生产与运营管理课件

生产与运营管理ProductionandOperationsManagement第二版，黄卫伟编著，中国人民大学出版社，2006。目录生产与运营战略生产与运营系统设计过程选择与工作研究库存控制综合生产计划主生产计划物料需求计划作业排序与生产控制准时生产方式供应链管理项目管理质量管理1.1

制造作业与服务作业生产与运营管理的定义运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位

决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务作业的技术内核(TechnologyCore)1.2生产与运营模式按加工方式分类处理转换过程(Conversionprocess)加工装配过程(FabricationandAssemblyprocess)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)----------按“量”组织生产订单生产(build-to-order)----------按“期”组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)主要特征工业类型处理转换型加工装配型顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别按过程的流动结构(Process

flowstructure)分类

加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量流程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程运营模式与竞争优势案例：

Dell和Compaq的运营模式之争；Wal-Mart的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”----杰克·韦尔奇Dell的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通---获利性---成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。1.3生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

1950s项项目计计划技术计划评审技技术(PERT)，关键路路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物物料需需求计划与与全面质量量管理代表人物：：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川川馨物料需求计计划(MRP)全面质量管管理(TQM)1980s准准时生生产方式与与柔性制造造系统代表人物：：大野耐一一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’’sCo.准时生产方方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的的工业化大大量生产方方式优化生产技技术(OPT)，约束理理论1990s供应应链管理与与电子商务务因特网，EDI,电电子商务务供应链管理理企业资源计计划系统(ERP)2000-大大规模定制制大规模定制制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)---1991年11月月，里海大大学(LehighUniversity)艾科卡研研究所(IacoccaInstitute)首次提提出网络化，虚虚拟化，并并行化，简简洁化运营管理当当前面临的的问题有效地统一一并购后的的企业运营营；提高供应链链柔性从而而能够大规规模定制产产品和服务务；管理全球供供应、生产产和分销网网络；服务工厂化化。生产系统柔柔性的概念念柔性是指生生产系统在在不同产品品与过程之之间转换的的速度，以以及在此基基础上能够够向顾客提提供的产品品范围。生产系统柔柔性的度量量产品品种数数作业转换时时间(Setuptime)经济加工批批量不同种类零零件数通用性和标标准化程度度产品零件表表平均层数数不同种类工工序数操作工人掌掌握不同工工种技能系系数盈亏平衡点点占产能比比例最大生产能能力平均利利用系数1.4生生产与运营营的竞争焦焦点质量和可靠靠性(ProductQualityandReliability)赢得订单标标准和取得得订单资格格成本(Cost)(P.19)质量好、成成本最低者最最终会垄断断市场盈亏平衡分分析交货速度和交货可靠靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率率柔性和引入新产产品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分分析赢得订单标标准和取得得订单资格格赢得订单标标准--OrderWinners赢得订单标标准是产品品或服务的的与众不同同的特性取得订单资资格--Qualifiers(P.27)取得订单资资格是使产产品或服务务成为消费费者候选对对象的特性性赢得订单标标准和取得得订单资格格是随时间间变化的价格优势质量优势交货期优势势定制优势价值优势顾客价值观观念价格利益时时尚尚设计质质量可获得性购购物物体验对消费者来来说，价值值意味着以以尽可能低低的价格购购买产品最重要的属属性。