目标管理与工作计划制订教材

将战略落地——

目标管理与工作计划制订Anne_Zhao2013-4-91、为什么做目标管理目标转化难！目标本身难!人的本性难！10秒钟拍掌游戏2、目标要求什么挑战性——“跳起来”可完成性——“够得着”目标管理作的最好的人3.目标的描述方式(POS)与构成原则

将做什么？

为什么去做？

什么时候完成？

如何评价？

在哪里进行？4、目标制定的SMART原则明确性：（Specific）可度量性：（Measurable）可完成性：（Achievable）相关性：（Relevant）有时间期限性：（Time-related）练习：：乔森家家具哈佛200人调查查！3%坚持目标的人——精英10%有清晰的短期目标60%目标模糊27%没有目标目标不不写下下来便便是愿愿望，，但愿望望很少少变成成现实实Ifyoudon'tknowwheretogo,thenyoucan'tgoanywherewhereareyou?分析环境确定战略whereyouwanttogo？明确方针定出目标howtogothere？计划做什么安排怎么做1.企业需需要回回答的的三个个问题题2.年度目目标制制定考考虑因因素SWOT图示凤姐成成名路路优势-劣势优势劣势机会-威胁机会威胁1年轻2自信3特别丑丑4知名度度5媒介合合作1特别丑丑2无背景景3文化低低1网络2受众3整容4有商机机代言言5专业团团队1替代者者2反三俗俗3市场厌厌倦4特殊事事件发挥优优势利用机机会利用机机会克服弱弱点利用优优势回避威威胁减小弱弱点回避威威胁3、企业业战略略目标标的常常用工工具——平衡计计分卡卡BSC3、企业业战略略目标标的常常用工工具——关系成成功因因素和和指标标KSF根据不不同层层面的的战略略主题题，结结合CSF制定关关键目目标。。——关键成成功要要素（（CSF）是对对战略略成功功起决决定性性作用用的某某个战战略要要素的的定性性描述述。——关键绩绩效指指标（（KPI）是对对CSF进行定定量的的标准准工具具使用CSF与KPI，使得得战略略目标标可以以计量量并因因此可可以有有效控控制战战略目目标的的执行行。CSF应用假如某某人要要买一一台台台式电电脑，，用于于工作作、学学习和和娱乐乐，用KSF的鱼骨骨图工工具进进行描描述财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图提高净资产回报率战略主题净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部示例持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标战略主题关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门示例标杆管管理：：美孚孚石油油公司司3.2将整体体目标标逻辑辑性分分解，，并赋赋予策策略的的OGSM模式Objective（总体）Goals（分方面目标）Strategies（策略，打算怎样做）Measures（衡量标准KPI）企业组组织在在一个个经营营年度度中，，所需需要制制定的的经营营计划划来源源于整整体目目标及及其分分解的的子目目标。。ObjectGoalsStrategyMeasurement总体目标分阶段目标各阶段策略策略衡量标准2015年年度销售额达到15亿第一阶段：2012年至2013年

销售额达到9个亿；1.扩展品牌知名度；2.加强客户体验，改变消费者态度；

3.建立以我方为优势的渠道管控体系；4.打造优质经销商队伍；5.加强研发能力，不断以新产品开发、现有产品系列升级满足市场需求；6.建立充足的生产能力体系；6.搭建以零缺陷管理的生产体系保障产品质量；7.建立先进的物流体系；1.目标消费群品牌知名度达85%；

