?企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：企业宏观环境与微观环境变化迅速，确保员工不断适应新环境的，运用新知识、新技能的要求，必须接受培训。对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要为什么越来越多的企业关注培训?企业竞争的本质是人的竞争：2小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老3员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”4员工的培训给企业和员工带来什么？可提高员工的整体素质可提高员工的开发与研制新产品的能力可改善工作质量可提高工作效率提高顾客满意度可降低损耗可减少事故的发生可减少旷工和迟到现象(工作态度)可增加就业能力可增加获得较高收入的机会可增加职业的稳定性可获得除收入以外的其他报酬员工的培训给企业和员工带来什么？可提高员工的整体素质5培训意义1.能提高员工的职业能力；2.有利于企业获得竞争优势；3.有利于改善企业的工作质量；4.有利于高效工作绩效的构建；5.满足员工实现自我价值的需要。培训意义1.能提高员工的职业能力；6本章教学目标1.理解员工培训的含义；2.了解员工培训的类型；3.掌握员工培训的内容与方法；4.理解培训的系统性；5.掌握培训需求分析的三个层次;6.掌握培训效果评估的方法。本章教学目标1.理解员工培训的含义；7篇首案例西门子公司的综合员工发展计划

西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。它创业至今已有150余年的历史。从创办时期的两个人发展到今天拥有职工40多万名，跻身世界500家大企业前列，成为世界六大电气公司之一。西门子公司在其发展过程中虽经历30年代的世界性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。西门子公司开发并实施了独具特色的“综合员工发展”计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划西门子公司8篇首案例西门子公司的综合员工发展计划

一、领导哲学与员工发展理念在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业家。西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学，公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划一、领导哲学与员9篇首案例西门子公司的综合员工发展计划二、员工发展政策和原则为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。

首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划二、员工发展政策和原则10篇首案例西门子公司的综合员工发展计划三、员工发展的工具西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划”简称CPD。该计划由员工、经理人员、人事部门三方共同参与：员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两个方面内容：首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。圆桌会议的任务一是对员工的业绩进行评估，根据员工业绩进行薪酬审核；二是对员工的发展潜力进行分析，在此基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员工的发展潜力，帮助他们设计职业发展方向。为他们提供发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划三、员工发展的工具11篇首案例西门子公司的综合员工发展计划第二,员工与经理人员之间的对话。在完成了圆桌会议之后,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通。内容涉及员工的工作范围和责任是什么?在工作范围内,员工的工作业绩如何?公司对员工个人发展的设想是什么?员工对自己的职业生涯的设计是什么?员工需要什么样的培训等,使员工真正参与到员工发展过程中。西门子公司提出员工发展要实现三个变化，即工作职能的变化、工作部门的变化，工作地点的变化，这为员工发展提供了广阔的空间。公司有各种形式和内容的培训项目、工作轮换等为员工发展创造机会。西门子公司的员工发展是自下而上的，通过员工、经理人员和人事部门的共同参与，使员工发展与企业发展得以双赢。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划第二,员工与经理人员之间12第一节培训概述一、培训的含义培训与开发(T&D)在很多情况下被统称为培训，实际上二者是有所不同的。培训(training)是组织通过有计划地向员工提供各种培训项目帮助员工提高知识、技能和业绩水平的活动。培训的目的是使受训者获得当前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工作业绩。第一节培训概述一、培训的含义13员工培训与开发含义开发(development)着眼于长远目标，是指员工为今后发展所进行的一系列培训活动，它可以帮助员工更好地适应新技术、市场和工作变化带来的挑战，提高员工向未来职位流动的能力和员工的可雇佣性。培训与开发是两个有所不同但是密切联系的概念。随着培训的日趋重要，培训与发展的界限将日益模糊。可以说，开发是更广泛意义上的培训。员工培训与开发含义开发(development)着眼于长远目14员工培训员工开发员工培训与开发的区别更为具体着眼于当前工作获得与工作相关的知识和技能改善业绩更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化能力提升员工培训员工开发员工培训与开发的区别15培训与开发含义