顾客价值观观念=产品属性+品品牌牌形象+客客户关关系运营管理要要以顾客价价值等式为为中心展开开，价值等式的的核心是从顾客客角度看待待运营。1.5大大规模定制制(MassCustomization)从大规模生生产到大规规模定制B.JosephPineII:“MassCustomization”“在激烈的的全球竞争争中，公司司需要的不不是更多的的技术，而而是构建整整个新产品品实现系统统的与众不不同的方式式.”----W.Skinner大规模生产产模式的原原则和逻辑辑以最低的成本本卖出最多的产品品就能获得最最大的利润润；在相对统一的大市市场环境下可以以卖出更多多的产品；；通过规模经济，增加产量量可以大幅幅度降低成成本，从而而降低价格格；需求是有弹弹性的，降低价格格，需求量量会上升；；随着价格的的降低，市市场扩大了了，细分市市场上的消消费者会屈屈从于低价价格，转向向统一的市市场，这就就增加了消消费市场的的一致性；；为了实现尽尽可能低的的成本和更更大的市场场，生产过程应应当尽量自自动化，由此增加加的固定成本会会被规模经经济所吸收收，从而新工工艺技术也也就能有力力地推动成成本的降低低；任何时刻都都要保持生产过程的的效率，其中最重重要的就是是稳定，包括输入入、过程和和产出的稳稳定，每一一个环节都都要流畅的运转转；产品生命周周期应尽量量延长，以降低单单位产品开开发成本，，并减少对对产品和工工艺技术的的平均投入入；产品生命周周期较长，，使得有更更多的时间间不断进行产产品改进，提高产品品的性能价价格比，这这又推动更大规模市市场的形成。市场竞争的的新特征基于时间的的竞争准时生产产品生命周周期缩短价值链的横横向解构个性化、定定制化需求求的增长产品品种急急剧增加服务重要性性的提高柔性制造系系统信息技术的的广泛应用用以及Internet的的普及全球化大规模生产产模式的缺缺陷“范式危机”，旧的范范式不能提提供新问题题的解决方方法大规模定制制模式的原原则和逻辑辑对标准化产产品的需求求日益向个性化需求求转化；由于需求的的分化，统统一的大市场日益多多元化、细细分化；适应需求个个性化和市市场多元化化、细分化化，产品品种大量增增加；产品品种的的增加，使使单个产品品或产品线线的需求量量和产量下下降；需求和产品品的个性化化创造出更更大的市场场，从而要要求更大规规模和更大大范围的生生产；但个个性化却使使得传统的的大规模生生产方式无无法进行产产品的规模模化生产，，从而不能能维持原有有的利润和和经济性—生产方式的的悖论，范式式危机；以柔性制造系系统和计算机集集成制造系系统为代表表的制造技技术的创新新，以及信息技术的应用提高高了生产系系统的灵活活性、响应应性和范围经济性性；由于个性化化的设计和和服务的延伸伸极大地满足足了顾客需需求，故为产品带带来了较高的附加加值；产品多样化化和差异化化的竞争使使产品和技技术变化的的速度加快快，从而使使产品生命命周期日益益缩短；因因此使得通通过不断改改进过程降降低成本日日益转向在设计中构构建成本优优势；技术与产品品设计的创创新使零部件更更加标准化化、模块化化，从而使使生产方式式日益转向向通过模块化化的零部件的大大规模生产产降低成本，，通过产品的定制制化和服务务的延伸创造价值的的大规模定制制模式；结果是产品需求的的更加个性性化，市场场的进一步步细分化。大规模定制制产品和服服务的方式式围绕标准化化的产品和和服务来定定制服务创建可定制制的产品和和服务提供交货点点定制提供整个价价值链的快快速响应通过构件模模块化以定定制最终产产品和服务务围绕标准化化的产品和和服务来定定制服务利用标准化化产品向个个性化客户户提供全面面解决方案—McDonald’s快餐餐在标准信息息的基础上上进行定制制化服务---个性性化报纸按顾客要求求定制的保保险险种的的组合旅游能否定定制？交付定制化化服务以及及标准化产品品和服务利用标准化化产品或服服务来销售定制制化服务继续生产标标准化产品品或服务继续开发标标准化产品品或服务开发生产销售交付创建可定制制的产品或或服务开发和大量量生产柔性性的可定制制的产品或或服务多个方向可可调节的办办公家具，，IKEA的可自由拼拼装的家具具系统平台，，WindowsNT体育健身器器材交付标准化化（可定制制）的产品和服服务销售可定制制的产品或或服务生产标准化化（可定制制）的产品或服服务开发可定制制的产品或或服务开发生产销售交付提供交货点点定制在销售或交交货点生产产产品，在在当时当地地完成最后后的定制生生产工序海尔整体厨厨房整体家具定定制系统集成交付标准化化部分销售定制化化产品或服服务集中生产产产品或服务务的标准化部部分继续开发标标准化产品品或服务开发生产销售交付生产生产和交付付定制部分分提供整个价价值链的快快速响应大大缩短整整个价值链链的时间，，快速响应应，实现基基于时间的的竞争缩短短供供应应链链响响应应周周期期：：运运用用信信息息技技术术、、通通讯讯技技术术、、供供应应商商战战略略联联盟盟、、网网络络生生产产技技术术，，等等。。