珠宝企业薪酬理念体系设计及管理

薪酬理念、体系设计及管理

第一部分薪酬福利总述经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系的重要性服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐薪酬变化（一）--战略方向变化

方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新薪酬变化（二）--薪资构成的平衡内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很“酷”人文环境好团队成员很棒职业发展的机会外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴薪酬变化（三）--市场趋势少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴

多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划“家长式”“商业式”薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来广义薪资因素的影响组成薪资的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低薪资构成成名词解解释基本固定定薪金：各个岗岗位中位位在职者者基本工工资(每每月基本本工资)X12+固定奖金金/双薪薪。本部分薪薪金为一一名正式式员工在在一月正正常工作作的前提提下可以以确定获获得的薪薪酬补偿偿。该部部分薪金金不与员员工表现现挂钩固定薪金金：基本固固定薪金金+固定定现金补补贴(膳膳食补贴贴、交通通补贴、、住房补补贴、服服装补贴贴、洗衣衣补贴、、生活补补贴及其其它现金金补贴)浮动薪金金：(上上一年度度)绩效效奖金+业绩提提成+加班工资资/轮班班补贴。。根据员员工业绩绩表现可可以获得得的现金金部分税前薪金金总额：固定薪薪金+浮浮动薪金金。本部部分薪金金为一名名正式员员工可以以获得的的全部现现金收入入薪资构成成：固定薪薪金、浮浮动薪金金及税前前薪金总总额相互互间比例例关系，，可以反反映一名名正式员员工的收收入构成成情况薪资架构构：公司整整体薪资资水平在在市场上上的定位位战略及及每薪等等员工的的薪资范范围确定定情况=+薪资构成成公式固定薪金金基本工资资年终奖金金固定现金金补贴住房交通膳食服装其它浮动薪金金非固定补补贴税前薪金金总额业绩奖金金有保障的的--与与薪等相相关可能挣得得的--与业绩绩相关第二部分分薪资体系系设计目录目标及流流程前期准备备技术操作作方案调整整方案分析析与确定定薪资体系系设计目目标符合公司司整体战战略需要要保证公公司的的薪资资规划划具有有竞争争性建立公公平分分配薪薪资的的体系系提供薪薪资决决策的的管理理工具具工作流流程必必须要要以设设计目目标作作为导导向薪资体体系建建立流程人力资资源部部薪酬酬经理理人力资资源部部薪酬酬管理理组是否达达成一一致开始薪酬管管理委委员会会企业中中长期期发展展计划划通过定定制调调查获获得相相关行行业数数据熟悉公公司的的战略略目标标和远远景规规划熟悉公公司目目前的的人力力资本本情况况获得现现有在在职岗岗位薪薪酬数数据情情况建立市市场各各分位位下的的薪资资数据据库顾问明确企企业薪薪资市市场定定位建立本本企业业现有有岗位位确定定分位位下的的薪资资曲线线明确各各层级级薪资资关系系及范范围明确企企业的的可调调节、、可承承受能能力建立调调整后后可实实际操操作的的薪资资曲线线审核通通过明确企企业人人力资资本发发展战战略审核通通过各方提提出改改进意意见是否操作层层指导层层审核层层建立确确定市市场分分位下下的薪薪资曲曲线目录目标及及流程程前期准准备技术操操作方案调调整方案分分析与与确定定检查准准备的的明细细单公司薪薪资理理念内部等等级或或宽带带结构构每个职职位和和等级级的员员工数数实际的的薪资资数据据预计薪薪资增增长率率相应的的市场场薪资资数据据了解薪薪资理理念企业的的历史史不同的的商业业环境境劳动力力市场场的定定义内部/外部部导向向劳动力力市场场中的的定位位经济形形势薪资的的组合合员工中中的差差别待待遇职位评评估系系统业绩所所起的的作用用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件根据岗岗位分分析和和评估估确定定内部部等级级在企业业内部部确定定每一一个岗岗位的的相对对价值值依据岗岗位的的相对对价值值建立立一个个内部部等级级体系系确立合合理的的岗位位等级级和薪薪资级级别的的基准准为管理理部门门建立立一个个可靠靠的途途径岗位等等级和和薪资资等级级是不不同的的概念念。在在薪资资规划划之前前，我我们需需要有有一套套完整整的企企业内内部等等级体体系作作为具具体设设计的的基础础。我我们将将以此此为作作为薪薪资等等级的的基础础，但但并不不完全全等同同于岗岗位等等级等级矩阵阵的使用用等级矩阵阵举例职能级别行政/人人事财务销售采购生产高级经理理助理经理理销售经理理经理会计师行政人员员人事专员员助理会计计师主管主管采购专员员......14131211100908高级经理理高级经理理在薪资体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级级矩阵与与薪资曲曲线放在在一起进进行横向向关联，，从而了了解每一一层级具具体员工工的代表表数据情情况，为为后续的的调整作作准备。。同时我我们可以以明确每每一岗位位在曲线线图中的的位置，，从而了了解其在在公司整整体中的的地位目录目标及流流程前期准备备技术操作作方案调整整方案分析析与确定定技术操作作--相相关概念念I薪资(货币价价值)等级(相相对岗位位价值)acbdfeg政策线或或薪资线线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最最大值某等级最最小值带宽/层层宽相邻等级级的重叠叠某等级中中位值f-e,g-f:相邻等级级中位值值级差技术操作作--相相关概念念II等级最大大值：该该等级员员工可能能获得的的最高工工资等级最小小值：该该等级员员工可能能获得的的最低工工资带宽：每每一薪资资等级的的级别宽宽度，反反映同一一薪资等等级的在在职员工工因工作作性质及及对公司司影响不不同而在在薪资上上的差异异。一般般说来，，薪资等等级的宽宽度随着着层级的的提高而而增加，，即等级级越高，，在同一一薪资等等级范围围内的差差额幅度度就越大大重叠度：：相邻两两个薪资资等级的的重叠情情况。主主要是由由每一薪薪等基准准职位之之市场水水平所決決定的。。重叠度度从某种种程度上上能够反反映公司司的薪资资战略及及价值取取向。一一般说来来，低等等级之间间重叠度度较高，，等级越越高重叠叠度越低低中位值级级差：反反映了等等级递进进的增加加率。一一般说来来，低等等级之间间级差较较小，等等级越高高级差越越大目录目标及流流程前期准备备技术操作作方案调整整方案分析析与确定定方案调节节--程程序调整带宽宽确定调整整后的中中位值延延展、中中位值级级差及相相邻等级级重叠度度情况调整市场场薪资回回归后的的中位值值数列分析目前前