2.每个省会城市建立体验中心，G6组减少10%；3.渠道窜货率为0%；4.经销商单品周转率提升30%；5.经销商准入制度建立，100%通过；6.经销商培训体系建立；7.每年新产品成功上市至少5种；8.核心产品100%由自有生产线完成，其余由OEM完成；8.精益生产体系正式运营；9.ERP系统正式运行，且实现准时生产制，库存为零、送货延时为零；企业KPI指标设设计原原则KPI指标衡衡量的的是对对岗位位工作作业绩绩影响响最重重要的的工作作；；越是组组织高高层的的KPI结果性性越强强，量量化性性越高高；越越是组组织中中低层层的KPI过程性性超强强，定定性与与定量量皆有有。下属的的KPI应和上上司的的KPI有因果果关系系。每个岗岗位的的KPI以5个左右右为好好，最最多不不多于于10个。每个KPI必须设设定衡衡量标标准4、个人人层面面目标标设定定及管管理方方法每位管管理者者都应应该为为下属属的目目标制制定负负责制定目目标时时来自自本身身或下下属的的阻力力阻力2尽量压低，讨价还价4对工作目标无所谓3习惯于接受命令和指示1个人与组织目标发生冲突B、解决决目标标管理理阻力力的方方法解释目目标带带来的的好处处；鼓励自自己设设立目目标目标设设置循循序渐渐进目标与与绩效效一致致及时提提供支支持。。C、目标标下达达的基基本步步骤：：上级目目标与与方针针，应应明示示部属属部属可可质疑疑目标标，彼彼此就就目标标及所所需资资源进进行充充分讨讨论部属设设定本本身的的目标标（发发挥其其主动动性））上级与与部门门确定定所订订定目目标将目标标书面面化并并确认认签名名。D、设定定目标标时公公司不不同角角色正正确的的立场场高层管管理人人员的的立场场：明确公公司战战略目目标并并予以以传达达以及时时的信信息传传递手手段克克服信信息不不对称称现象象关注整整体运运行并并及时时有效效协调调部门门目标标想到到关系系营造良良好的的工作作氛围围提供资资源支支持制定相相应的的考核核激励励政策策中层管管理人人员的的立场场加强对对公司司目标标的理理解克服与与其他他职位位的人人攀比比克服做做熟不不做生生，惧惧怕挑挑战的的心理理克服讨讨价还还价克服部部门本本位主主义、、强调调本部部门目目标的的心态态为下属属及上上级提提供支支持下属的的立场场：应该克克服：：尽量压压低相互攀攀比接受命命令和和指示示的习习惯个人目目标与与组织织目标标冲突突如何应应对自自设的的目标标过低低我做不到用现在的方法——运用什么方法可完成要求完成的期限——你认为什么时间完成一个人完成——哪些协助现有的资源和成本标准——要哪些投入资源全部完成——哪些保证完成，哪些部分完成我原来来是可可以做做到的的！4.2以标准准化表表格将将目标标变为为管理理手段段目标必必须可可以看看到，，落实在在每个个人身身上，，才具具备管管控性性。一般对对于管管理者者采用用业绩绩合同同进行行目标标约定定，而对于于员工工个人人，则则常用用PBC.分享：：个人人PBC———个人业业绩承承诺（（PersonalBusinessCommitment）具体来来说，，PBC从三个个方面面来考考察员员工工工作的的情况况。W（winning)致胜：结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在目标考核期内要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现E（Execution）执行：执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及措施达成共识。另外，一些很难量化的目标，可以设定行为标准描述。T（Teamwork）团队：团队承诺配合谁，需要谁的支持Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。分享：：W&DP运作机机制与与模板板年度工工作总总结1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？掌握了哪些工作方法？4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪些？5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/建议（对公司/个人发展有影响的方面）？未来的的工作作及发发展计计划1、在未来一年中，你期望在公司业务上有哪些贡献？2、在未来一年中，你期望在公司组织上有哪些贡献？3、在未来一年中，你的个人发展目标是什么？4、为了达到你个人的发展目标，你需要公司提供哪些支持？