Dell公公司司的的直直销销定定制制模模式式意大大利利Prato的的羊羊毛毛衫衫产产业业——产产业业集集聚聚缩短短发发货货周周期期时时间间缩短短选选择择和和订订货货周周期期时时间间缩短短生生产产周周期期时时间间缩短短开开发发周周期期时时间间开发发生产产销售售交付付通过过构构件件模模块块化化以以定定制制最最终终产产品品和和服服务务大规规模模定定制制的的最最有有效效和和最最普普遍遍应应用用的的方方法法规模模经经济济是是通通过过构构件件而而不不是是产产品品获获得得的的——PC行行业业范围围经经济济是是通通过过在在不不同同产产品品中中反反复复使使用用模模块块化化构构件件获获得得的的---软软件件行行业业定制制化化是是通通过过能能够够被被配配置置的的众众多多产产品品获获得得的的——汽汽车车补补漆漆行行业业交付付定定制制产产品品或或服服务务销售售定定制制产产品品或或服服务务生产产模模块块化化产产品品或或服服务务开发发模模块块化化产产品品或或服服务务开发发生产产销售售交付付面向向产产品品和和服服务务的的大大规规模模定定制制的的六六种种模模块块类类型型共享享构构件件模模块块化化总线线模模块块化化可组组合合模模块块化化共享享构构件件模模块块化化互换换构构件件模模块块化化“量量体体裁裁衣衣””模模块块化化总线线模模块块化化可组组合合模模块块化化目录录生产产与与运运营营战战略略生产产与与运运营营系系统统设设计计过程程选选择择与与工工作作研研究究库存存控控制制综合合生生产产计计划划主生生产产计计划划物料料需需求求计计划划作业业排排序序与与生生产产控控制制准时时生生产产方方式式供应应链链管管理理项目目管管理理质量量管管理理2.1生生产产能能力力决决策策生产产能能力力的的概概念念生产产能能力力是是一一个个系系统统在在特特定定时时间间内内可可能能达达到到的的产产出出数数量量实际际生生产产能能力力取取决决于于所所生生产产的的产产品品战略略性性能能力力计计划划企业业资资本本密密集集型型资资源源生生产产能能力力水水平平的的选选择择，，对对企企业业的的响响应应速速度度、、成成本本结结构构、、库库存存政政策策和和管管理理方方式式产产生生关关键键影影响响按竞竞争争力力而而不不是是规规模模规规划划生生产产能能力力规模模经经济济(EconomiesofScale)随着着工工厂厂的的规规模模和和产产量量的的增增长长，，单单位位产产出出平平均均成成本本趋趋向向下下降降“现现代代化化的的大大量量生生产产与与现现代代化化的的大大量量分分配配以以及及现现代代化化的的运运输输和和通通讯讯一一样样，，其其经经济济性性主主要要是是来来自自速速度度，，而而非非规规模模。。…………生生产产率率的的提提高高和和单单位位成成本本的的降降低低（（通通常常总总是是把把它它等等同同于于规规模模的的经经济济性性）），，主主要要是是来来自自通通过过能能力力在在数数量量上上和和速速度度上上的的增增加加，，而而不不是是由由于于工工厂厂或或设设备备在在规规模模上上的的扩扩大大。。””---小小艾艾尔尔弗弗雷雷德德··D··钱钱德德勒勒：：《《看看得得见见的的手手》》规模模经经济济与与经经验验曲曲线线(ExperienceCurve)产品品符符合合顾顾客客需需要要足够够大大的的需需求求范围围经经济济性性(EconomiesofScope)与与战战略略柔柔性性以比比单单独独生生产产成成本本更更低低的的方方式式生生产产多多种种产产品品的的组组合合。。它可可能能是是采采取取提提高高系系统统柔柔性性的的途途径径；；也也可可能能是是采采取取延延伸伸主主导导产产品品产产业业链链的的模模式式。。大规规模模定定制制试试图图实实现现二二者者的的结结合合学习习曲曲线线（（经经验验曲曲线线））个人学习与组组织学习绘制学习曲线线产品单位数生产第x单单位产品所需需的直接工时时生产第一件产产品所需的直直接工时学习率基于学习曲线线改进个人绩绩效目标增加生产能力力应考虑的因因素保持系统各部部分的均衡增加产能的频频率(P.360,Exhibit9.2)利用外部资源源消除瓶颈(Bottleneck)环节最大限度利用用瓶颈环节生生产能力原则则外包(Outsourcing)决策树方法(P.50)考虑资金的时时间价值NPV法和内内含报酬率法法(InternalRateofReturn,IRR)年金折现终值折现2.2服务务能力规划服务能力对时时间和地点的的依赖性时间---服务不能能储存起来供供以后之用地点---服务场所所必须靠近顾顾客，单一场场所的服务能能力不可能很很大经验表明，服服务能力一般般利用到最大大能力的70%为宜通过多场所的的方式扩张服服务能力特许经营创业阶段特许经营阶段段大多数试图既既增加新业务务，又向外扩扩展的企业都都归于失败服务成长矩阵阵成长阶段成熟阶段驾驭运营复杂性的能力“百慕大”三角销售收入高低高低高低运营复杂性运营绩效创业期多场所扩张期成长期成熟期多场所单一场所单项服务多样化服务连锁餐馆连锁旅馆轿车租赁航空公司专用品店干洗店餐馆音像制品店百货商店银行医院旅游胜地大学服务成长矩阵阵运营复杂性多服务场所的的合理化时间2.3选址址决策选址决策的影影响因素选址决策的评评价方法加权平均法线性规划法2.4设设备布置设备布置类型型及原则工艺布置(Processlayout)将相近的设备备或功能单元元布置在一起起产品布置（（Productlayout)设备和工序按按产品加工的的相继步骤安安排成组单元布置置(Grouptechnology,cellularlayout)按照产品或零零件形状和加加工工艺的相相似性分组，，将不同种类类的设备布置置在一个单元元内，完成一一族相似零件件的加工定位布置(Fixed-positionlayout)产品不动，加加工设备围绕绕产品移动工艺布置问题题的复杂性n!