薪资资与计划划

薪资资体系的吻合性性确定薪资资

方案案需要时进进行市场场数据更更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节节--调调整中位位值确定调整整后的中中位值级级差不能过低低(相相邻岗位位级差小小于10%)许多岗位位在一条条近似值值的线上上有必要重重新评估估不能过高高(低低等岗位位相邻级级差大于于25%)基准：低等岗位位级差10%-15%中等岗位位级差20%-25%高等岗位位级差30%-40%调整步骤骤适当调整整每等级级中位值值为最接接近的整整数以适适应实际际日常发发放的需需要根据公司薪薪资战略及及内部文化化调整个别别层级数据据，以保证证公司整体体薪资趋势势符合要求求(建议仍仍以市场数数据为基础础，不宜改改变过大以以保证市场场化水平)估算公司全全部薪资成成本。如果果不能承受受，则应适适当下调部部分层级中中位数值。。若差距过过大，则应应考虑调低低公司薪资资在市场上上的定位确定调整后后的带宽根据公司组组织结构的的变化而变变化在薪资增长长与业绩关关联的情况况下薪资范范围较宽根据岗位的的性质变化化而变化(视公司特特性及战略略要求)，，如：生产型/支支持型岗位位：15%-25%管理型/专专业型岗位位：25%-40%高级管理岗岗位：40%-60%方案调节--调整带带宽调整步骤根据公司薪薪资战略调调整各等级级带宽，体体现公司对对于不同层层级员工的的不同要求求和晋升战战略综合考虑带带宽序列的的增长情况况，尽量保保持由低等等到高等的的逐渐增长长趋势根据目前在在职者的薪薪资水平调调整带宽，，以使同等等级内的薪薪资差距能能够符合现现实变动需需要估算公司全全部薪资成成本。如果果不能承受受，则应适适当减少带带宽以减低低同等级内内高薪水平平带宽的举例例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节--调整带带宽(续)中位值无重叠方案调节--调整带带宽(续)适度重叠大部分重叠叠确定调整后后的重叠度度综合考虑重重叠度的变变化情况，，尽量保持持由低等到到高等的逐逐渐减少趋趋势，从而而为较低等等级员工跃跃级晋升提提供方便，，增强了工工作积极性性根据目前在在职者的薪薪资水平调调整带宽，，以使相邻邻等级的重重叠度能够够符合现实实变动需要要估算公司全全部薪资成成本。如果果不能承受受，则应适适当增加重重叠度以扁扁平化薪资资水平方案调节--调节后后的备选薪薪资体系目录目标及流程程前期准备技术操作方案调整方案分析与与确定个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高公式=最大值-最小值值目前薪资-最小值值X100%方案分析--个点分分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000例1：目前前薪资=1000010000-800012000-8000=50%800010000120009000例2：目前前薪资=90009000-800012000-8000=25%如何理解个个点在所处处等级中的的位置说明(对于于正常绩效效员工)所处位置需提高个人人薪资实际薪资较较接近最低低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在在最低与最最高值中间间实际薪资较较接近最高高值需冻结或控控制个人的的薪资增长长评估相应的的内部比率率需调整带宽宽低于50%50%高于50%理想的情形形需调整带宽宽方案分析--个点分分析I(续)最高高值值最低低值值中位位值值红点点X绿点点Y方案案分分析析--个个点点分分析析II个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红点点产生生原原因因任职职期期较较长长属于于挖挖来来的的优优秀秀人人才才公司司的的重重组组未作作调调整整的的薪薪资资结结构构岗位位的的重重新新配配置置工会会谈谈判判提提高高薪薪资资上佳佳的的业业绩绩提议议不包包括括在在基基本本薪薪资资内内的的一一次次性性补补贴贴津贴贴奖金金递延延的的薪薪资资晋升升无增增长长更新新薪薪资资结结构构方案案分分析析--个个点点分分析析II(续续)典型型的的原原因因新雇雇佣佣新的的/迅迅速速的的晋晋升升公司司的的重重组组薪资资结结构构的的调调整整较差差的的业业绩绩绿点点提议议提供供雇雇佣佣/试试用用期期提高高至至最最低低薪薪资资点点一次次性性增增长长更经经常常的的薪薪资资增增长长降职职或或解解雇雇方案案分分析析--个个点点分分析析II(续续)第三三部部分分薪酬酬管管理理目录录策略略性性的的薪薪酬酬管管理理系系统统薪酬酬体体系系的的调调整整、、变变更更及及确确定定薪酬酬体体系系的的发发展展趋趋势势策略略性性的的薪薪酬酬管管理理系系统统固定薪金变动薪金职位分析/