员工培训与开发：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。培训与开发含义员工培训与开发：是指组织在16二、培训的原则1.战略原则；2.学以致用原则；3.知识技能培训与企业文化并重的原则；4.全员培训和重点提高相结合的原则；5.培训效果的反馈与强化原则；6.因材施教原则。二、培训的原则1.战略原则；17讨论：上学期，作为新生，你得到了哪些培训和教育？新生入学教育的目的？讨论：上学期，作为新生，你得到了哪些培训和教育？18三、员工培训类别（一）新员工的培训--也称职前培训、导向培训1.新员工培训的目的(1)了解企业的基本情况；(2)促使新员工认同企业文化（价值标准和行为规范）；(3)培养荣誉感和归属感；(4)帮助新员工规划、设计在企业的个人发展；(5)掌握必要的工作技能和基本的工作流程、适应工作。三、员工培训类别（一）新员工的培训--也称职前培训、导向192.新员工培训的主要内容(1)熟悉环境；(2)企业文化培训；(3)规章制度培训；(4)职业生涯规划；(5)业务培训。2.新员工培训的主要内容(1)熟悉环境；20岗前培训的内容（1）企业层次提供的培训企业概况；公司文化；基本政策与制度；工资福利。岗前培训的内容（1）企业层次提供的培训21（2）新员工所在部门提供的培训本部门的功能；工作职责；本部门特有的规定；本部门的工作环境及同事；职业生涯规划与业务培训。（2）新员工所在部门提供的培训本部门的功能；223.新员工培训的一般程序(1)概况介绍、参观(2)企业层次的培训(3)部门层次的培训(4)有关领导与新员工单独面谈某公司新员工培训.ppt360公司新员工培训教材.ppt3.新员工培训的一般程序(1)概况介绍、参观23（二）在岗员工培训在岗培训：是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。（二）在岗员工培训在岗培训：是指员工在不脱离工作岗位的情况下24（三）离岗培训离岗培训：是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。外派培训：是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所共需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。（三）离岗培训离岗培训：是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗25（四）员工业余自学员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。（四）员工业余自学员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自26项目高层管理和技术人员中层管理和技术人员基层员工培训目标前瞻性创业精神决策能力指挥领导能力商业道德和法律专业知识更新制定工作计划职能部门管理和沟通能力培养合作精神职业道德培养自信心培养合作精神培养职业道德掌握职能部门的专业知识培训内容国内、国际经济和政治竞争与企业发展战略资本市场发展和运作国内、国际市场运作组织行为和领导艺术投资项目效益评估企业社会责任和商法各职能部门专业知识的变化部门经理工作和挑战部门间的协调和沟通部门工作计划的制定和实施计算机和信息技术应用职能部门的专业知识工作计划的制定和实施部门内的协调和沟通与同事的协作职业道德和职业规范基础的计算几何信息知识

组织内不同层次人力资源的培训项目高层管理和技术人员中层管理和技术人员基层员工培前瞻性专业27第二节培训的内容与方法一、培训的内容（一）知识培训业务知识、管理理论与知识、一般知识（二）技能培训业务技能、人技交往技能（三）企业文化、态度与心理素质培训企业文化、责任心、敬业精神、奉献精神、价值观、组织忠诚度、自信心、意志、创新意识、团队合作意识等。第二节培训的内容与方法一、培训的内容28二、培训的方法（一）讲授法讲授法，就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人、财、物、力和时间方面都很经济。这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏一定的针对性。适用：系统地进行知识的更新与传授。二、培训的方法（一）讲授法29（二）视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点：运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。缺点：学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。（二）视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等30（三）研讨法研讨法，就是先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授法，因而它在培训中起着重要的作用。运用这种方法应注意这样几点：（1）要确定研讨会的主题；（2）要确定研讨会的主持人；（3）要确定研讨形式；（4）要重视会前准备。适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优于讲授法。（三）研讨法31（四）案例分析法案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。这里所涉及到的案例，一般是对企业内部个体、群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也可以是失败的总结。优点：调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双向交流、变被动学习为主动学习、变注重知识为注重能力的培训方式。缺点：较为费时费力，对教师和学习者的要求较高。（四）案例分析法32（五）角色扮演法角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演，其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。这种方法一般用于改善人际关系、推销技巧、和处理冲突事件的训练。（五）角色扮演法33（六）行为模仿-模拟训练法