个备择择方案从至表法编制从至表移动次数汇总总表分析和改进初初始的从至表12345678234578611755003020020250100759080901788125991802050250180187374103712345613572468规则：使从至表中从从至数越大的的设备，排列列在越靠近对对角线的位置置例:原方案L=6917124365782436785117505020030202510009075809017520025125889918003741031801877146723581234567改进方案L=6382计算机化的的设备相对配置方方法(CRAFT)活动相关图图法2.5流流水线的组组织和平面面布置流水线的分分类装配线的平平衡问题(P.71)节拍(Pace,cycletime)的概概念：装配线上相相继出产两两件相同产产品的一致致的时间间间隔给定流水线线节拍，求求使流水线线所需工位位数量最少少的任务分分派方案给定工位数数量，求使使流水线节节拍最小化化的任务分分派方案装配线平衡衡的步骤1.作业业分解和描描述任务的的先后顺序序先后顺序图图(PrecedenceGraph)2.确定定装配线的的节拍3.计算算装配线上上需要的最最少工位数数C=每日有效工工作时间每日产品产产量工位数任务时间4.选择择任务分派派规则主规则最少前道任任务法最多后续任任务法副规则最长任务时时间优先5.组织织工位保证各任务务（作业元元素）之间间的先后顺顺序关系每个工位分分配到的任任务时间之之和不能大大于节拍各工位的单单件作业时时间应尽量量相等或接接近节拍应使工位数数量尽量少少6.计算算装配线的的负荷系数数目录生产与运营营战略生产与运营营系统设计计过程选择与与工作研究究库存控制综合生产计计划主生产计划划物料需求计计划作业排序与与生产控制制准时生产方方式供应链管理理项目管理质量管理3.1过过程选择过程的定义义过程(Process)是组织的的动态组成成部分，它它将输入转转化为输出出，并试图图创造出比比输入更大大的价值。。(p.92)缓冲(Buffering)，是是指过程中中两个阶段段之间的存存储区，即即前一阶段段的产出在在被其后的的阶段使用用之前暂时时存放的位位置。缓冲冲使过程各各阶段可以以独立运作作。以防止止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈(Bottleneck)，即负荷荷超过能力力的过程环环节。““瓶颈”环环节的产能能限定了整整个过程或或系统的产产出。(p.96)增值活动和和非增值活活动(Value-addedactivity)过程分类加工车间(JobShop)或称为单件生产过过程批量流程(BatchProcess)或称为成批生产过过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过过程说明：运营模式与与过程结构构概念的区区分产品过程矩矩阵(Product-ProcessMatrix)当前的问题题：如何实实现柔性和和低成本的的有效结合合------FMSI单件小批非标准化定制生产II多品种部分标准化化较低产量III少数品种标准化高产量IV大宗商品高标准化大量生产产品结构，，产品生命命周期阶段段I方向混杂的流动加工车间II间断的顺序流动批量生产III连续的顺序流动装配线IV连续流动商业印刷机重型设备汽车组装制糖工业效果度量高柔性高单位成本本低柔性低单位成本本产品过程矩矩阵不可行区域不可行区域过程结构，，过程生命命周期阶段段设计服务组组织需考虑虑的4个个要素1.确认目标市市场-------谁是我们们的顾客？？2.确立独树一一帜的服务务理念-------我们的的服务如何何与众不同同？3.制定服务战战略-------我们的焦焦点和服务务组合是什什么？4.设计服务作作业系统-------对于服务，，过程就是是产品服务运营焦焦点的选择择服务战略开开始于选择择运营焦点点著名服务企企业的运营焦点服务企业经经理强调的的最佳服务务实践著名服务企企业的运营营焦点三种典型的的服务系统统设计方法法生产线方法法McDonald’’s的例例子自助服务方方法个别照料方方法服务管理的的现代观点点服务利润链链---《TheServiceProfitChain》》JamesL.Heskett顾客销售支持人人员部门主管商店经理董事会企业要把谁谁支持谁，而不不仅仅是谁管理理谁搞清楚楚服务利润链链收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾顾客工作场所设设计职务设计端到端流程程设计服务手段和和设施员工甄选员工奖赏和和承认重要的是建建立顾客的的满意和忠忠诚，从而而使顾客不不断地、重重复地购买有关商商品和服务务，形成终终生收入流流。关于服务利利润链研究究的基本观观点顾客购买的的不是产品品或服务本本身，而是是最终的结结果。改进进过程的努努力不能代代替服务的的结果。“豪华大巴巴司机的微微笑永远也也不能代替替汽车本身身。”—MichaelHammer在对利润的的影响方面面，市场份份额的“质质量”(顾顾客忠诚度度）远比市市场份额的的“数量””(PIMS,ProfitImpactofMarketShare)重要。70年代BCG的研研究与90年代代EarlSasser的的研究吸引新顾客客的成本是是保留老顾顾客成本的的5倍甚至至还多。