一、理理解工工作计计划高效企企业组组织的的特点点是什什么：：有计划划的各各项工工作。。有计划划地改改进。。计划就就是围围绕一一个具具体的的目标标，结结合各各种资资料，，包含含人力力、物物力、、技术术、财财物等等逐步步地完完成各各阶段段工作作，最最终实实现目目标的的过程程。计划：：将预先先决定定的事事情写写出1、工作作计划划的核核心三三要素素：A、制定者B、计划的时间C、计划的内容10分钟任任务用A4纸游戏戏，纸纸、胶胶带，，要求求：搭搭任一一建筑筑，检验标标准：：10分制A：质量量：看看高度度，权权重50%0-0.5米得得1分，，>0.5米-0.75米得得2分>0.75米-1米得得3分，>1米-1.5米得得5分>1.5米-2米得得7分，，>2米-2.5米得得9分>2.5米得得10分B：成本本：使使用纸纸张越越少越越好，，权重重50%<10张纸，，得10分，<15张纸，，得7分<20张纸，，得5分，，<25张纸，，得2分，<30张纸，，得1分，，>=30张，，不不得分分。C:no-no标准：：吹一一口气气后倾倾倒0分。会有风风险：：随时时有可可能遭遭到别别人破破坏3、制定定工作作计划划需要要关注注的几几个重重点：：目标：明确、、可衡衡量、、可实实现且且有挑挑战性性人：给哪些些人制制定工工作计计划这些人人的能能力和和特点点关于人人的其其它的的限制制工作任任务：：全面完完整、、不能能有缺缺漏描述准准确，，不能能理解解歧义义各任务务之间间要有有明确确的开开展逻逻辑时间进进度：：人+工作量量+其它限限制——进度表表（对对可能能的风风险有有预估估）计划要要解决决的基基本问问题：：如何做做工作作计划划？——回答五五个问问题：：做什么如何做谁去做何时做花费多少WhatHowWhoWhenHowmuch工作目标工作分解与路径人员使用计划进度表资源预算4.计划的的时间间设定定原则则与方方法三点估估算法法：工作计计划时时长=（a+4b+c）/6a:乐观时时长b:最可能能时长长c：悲观观时长长——根据工作之之间的关系系制定路径径图——优化工作计计划的好工工具：关键键路径法（（CPM）路径图中耗耗时总和最最长的一条条路径称为为关键路径径关键路径径上的每一一项任务都都是关键任任务。这些些任务的完完成时间一一有延迟，，就会影响响整个计划划或阶段的的完成时间间。就是说说，当关键键路径上的的最后一个个任务完成成时，整个个计划也就就随之完成成了。向关键路径径要时间，，向非关键键路径要资资源。将计划用路路径图与甘甘特图体现现！关键路径图图+甘特图=胜过长篇大大论演练：选址调研（（10天）购址付费（（3天）设计公司招招标（10天）施工队招标标（10天）设计方案（（20天）施工（90天）第一个月试试运行（30天）第二个月试试运行（30天）试运行总结结（5天）签订购址合合同（10天）为试运行而而进行的各各项准备（（20天）确定设计公公司（3天）确定建筑公公司（3天）施工方案制制定（20天）第三个月试试运行（30天）确定地址（（3天）开业典礼演练规则说说明设计方案可可以不根据据选址先做做。理想化化什么样的的地址都可可以。施工方案需需在设计方方案完成后后才可答案：233天4.5计划中的人人员安排计划不能忽忽略干系人人干系人包括括这样的个个人和组织织，他们或或者积极参参与你的工工作任务，，或者其利利益在工作作执行中或或者完成后后受到积极极或消极影影响。他们包括：：——内部干系人人：高层管管理者、财财务人员、、其他部门门职能经理理、项目团团队成员、、项目成员员家属等；；——外部干系人人：顾客、、竞争对手手、政府机机关、承包包商、供应应商、新闻闻媒体及其其他干预者者等。明确干系人人的需求，，找到合理理的解决方方案。——利用责任矩矩阵对计划划执行过程程的人力安安排进行可视化管理理项目成员责任矩阵TeamMembersroles一、基本情况项目名称：

项目经理：

二、责任分配

项目经理

各成员签名确认

任务名称人员姓名P:参与协作R:审核A:任务负责I:提供资料N:知会4.6计划的良好好实施还需需要两个附附属计划：：风险计划划与沟通计计划A、工作风险险计划风险计划（对潜在或正发生的风险）风险类别风险ID#风险名称风险描述风险识别日期发生概率影响程度风险加权责任人风险应对措施期望结果技术TEC1TEC2TEC3项目管理PM1PM2PM31、目目标标及及计计划划实实施施要要关关注注的的问问题题没有书面目标=没有目标管理没有当面布置=目标实施成果不彻底没有过程沟通=目标不协调2、目目标标管管理理一一定定不不能能少少了了绩绩效效考考核核绩效效考考核核是是一一个个评评估估的的工工作作，，不不仅仅仅仅要要搞搞清清楚楚员员工工的的工工作作真真实实状状况况，，更更重重要要的的是是在