与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。区别：行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。行为模仿侧重于技术技能培训，如某种机器设备的操作和使用。也可以用于管理技巧的培训，如沟通技巧、演讲技巧等。在新员工定位培训时行为模仿是最常采用的方法。（六）行为模仿-模拟训练法与角色扮演的相似之处，受训者都扮34（七）工作轮换法是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。缺点：如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于综合管理人员的培训，不适用于职能管理人员。适用范围：新进员工、培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。（七）工作轮换法是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期35（八）拓展训练拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；训练计划能力、沟通、组织等能力，提高管理与执行能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作。（八）拓展训练拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，36拓展训练项目举例-盲人摸号

【项目简介】

每位学员戴上眼罩，每人一个号，但这个号只有本人知道。

小组根据每人的号数，按从小到大的顺序排列出一条直线。

全过程不能说话，只要有人说话或脱下眼罩，游戏结束。训练目标：体验团队计划能力，应变能力,加强团队沟通能力。拓展训练项目举例-盲人摸号【项目简介】

每位学员戴上眼罩，37拓展训练项目举例-穿越电网项目简介：在全体队员面前悬挂一张“电网”，网上的洞口大小不一，要求学员在40分钟内，从网的一边依次通过到达另一边。在此过程中队员的任何部位都不允许碰网，否则洞口将被封闭，每一洞口只能用一人次。项目目标：增强团队合作意识，促进沟通和交流。拓展训练项目举例-穿越电网项目简介：在全体队员面前悬挂一张“38拓展训练项目举例-穿越电网拓展训练项目举例-穿越电网39拓展训练项目举例-穿越电网拓展训练项目举例-穿越电网40拓展训练项目举例-高空断桥项目简介

:让学员利用专业的安全器材，个人操作从40米的高空下降至地面。项目目标

:

克服心理障碍，勇于挑战自我；

培养积极向上的工作和生活态度；

自己的命运是自己来把握的。

拓展训练项目举例-高空断桥项目简介:让学员利用专业的安全器41拓展训练项目举例-毕业墙

拓展训练项目举例-毕业墙42拓展训练项目举例拓展训练项目举例43（九）敏感性训练法

敏感性训练法又称T小组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的：提高员工对人际关系的敏感性，提高人际关系与沟通的能力。敏感性训练法适用晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。（九）敏感性训练法敏感性训练法又称T小组法。敏感性训练要求44操作步骤需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；培训师需事先说明训练的程序、规则与目的；培训师先交付所有学员共同参与并完成一项任务：任务结束后，以一学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻与所想象与该学员有关的个人言行与如何影响他人等做成报告的形式，并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；轮流指定目标学员重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；由培训师作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。操作步骤需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力45分析

敏感性训练通过让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。优点：在于使学员能够重新认识自己、构建自己；可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训师的水平。不足之处：在于所需的时间较长，有造成学员心理伤害的可能与危险，且需要一名受过专业训练的培训师与数名有一定基础知识的助手。如果学员不愿泄漏内心深处的秘密，则更会影响整个程序与效果。分析46第三节员工培训系统培训系统图确定培训需求实施培训计划评估培训效果制定培训计划设置培训目标反馈反馈我们目前在哪里？我们达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？培训需求分析和培训效果评估是培训环节中的两个关键点第三节员工培训系统培训系统图确定培训需求实施培训计划评估47

一、员工培训需求分析

环境变化组织分析工作分析人员分析员工培训需求It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.

彼得•德鲁克一、员工培训需求分析环境变化组织分析工作分析人员分析48培训需求分析培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业为了发展培训需求的现实性需求分析的结果：是否需要培训？在哪些方面需要培训？培训的内容有哪些？哪些人员需要以及需要什么样的培训？人员分析任务分析组织分析培训需求分析培训需求的可能性培训需求的现实性人员任务组织491.组织层面培训需求分析收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点；包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析(预测未来对知识与技能的需求)，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。1.组织层面培训需求分析收集外部环境的变化、组织战略的调整，502.工作（任务）层面分析目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述。内容确定各职位的工作任务以及要达到的标准；完成任务所需要的知识、技术和能力。与工作分析不同确认工作目的及其标准、明确员工为了实现理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。2.工作（任务）层面分析目的513.个人层面培训需求分析目的：确定哪些人需要培训和培训的具体内容。内容：一是根据员工职位变动计划或当前职位要求的未来变化将员工现有状况与未来职位要求或未来要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求；二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。个人分析的培训需求，可用以下公式表示：