服务市场营营销应实行行以留住(retention)、关联营营销(relatedsales)及推荐人人(referrals)为中心的的3R战略略。达到忠诚顾顾客占有份份额的目标标意味着放放弃“顾客客永远正确确”的观点点，而接受受“有些顾顾客从来不不正确的观观点”。（（定位是一一种取舍））要提高服务务质量，既既可以通过过满足或超超越顾客的的期望值来来实现，也也可以通过过控制顾客客的期望值值来达到目目的。关于服务利利润链研究究的基本观观点按照顾客价值等等式来设计运营营系统和公公司政策。。搞清楚顾客客对价值等等式各个要要素的重视视程度。搞清楚价值值与利润的的关系。员工满意度度的首要来来源是对自自己满足顾顾客需要这这一能力的的预期。一一线服务人人员最看重重的是为顾顾客提供服服务的能力力和权力。。大多数一线线员工的服服务能力和和满意度由由下述因素素决定：管理当局清清楚界定员员工满足顾顾客需求的的行动自由由的范围；；授予他们的的服务顾客客的权力；；通过良好培培训使员工工掌握所需需的知识和和能力；设计良好的的支持系统统；对优良绩效效的赏识和和奖励。雇佣人员的的标准：态态度第一，，技能第二二。雇佣愿愿意为他人人服务的人人。服务运营的的研究方法法顾客价值等等式例：美国西南航航空公司自动柜员机机保险索赔过过程度量服务质质量的主要要指标：获取：方便的地点点，方便的的时间，方方便的方式式沟通：语言通俗，，表达准确确技能：员工拥有必必备的技能能和知识礼貌：友好的，礼礼貌的，体体谅人的可靠：服务的提供供具有一致致性和正确确性响应：主动地、快快速地响应应顾客需求求理解：尽力理解顾顾客的需要要并提供针针对性的服服务安全：使顾客不感感到疑虑和和不安服务企业通通常采取三三种措施控控制服务质质量：大量投资于于人员的甄甄选和培训训使服务过程程标准化监测顾客的的满意度改进服务效效率的途径径提高服务人人员的技能能和工作强强度牺牲不重要要的服务标标准以增加加服务业务务量使服务“工工业化”为某些服务务创造产品品的解决方方式重新设计服服务过程奖励顾客实实行自助服服务过程绩效的的度量过程绩效指指标(Processperformancemetrics,P.100,Exhibit.4.3)利用率(Utilization)，资源实实际使用时时间与可用用时间之比比。生产率(Productivity)，输出出与输入之之比。全要素生产产率(Totalfactorproductivity)分要素生产产率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，，过程的实实际产出与与标准之比比。（效率率一般定义义为产出与与投入之比比，故上述述定义又称称为效果(Effectiveness)）加工时间(Runtime)，实际际加工一批批零件所需需的时间。。转换时间(Setuptime)，，或称为设设置时间，，是在不同同的作业之之间进行转转换时调整整设备和准准备工作所所消耗的时时间。主要要包括准备备时间，设设备调整时时间，首件件检验时间间等。过程程在进行作作业转换时时不创造产产出，故转转换时间是是一种固定定成本。作业时间(Operationtime)或或称为运行行时间，等等于转换时时间与加工工时间之和和。过程绩效指指标循环时间(Cycletime)，，又称为节拍或周期时间间，是一个个重复生产产过程完成成相继的两两个单位产产品的间隔隔时间。产出时间间(Throughputtime)或称称为通过时间间，是一批批零件通通过整个个生产过过程的全全部时间间，包括括加工时时间和等等候时间间等。产出率(Throughputrate)，是是生产过过程在单单位时间间内的产产出数量量，它等等于循环环时间的的倒数。。产出比率率(Throughputratio)，，或称为为过程效效率，它它等于附附加价值值时间与与产出时时间的比比率。附加价值值时间(Value-addedtime)，，通常为为实际加加工时间间。Little’’sLaw3.2工工作研研究概述述1.方方法研究究与工作作测定的的概念方法研究究是通过过对工作作过程和和每个细细节的系系统分析析，制定定出最可可取的工工作方法法，并使使之成为为标准的的一种科科学管理理方法。。工作测定定，又进进一步分分为时间研究究(Timestudy)和和工作抽抽样(WorkSampling)，是是在一定定的标准准测定条条件下，，确定人人们作业业活动的的所需时时间，并并制定出出时间标标准或定定额的一一种科学学管理方方法。方法研究究和工作作测定既既有区别别又有联联系。2.方方法研究究的基本本假定1.执执行任何何工作任任务通常常都有很很多方法法，但就就任何一一个时期期所掌握握的知识识而论，，总有一一种方法法是优于于其他方方法的。。2.解解决问题题的科学学方法与与未经训训练的独独创方法法相比，，一般是是更有效效的工作作方法。。3.任任何一项项作业的的实施标标准，或或者任何何一项工工作的时时间标准准都是可可以确定定的。3.方方法研究究的ECRS技技术（1）取消（Elimination）：对任何工作首先要问为什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。（2）合并（Combination）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。（3）重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化（Simplification）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。3.3方方法研研究的图图表分析析技术流程图流程图---Flowprocesschart作业流程程图---Operationprocesschart作业流程程图分析析步骤：：区分增值值活动与与非增值值活动对非增值值活动进进行ECRS分分析人机操作作图人—机操操作图(worker——machinechart)，又称称为多项活动动图(multipleactivitychart)，是一一种描述述多个工工人之间间，或是是一个工工人与一一台机器器或多台台机器的的工作系系统中，，联动的的同步活活动的图图表方法法。问题：谁谁的利用用率更重重要？例：风风衣衬里里的加工工过程12345678910111213141516现行方法法：建议方法法：过程描述述：日期：图号：拟制：页码：作业流程程图Burrito制备备过程将生面饼饼放入蒸蒸锅中蒸蒸烘等待面饼饼蒸熟编号作业符号号过程描述述时间距离铃响后，，将面饼饼从蒸锅锅中取出出将熟面饼饼摊在包包装纸上上将一勺肉肉倒在面面饼上检查订单单上是否否注明要要加奶酪酪将一勺奶奶酪倒在在肉上将Burrito移到到放调味味品的地地方将酸奶油油加在Burrito上将Burrito叠成成通常的的形状用包装纸纸将Burrito包包起来拿着Burrito到到订单收收集处找到那份份订单将Burrito放入入正确的的纸袋核对订单单确认物物品是否否制备齐齐全将订单送送往收款款台总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离离93311615快餐制备备过程的作业流流程分析析3.4工工作测测定技术术—时间间研究工作测定定的基本本目的是为工作作设定时时间标准准，或称称为工时时定额，，该标准准在下述述四种场场合是必必不可少少的：作业计划划排程和和分派产产能为激励工工人和度度量工作作者产出出绩效提提供客观观依据竞标新合合同提供改进进和竞争争比较的的标杆工时定额额STWT：工作时间间WC：在WT期间内内完成的的工作数数量M：工作时间间的作业业成绩系系数(performancerating)A：许可的附附加时间间PDF，包括括个人需需要、不不可避免免的延迟迟和疲劳劳。划分工作作要素划分工作作要素应应遵循下下列原则则：（1）每每一个工工作要素素应当具具有容易易辨认的的起点和和终点，，这样便便于观测测和记时时。（2）每每项工作作要素应应持续适适当的时时间，以以便于观观测人员员读表和和记录。。（3）应应区分手手工工作作要素和和机器工工作要素素。（4）区区分规则则的和不不规则的的工作要要素。确定观测测样本容容量，，即循环环观测次次数（1）定义一个个置信水水平，通通常是取取95％％。（2）估估计时间间最短的的工作要要素占整整个作业业循环时时间的百百分比。。（3）确确定观测测结果的的精确度度，可以以是相对对精度或或绝对精精度。式中，n：样本容容量；p：最短的的工作要要素时间间占循环环时间的的比例；；E：所要求求的最终终结果精精确度，，E是相对精精度，以以偏差百百分比表表示；z：置信系系数3.4工工作测测定—工工作抽样样工作抽样样可完成成下述任任务：（1）测测定机器器与人的的利用率率。（2）测测定某个个工作小小组的总总生产效效能。（3）估估算不可可避免的的延误时时间，以以便确定定工时定定额中的的允许附附加时间间。（4）找找出工作作中的症症结所在在，为进进一步的的分析和和改进提提供依据据。确定观测测样本容容量与时间研研究确定定样本容容量的方方法类似似制定巡回回观测计计划工作抽样样在数理理统计上上属于简简单随机机抽样，，其条件件是，抽抽样期间间每一时时刻被选选为观测测时刻的的概率应应该是相相等的。。为了确确保这一一条件，，实践中中均采用用随机数数表来确确定具体体的观测测时刻，，称为设设计巡回回观测计计划。随机数表表目录生产与运运营战略略生产与运运营系统统设计过程选择择与工作作研究库存控制制综合生产产计划主生产计计划物料需求求计划作业排序序与生产产控制准时生产产方式供应链管管理项目管理理质量管理理4.1控控制库库存的重重要性库存的作作用周转库存存(cyclestock)由于批量量生产或或订货而而周期性性地形成成的库存存安全库存存(safetystock,orbufferstock)为了应付付需求的的不确定定性和供供应的不不确定性性，防止止缺货损损失而设设置的库库存运输库存存(pipelineinventory)处于运输输过程中中以及停停放在两两地之间间的库存存，取决决于运输输时间和和运输批批量预期库存(anticipationinventory)为满足需求和和供给的季节节性波动而事事先储备的库库存库存可能掩盖的问题制造质量问题题，缺勤，操操作不规范，，现场混乱，，供应商交货货不及时，作作业计划安排排不当，设计计或工程改动动，等库存可能掩盖盖的问题库存控制的常常用术语存货单元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以区分分和单独控制制的品目(Item)库存水平(InventoryPosition)库存水平=现有存货货+在途途订货-积积存订单(Onhand)(Onorder)(Backlog)净库存净库存=现现有存货-积存订订单安全库存恰好在补充订订货到达之前前的平均净库库存水平三种主要的库库存成本保存成本CI,，与存货单元元的价格成正正比订货成本CT，处理一笔订订货业务的平平均成本缺货成本CB，由于缺货造造成的损失ABC分类控控制Pareto定律20%50%0.80.951.00A类B类C类RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平平的说明独立需求与从从属需求独立需求(IndependentDemand)由市场决定的的，不可控的的需求，每个个品目之间的的需求是不相相关的从属需求(DependentDemand)由其他产品或或品目的需求求决定的，可可以直接计算算出来的需求求库存控制的基基本问题是：：什么时候再订订货（补货））？