培训需求=理想的工作绩效—实际工作绩效3.个人层面培训需求分析目的：确定哪些人需要培训和培训的具体52最需要培训三种人

（1）通过必备技能测评，确实需要补充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。最需要培训三种人（1）通过必备技能测评，确实需要补充单项53组织目标和人力资源规划咨询高层领导人事统计:出勤率、离职率、满意度等。现场观察问卷调查阅读技术手册和

相关工作记录访问专家绩效考察培训需求分析方法组织目标和人力资源规划培54二、设置培训目标内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平或标准；三是受训者完成指定的相应标准的条件。注意：一要与组织的长远目标相吻合；二是一次培训的目标不可太多；三是目标应该订得具体，可操作性强。二、设置培训目标内容：55二、设置培训目标1.技能目标：技能操作评估和实际运用2.知识目标：知识测试3.态度目标：出勤率、责任心等4.行为目标：如对下属的表扬、倾听下属5.绩效目标：产品合格率、客户满意度等二、设置培训目标1.技能目标：技能操作评估和实际运用56word2007的培训课程目标培训课程结束时，学员必须能操作word2007的电脑软件（技能目标），且于期末实际操作评估时得到75分以上的成绩（技能目标）。培训课程结束后回到工作岗位时；学员于执行文书作业时，能运用课程所教导的word2007文书处理技巧八成以上的原则，而且没有错误（技能目标）。word2007的培训课程目标培训课程结束时，学员必须能操作57三、制定培训计划5W1H+1C１.Why：目的和目标；２.Ｗho：培训对象和培训师；３.When：培训时间安排；４.What：培训内容；５.Where：培训地点；

6.How：培训方法与评估方法；

7.Cost:培训费用预算。三、制定培训计划58培训师资的开发与管理渠道优点缺点外部讲师培训者比较专业，具有丰富的培训经验没有束缚，可以带来新观点和理念与企业没直接关系，员工比较容易接受对企业情况不了解，培训针对性不强责任心可能不强费用较高

内部讲师对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心较强费用比较低可以和受训人员进行更好的交流培训者可能缺乏培训经验受企业现状影响较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。

培训师资的开发与管理渠道优点缺点外部讲师培训者比较专业，具有59四、培训项目的实施1.灵活应变---根据反馈信息应变2.努力提升培训效果运用合适的原则注意培训内容的迁移四、培训项目的实施1.灵活应变---根据反馈信息应变60运用合适的原则激发学习动机充分与人沟通运用三人学习法运用合适的原则激发学习动机61培训过程中的迁移原则设计一个与工作环境相似的训练情境（同因素理论）以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则（推广理论）训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识（认知转化理论）在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能培训过程中的迁移原则设计一个与工作环境相似的训练情境（同因素62五、反馈与评价培训效果反馈与评价的作用提升培训效果；审查培训是否达到的目标；对培训进行改进。企业可根据培训反馈的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。评价的内容对受训者进行评估；对培训工作进行评估（培训师及培训安排和管理）。五、反馈与评价培训效果反馈与评价的作用63第八章员工培训与64培训效果反馈与评价的层次和方法

反应。即受训者对培训的印象如何。主要采用填写问卷的方式。学习效果。即受训者对培训内容的掌握程度。可以通过培训前后进行的书面考试或操作测试来衡量。行为。即受训者接受培训后在工作行为上的变化。通常由直接上级、同事或下属来评定。结果。即培训带来的组织相关产出的变化。可通过生产效率等方面放映出来。培训效果反馈与评价的层次和方法反应。即受训者对培训的印象如65层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师、培训方法的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程进行时课程结束后培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、心得报告与文章发表课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量学员培训后的行为改变是否由培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培66培训评价结果的运用

培训评价结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训评价的结果可用于以下几个方面：1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。3．作为提拔任用的部分依据。培训评价结果的运用培训评价结果运用与否及如何运用直接67

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。一些卓越的培训理念

松下幸之助：在制造产品之前先制造人。

某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。某企业ＣＥＯ：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。

员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

68成功企业的培训经验国外2002年5月，美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100家公司中，有53家公司提供内部大学课程。摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化西门子：重视新人的导入计划微软：