一次订货的数数量是多少？？库存控制系统统连续检查系统统(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期检查系统统(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)4.2经济济订货批量经济订货批量量EOQ(EconomicOrderQuantity)CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量量变化的示意意图QminEOQ的强壮性[例]恒大公司存货货单元A的的年需求量为为2400单位/年；；订货成本为为3.20元元/次；保存存成本为0.096元/单位，年。。试求：(1)EOQ；n*；TRC(EOQ)(2)假设设因为运输原原因，每次订订货量为550单位，，求在此情况况下的年库存存总成本比采采用经济订货货批量的年库库存总成本高高出的百分比比。考虑非同时补补充存货的情情况当Q值偏离EOQ时的的成本罚函数数kPCP0.10.20.30.40.50.64%8%12%16%20%-0.4-0.3-0.2-0.10考虑折扣因素素判断准则：若，则最佳订货货批量为EOQ(d)，则最佳订货货批量为EOQ(d)，则最佳订货货批量为Qb否则若若4.3时变变需求下的库库存控制典型的随时间间变化的需求求模式订货批量确定定方法批量对批量法法(Lot-for-Lot)经济订货批量量法(EOQ)部分期间平衡衡法(Part-periodbalancing,PPB)最小单位成本本法(LeastUnitCost,LUC)Silver--Meal启发式方法判别函数：期间平均总库库存成本TRCU(T)连续检查系统统假定提前期是是不确定的给定服务水平平（或缺货概概率）每日平均需求求z：对应特定服务务水平的安全全库存标准差差系数其中4.4随机机需求下的库库存控制RUSSL1L2L3QQQ连续检查库存存控制策略在连续检查系系统中，缺货货的风险只发发生在订货提提前期内。因因此，关键在于如何确定定订货点水平平，而后者取取决于如何确确定安全库存存水平。决定安全库存存水平的因素素：1)提前前期内需求的的波动；2)提前期的不不确定性；3)服服务水平。定期检查系统统假定提前期是是不确定的其中I:现有有库存水平（（包括在途订订货）=目标库存水平平当前库存水水平SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存存控制策略在定期检查系系统中，缺货货的风险不只只发生在订货货提前期内，，还可能发生在检查期期内。因此，，决定安全库库存水平的因因素：不只包包含1)提前前期内需求的波动动；2)提前前期的不确定定性；3)服服务水平；还还要考虑4)检查期内需求的波动动。简便实用的库库存控制方法法选择性补货系系统(OptionalReplenishmentSystem)两箱系统(Two-binSystem)单箱系统(One-binSystem)最大库存水平平最小订货批量量其中否则，不订货货，直到下一一个检查期。。4.5多级级分销系统的的库存控制分销库存管理理的基本问题题储存在哪？储存什么？怎么补货？多级分销库存存系统原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d)分销库存系统统的结构分销库存系统统的库存总成成本中央库存系统统的库存总成成本分销库存系统统的库存总成成本结论中央库存系统统有利于平滑滑需求的波动动和减少系统统的总安全库库存量。分销库存布局局方式：集中中储存，分散集中储存存，分级分散散储存。（13.1）（13.2）传统的分销销库存补充充系统“拉”式机制分销资源计计划系统(DRP)“推”式机制连续补货系系统（CRS)多级分销系系统库存的的动态连续补货系系统----目标库库存与定期期检查库存存系统供应商（制制造商或分分销商）管管理库存(VMI)“推”式分分销库存管管理系统“推”式分分销库存管管理机制（利用来自自供应商的的存货直接接补充分支支仓库）（利用系统统安全库存存补充）目录生产与运营营战略生产与运营营系统设计计过程选择与与工作研究究库存控制综合生产计计划主生产计划划物料需求计计划作业排序与与生产控制制准时生产方方式供应链管理理项目管理质量管理5.1生生产计划系系统生产计划系系统框架综合生产计计划需求管理需求管理应应当积极影影响顾客需需求的变化化模式主生产计划划主生产计划划是生产计计划系统的的核心物料需求计计划能力计划只有不超出出瓶颈环节节生产能力力约束的主主生产计划划才是可行行的生产控制生产计划系系统必须形形成一个““闭环”1.综合生生产计划(S&OP)5.主生产产计划7.物料需需求计划9.详细作作业计划11.生产产控制及反反馈8.能力计计划10.能力力控制6.成品装配计划4.订货合合同2.需求管管理3.分销计计划长期资源计计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP生产计划的的层次生产计划的的三类对象象单个产品或或零件品目(Individualitems)，level3：MPS、MRP和详细细作业计划划产品或零件件族(Families)，level2：综合生生产计划AggregatePlanning，主主生产计划划MPS产品类(Types)，level1：综合生生产计划AggregatePlanningHarlenMeal分分层生产计计划系统对象的三个个层次决策的三个个层次组织的三个个层次计划期限的的三个层次次分层优化及及反馈修订订机制例：日产的生产产计划系统统HarlenMeal分分层生产计计划系统的的决策顺序序工厂覆盖区区域和产品类的的年度预测产品类、产产品族和备备件品目月月度预测工厂/产品品分配子系统统产品类综合合计划子系统统产品族和品品目作业计划子系统零件品目作业计划子系统品目作业计划产品族和品品目轮番生产周周期子系统产品和备件件品目订单单录入库存控制子系统公司决策工厂决策车间决策LRPAPPMPSMRP5.2需需求预测需求的分类类独立需求(Independentdemand)从属需求(Dependentdemand)需求管理积极地影响响需求被动的响应应需求预测技术与与常用模型型定性预测法法Delphi法时间序列法法移动平均法法指数平滑法法Winter’s季季节指数数平滑法BoxJenkins法法因果预测法法回归预测法法计量经济学学法领先指标法法模拟模型Delphi法1.选择择不同领域域的专家2.通过过问卷获得得初步的预预测3.对结结果进行总总结并反馈馈给专家，，同时附上上新问题4.再次次总结，提提炼预测结结果，在此此基础上进进一步提出出新问题5.重复复步骤4，，将最终结结果反馈给给所有专家家简单指数平平衡法需求时间序序列的构成(P.437,Exhibit11.2)趋势因素季节因素随机因素简单移动平平均法(P.442,Exhibit11.5,11.6)指数平滑法法(P.445,Exhibit11.7)对下一期的的预测值被平均的期期间数本期实际发发生值对下一期的的预测值本期实际发发生值平滑常数，，0<<1.0其中其中Winter’s季节指数平平滑法初值的确定定其中指数平滑平平均值预测测值趋势预测值值季节指数预预测值时间序列预预测值时间序列观观察值StxtItTt一个季节循循环周期Winter’s季季节指数平平滑法示意意图Winter’s季季节指数数平滑法应应用MSE=1521.32SDE=40.07Winter’s季季节指数数平滑法应应用度量预测误误差最小均方误误差准则(Meansquarederror,MSE)平均绝对偏偏差(Meanabsolutedeviation,MAD)回归预测法法一元线性回回归模型一元线性回回归模型的的相关性检验验一元线性回回归模型的的置信区间间f0.050.01f0.050.01f0.050.0150.7540.874150.4820.606250.3810.48760.7070.834160.4680.590300.3490.44970.6660.798170.4560.575350.3250.41880.6320.765180.4440.561400.3040.39390.6020.735190.4330.549450.2880.372100.5760.708200.4230.537500.2730.354110.5530.684210.4130.5261000.1950.254120.5320.661220.4040.5152000.1380.181130.5140.641230.3960.5053000.1130.148140.4970.632240.3880.49610000.0620.081相关系数临临界值表注：f为自由度度，等于数数据点个数数减去回归归方程变量量数。应用回归模模型对包含含季节性波波动的时间间序列进行行预测时间序列的的分解Step1:确确定季节因因子（或季季节指数））Step2:从从原始数据据中分离季季节因素Step3:就就分离后的的数据建立立线性回归归模型Step4:应应用线性回回归模型预预测未来期期间的趋势势Step5:用用季节因子子对趋势预预测进行调调整得到最最后的预测测结果一元线性回回归模型的的应用非线性回归归模型多元线性回回归模型非线性回归模模型幂函数模型型对数函数模模型指数函数模模型S曲线模模型综合生产计计划的图解解法综合生产计计划的主要要任务生产计划的的恒等式：：综合生产计计划的主要要任务：满足顾客需需求（对综综合生产计计划来说主主要是预测测的需求））维持期末库库存的合理理水平(Make-to-stock)使总成本尽尽量低（通通过合理确确定生产率率水平和期期末库存水水平）尽量使生产产率保持恒恒定综合生产计计划问题的的规范表述述：对于计划期期T的的每个期间间t，，给出需求求预测Ft，然后依次次确定各个个期间t=1,2,…,T的生产产水平Pt，库存水平平It，和雇工水水平Wt，使整个计计划期的相相关成本最最小化。综合生产计计划考虑的的成本项目目正常生产成成本加班成本改变生产率率成本库存成本缺货成本生产计划策策略追踪策略(Chasestrategy)均衡策略(Levelstrategy)综