打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训宝洁：全方位，全过程的培训

宜家：培训每时每刻，随时随地

国内平安大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学

成功企业的培训经验国外69员工培训中的五大误区：l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、忽视态度。第八章员工培训与70举例：健力宝新员工培训

健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训，采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相结合的方式。第一站：打开自己，主动成就自己集团执行总裁江达明博士报告“打开自己，主动成就自己”，集团人力资源总监周庆丰“在工作中学习，在学习中工作”，集团企业文化中心总监纪文先生讲授的《健力宝企业文化》，集团人力资源部总经理朱莉平女士作了一番主题为“学做人，学做事”。举例：健力宝新员工培训健力宝集团培训中心组织新招应届大学71举例：健力宝新员工培训第二站：锻炼自己，融合高效团队户外拓展培训：项目可以分为地面项目和高空项目两类。地面项目：“蜘蛛网”、“梅花桩”、“过河抽板”、“盲人摸号”，主要考验的是团队的协作精神和执行能力。高空项目：“攀岩”“巨人梯”“跳出自我”“跨越毕业墙”，考验个人意志和团队精神支持的活动。举例：健力宝新员工培训第二站：锻炼自己，融合高效团队72

培训成果缺乏转化环境?员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。培训成果缺乏转化环境?员工培训后返回工作岗位，需要一个73演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！74第八章员工培训TrainingAndDevelopment十年树木百年树人第八章员工培训TrainingAndDevelop75为什么越来越多的企业关注培训?企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：企业宏观环境与微观环境变化迅速，确保员工不断适应新环境的，运用新知识、新技能的要求，必须接受培训。对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要为什么越来越多的企业关注培训?企业竞争的本质是人的竞争：76小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”小故事在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老77员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”78员工的培训给企业和员工带来什么？可提高员工的整体素质可提高员工的开发与研制新产品的能力可改善工作质量可提高工作效率提高顾客满意度可降低损耗可减少事故的发生可减少旷工和迟到现象(工作态度)可增加就业能力可增加获得较高收入的机会可增加职业的稳定性可获得除收入以外的其他报酬员工的培训给企业和员工带来什么？可提高员工的整体素质79培训意义1.能提高员工的职业能力；2.有利于企业获得竞争优势；3.有利于改善企业的工作质量；4.有利于高效工作绩效的构建；5.满足员工实现自我价值的需要。培训意义1.能提高员工的职业能力；80本章教学目标1.理解员工培训的含义；2.了解员工培训的类型；3.掌握员工培训的内容与方法；4.理解培训的系统性；5.掌握培训需求分析的三个层次;6.掌握培训效果评估的方法。本章教学目标1.理解员工培训的含义；81篇首案例西门子公司的综合员工发展计划

西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司。它创业至今已有150余年的历史。从创办时期的两个人发展到今天拥有职工40多万名，跻身世界500家大企业前列，成为世界六大电气公司之一。西门子公司在其发展过程中虽经历30年代的世界性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。西门子公司开发并实施了独具特色的“综合员工发展”计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划西门子公司82篇首案例西门子公司的综合员工发展计划

一、领导哲学与员工发展理念在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业家。西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学，公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划一、领导哲学与员83篇首案例西门子公司的综合员工发展计划二、员工发展政策和原则为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。

首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。其次，公司强调在员工发展过程中人人拥有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划二、员工发展政策和原则84篇首案例西门子公司的综合员工发展计划三、员工发展的工具西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划”简称CPD。该计划由员工、经理人员、人事部门三方共同参与：员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两个方面内容：首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。圆桌会议的任务一是对员工的业绩进行评估，根据员工业绩进行薪酬审核；二是对员工的发展潜力进行分析，在此基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员工的发展潜力，帮助他们设计职业发展方向。为他们提供发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划三、员工发展的工具85篇首案例西门子公司的综合员工发展计划第二,员工与经理人员之间的对话。在完成了圆桌会议之后,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通。内容涉及员工的工作范围和责任是什么?在工作范围内,员工的工作业绩如何?公司对员工个人发展的设想是什么?员工对自己的职业生涯的设计是什么?员工需要什么样的培训等,使员工真正参与到员工发展过程中。西门子公司提出员工发展要实现三个变化，即工作职能的变化、工作部门的变化，工作地点的变化，这为员工发展提供了广阔的空间。公司有各种形式和内容的培训项目、工作轮换等为员工发展创造机会。西门子公司的员工发展是自下而上的，通过员工、经理人员和人事部门的共同参与，使员工发展与企业发展得以双赢。篇首案例西门子公司的综合员工发展计划第二,员工与经理人员之间86第一节培训概述一、培训的含义培训与开发(T&D)在很多情况下被统称为培训，实际上二者是有所不同的。培训(training)是组织通过有计划地向员工提供各种培训项目帮助员工提高知识、技能和业绩水平的活动。培训的目的是使受训者获得当前工作所需的知识和技能，提高员工目前的工作业绩。第一节培训概述一、培训的含义87员工培训与开发含义开发(development)着眼于长远目标，是指员工为今后发展所进行的一系列培训活动，它可以帮助员工更好地适应新技术、市场和工作变化带来的挑战，提高员工向未来职位流动的能力和员工的可雇佣性。培训与开发是两个有所不同但是密切联系的概念。随着培训的日趋重要，培训与发展的界限将日益模糊。可以说，开发是更广泛意义上的培训。员工培训与开发含义开发(development)着眼于长远目88员工培训员工开发员工培训与开发的区别更为具体着眼于当前工作获得与工作相关的知识和技能改善业绩更为总体着眼于未来有益于未来职业的变化能力提升员工培训员工开发员工培训与开发的区别89培训与开发含义

员工培训与开发：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。培训与开发含义员工培训与开发：是指组织在90二、培训的原则1.战略原则；2.学以致用原则；3.知识技能培训与企业文化并重的原则；4.全员培训和重点提高相结合的原则；5.培训效果的反馈与强化原则；6.因材施教原则。二、培训的原则1.战略原则；91讨论：上学期，作为新生，你得到了哪些培训和教育？新生入学教育的目的？讨论：上学期，作为新生，你得到了哪些培训和教育？92三、员工培训类别（一）新员工的培训--也称职前培训、导向培训1.新员工培训的目的(1)了解企业的基本情况；(2)促使新员工认同企业文化（价值标准和行为规范）；(3)培养荣誉感和归属感；(4)帮助新员工规划、设计在企业的个人发展；(5)掌握必要的工作技能和基本的工作流程、适应工作。三、员工培训类别（一）新员工的培训--也称职前培训、导向932.新员工培训的主要内容(1)熟悉环境；(2)企业文化培训；(3)规章制度培训；(4)职业生涯规划；(5)业务培训。2.新员工培训的主要内容(1)熟悉环境；94岗前培训的内容（1）企业层次提供的培训企业概况；公司文化；基本政策与制度；工资福利。岗前培训的内容（1）企业层次提供的培训95（2）新员工所在部门提供的培训本部门的功能；工作职责；本部门特有的规定；本部门的工作环境及同事；职业生涯规划与业务培训。（2）新员工所在部门提供的培训本部门的功能；963.新员工培训的一般程序(1)概况介绍、参观(2)企业层次的培训(3)部门层次的培训(4)有关领导与新员工单独面谈某公司新员工培训.ppt360公司新员工培训教材.ppt3.新员工培训的一般程序(1)概况介绍、参观97（二）在岗员工培训在岗培训：是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。（二）在岗员工培训在岗培训：是指员工在不脱离工作岗位的情况下98（三）离岗培训离岗培训：是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。外派培训：是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所共需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。（三）离岗培训离岗培训：是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗99（四）员工业余自学员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。（四）员工业余自学员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自100项目高层管理和技术人员中层管理和技术人员基层员工培训目标前瞻性创业精神决策能力指挥领导能力商业道德和法律专业知识更新制定工作计划职能部门管理和沟通能力培养合作精神职业道德培养自信心培养合作精神培养职业道德掌握职能部门的专业知识培训内容国内、国际经济和政治竞争与企业发展战略资本市场发展和运作国内、国际市场运作组织行为和领导艺术投资项目效益评估企业社会责任和商法各职能部门专业知识的变化部门经理工作和挑战部门间的协调和沟通部门工作计划的制定和实施计算机和信息技术应用职能部门的专业知识工作计划的制定和实施部门内的协调和沟通与同事的协作职业道德和职业规范基础的计算几何信息知识

组织内不同层次人力资源的培训项目高层管理和技术人员中层管理和技术人员基层员工培前瞻性专业101第二节培训的内容与方法一、培训的内容（一）知识培训业务知识、管理理论与知识、一般知识（二）技能培训业务技能、人技交往技能（三）企业文化、态度与心理素质培训企业文化、责任心、敬业精神、奉献精神、价值观、组织忠诚度、自信心、意志、创新意识、团队合作意识等。第二节培训的内容与方法一、培训的内容102二、培训的方法（一）讲授法讲授法，就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人、财、物、力和时间方面都很经济。这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏一定的针对性。适用：系统地进行知识的更新与传授。二、培训的方法（一）讲授法103（二）视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点：运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。缺点：学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。（二）视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等104（三）研讨法研讨法，就是先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授法，因而它在培训中起着重要的作用。运用这种方法应注意这样几点：（1）要确定研讨会的主题；（2）要确定研讨会的主持人；（3）要确定研讨形式；（4）要重视会前准备。适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优于讲授法。（三）研讨法105（四）案例分析法案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。这里所涉及到的案例，一般是对企业内部个体、群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也可以是失败的总结。优点：调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双向交流、变被动学习为主动学习、变注重知识为注重能力的培训方式。缺点：较为费时费力，对教师和学习者的要求较高。（四）案例分析法106（五）角色扮演法角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演，其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。这种方法一般用于改善人际关系、推销技巧、和处理冲突事件的训练。（五）角色扮演法107（六）行为模仿-模拟训练法

与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。区别：行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。行为模仿侧重于技术技能培训，如某种机器设备的操作和使用。也可以用于管理技巧的培训，如沟通技巧、演讲技巧等。在新员工定位培训时行为模仿是最常采用的方法。（六）行为模仿-模拟训练法与角色扮演的相似之处，受训者都扮108（七）工作轮换法是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。缺点：如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于综合管理人员的培训，不适用于职能管理人员。适用范围：新进员工、培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。（七）工作轮换法是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期109（八）拓展训练拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；训练计划能力、沟通、组织等能力，提高管理与执行能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作。（八）拓展训练拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，110拓展训练项目举例-盲人摸号

【项目简介】

每位学员戴上眼罩，每人一个号，但这个号只有本人知道。

小组根据每人的号数，按从小到大的顺序排列出一条直线。

全过程不能说话，只要有人说话或脱下眼罩，游戏结束。训练目标：体验团队计划能力，应变能力,加强团队沟通能力。拓展训练项目举例-盲人摸号【项目简介】

每位学员戴上眼罩，111拓展训练项目举例-穿越电网项目简介：在全体队员面前悬挂一张“电网”，网上的洞口大小不一，要求学员在40分钟内，从网的一边依次通过到达另一边。在此过程中队员的任何部位都不允许碰网，否则洞口将被封闭，每一洞口只能用一人次。项目目标：增强团队合作意识，促进沟通和交流。拓展训练项目举例-穿越电网项目简介：在全体队员面前悬挂一张“112拓展训练项目举例-穿越电网拓展训练项目举例-穿越电网113拓展训练项目举例-穿越电网拓展训练项目举例-穿越电网114拓展训练项目举例-高空断桥项目简介

:让学员利用专业的安全器材，个人操作从40米的高空下降至地面。项目目标

:

克服心理障碍，勇于挑战自我；

培养积极向上的工作和生活态度；

自己的命运是自己来把握的。

拓展训练项目举例-高空断桥项目简介:让学员利用专业的安全器115拓展训练项目举例-毕业墙

拓展训练项目举例-毕业墙116拓展训练项目举例拓展训练项目举例117（九）敏感性训练法

敏感性训练法又称T小组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。目的：提高员工对人际关系的敏感性，提高人际关系与沟通的能力。敏感性训练法适用晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。（九）敏感性训练法敏感性训练法又称T小组法。敏感性训练要求118操作步骤需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；培训师需事先说明训练的程序、规则与目的；培训师先交付所有学员共同参与并完成一项任务：任务结束后，以一学员为中心，其他学员则依序将任务中所见、所听、所闻与所想象与该学员有关的个人言行与如何影响他人等做成报告的形式，并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；轮流指定目标学员重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；由培训师作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。操作步骤需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力119分析

敏感性训练通过让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。优点：在于使学员能够重新认识自己、构建自己；可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训师的水平。不足之处：在于所需的时间较长，有造成学员心理伤害的可能与危险，且需要一名受过专业训练的培训师与数名有一定基础知识的助手。如果学员不愿泄漏内心深处的秘密，则更会影响整个程序与效果。分析120第三节员工培训系统培训系统图确定培训需求实施培训计划评估培训效果制定培训计划设置培训目标反馈反馈我们目前在哪里？我们达到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？培训需求分析和培训效果评估是培训环节中的两个关键点第三节员工培训系统培训系统图确定培训需求实施培训计划评估121

一、员工培训需求分析

环境变化组织分析工作分析人员分析员工培训需求It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.

彼得•德鲁克一、员工培训需求分析环境变化组织分析工作分析人员分析122培训需求分析培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业为了发展培训需求的现实性需求分析的结果：是否需要培训？在哪些方面需要培训？培训的内容有哪些？哪些人员需要以及需要什么样的培训？人员分析任务分析组织分析培训需求分析培训需求的可能性培训需求的现实性人员任务组织1231.组织层面培训需求分析收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织资源状况进行核查，以确定培训的重点；包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析(预测未来对知识与技能的需求)，以确定今后的培训重点和培训方向；二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业的经营发展战略确定。1.组织层面培训需求分析收集外部环境的变化、组织战略的调整，1242.工作（任务）层面分析目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述。内容确定各职位的工作任务以及要达到的标准；完成任务所需要的知识、技术和能力。与工作分析不同确认工作目的及其标准、明确员工为了实现理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。2.工作（任务）层面分析目的1253.个人层面培训需求分析目的：确定哪些人需要培训和培训的具体内容。内容：一是根据员工职位变动计划或当前职位要求的未来变化将员工现有状况与未来职位要求或未来要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求；二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定当前的培训需求。个人分析的培训需求，可用以下公式表示：

培训需求=理想的工作绩效—实际工作绩效3.个人层面培训需求分析目的：确定哪些人需要培训和培训的具体126最需要培训三种人

（1）通过必备技能测评，确实需要补充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。最需要培训三种人（1）通过必备技能测评，确实需要补充单项127组织目标和人力资源规划咨询高层领导人事统计:出勤率、离职率、满意度等。现场观察问卷调查阅读技术手册和

相关工作记录访问专家绩效考察培训需求分析方法组织目标和人力资源规划培128二、设置培训目标内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平或标准；三是受训者完成指定的相应标准的条件。注意：一要与组织的长远目标相吻合；二是一次培训的目标不可太多；三是目标应该订得具体，可操作性强。二、设置培训目标内容：129二、设置培训目标1.技能目标：技能操作评估和实际运用2.知识目标：知识测试3.态度目标：出勤率、责任心等4.行为目标：如对下属的表扬、倾听下属5.绩效目标：产品合格率、客户满意度等二、设置培训目标1.技能目标：技能操作评估和实际运用130word2007的培训课程目标培训课程结束时，学员必须能操作word2007的电脑软件（技能目标），且于期末实际操作评估时得到75分以上的成绩（技能目标）。培训课程结束后回到工作岗位时；学员于执行文书作业时，能运用课程所教导的word2007文书处理技巧八成以上的原则，而且没有错误（技能目标）。word2007的培训课程目标培训课程结束时，学员必须能操作131三、制定培训计划5W1H+1C１.Why：目的和目标；２.Ｗho：培训对象和培训师；３.When：培训时间安排；４.What：培训内容；５.Where：培训地点；

6.How：培训方法与评估方法；

7.Cost:培训费用预算。三、制定培训计划132培训师资的开发与管理渠道优点缺点外部讲师培训者比较专业，具有丰富的培训经验没有束缚，可以带来新观点和理念与企业没直接关系，员工比较容易接受对企业情况不了解，培训针对性不强责任心可能不强费用较高

内部讲师对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心较强费用比较低可以和受训人员进行更好的交流培训者可能缺乏培训经验受企业现状影响较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。

培训师资的开发与管理渠道优点缺点外部讲师培训者比较专业，具有133四、培训项目的实施1.灵