能力分析岗位评估/匹配业绩结果等级架构/

职位基准设计薪酬结构奖金结构经营战略人力资源策略薪酬理念薪酬组成/市场比较薪酬系统长期运营结果长期激励方案股票期权/递延现金薪资资管管理理的的目目的的吸引引，，保保持持和和激激励励有有一一定定才才干干的的员员工工达达到到组组织织的的目目标标为建建立立和和支支付付薪薪资资提提供供一一个个可可靠靠的的基基础础为管管理理内内部部的的平平衡衡设设立立政政策策和和程程序序帮助助管管理理部部门门沟沟通通薪薪资资政政策策理想想的的薪薪资资体体系系特特性性外部部竞竞争争性性内部部公公正正性性可承承受受的的合法法的的浅显显易易懂懂的的较易易管管理理的的灵活活的的对企企业业合合适适的的一般般说说来来，，某某一一具具体体的的薪薪资资体体系系不不可可能能同同时时达达到到所所有有的的性性质质要要求求。。我我们们一一般般更更注注重重：外部竞争性/内部公正性性可承受的灵活的我们特别要根根据该公司的的实际情况来来决定在设计计时应更注重重外部竞争性性/内部公正正性：新兴的/高速速发展的企业业-----外部竞争性性已有的/成熟熟运营的企业业-----内部公正性性目录策略性的薪酬酬管理系统薪酬体系的调调整、变更薪酬体系的发发展趋势薪资体系的变变更每年或每半年年复审薪资体体系(视公司司实际需要)

收集和分析更更新的市场数数据调整市场薪资资曲线(根据据市场趋势及及公司发展整整体调整)业绩导致的薪薪资增长决定个人薪资资增长根据岗位或等等级的变动而而调整薪资滞后政策：结结构与计划年年度初期的竞竞争性薪资相相匹配开始结束计划年度富竞争性的薪薪资结构薪资体系调整整--市场定定位变更领先政策：结结构与计划年年度末竞争性性薪资相匹配配富竞争性的薪薪资结构开始结束计划年度薪资体系调整整--市场定定位变更(续续)领先/滞后政政策：结构与与计划年度中中期的竞争性性薪资相匹配配开始结束计划年度富竞争性的薪薪资结构薪资体系调整整--市场定定位变更(续续)计算薪资比率率薪资比率是实实际薪资与更更新后市场化化中位数值的的比率，可以以表示实际薪薪资与更新后后市场竞争性性薪资的比率率市场竞争性薪薪资是指公司司已有明确薪薪资战略(在在市场上的明明确定位)前前提下所确定定的本公司欲欲比较的竞争争性水平公式=外部竞争争比率(实际薪资比比市场薪资)市场平均薪资资公司平均薪资资公司中位值公司平均薪资资=内部竞争争比率(实际薪资比比现有体系)薪资体系调整整--市场曲曲线变更如何阐释薪资资比率外部竞争比率率薪资比率值实际薪资低于于市场比率表明公司薪资资处于落后的的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率率在结构中仍有有较大的上提提空间实际薪资低于于中位值实际薪资高于于中位值中位值可能须须做调整(也也必须考虑到到其他因素)实际薪资与市市场比率相当当实际薪资高于于市场比率反映了公司支支付的薪资高高于市场上同同等岗位理想的情形实际薪资与中中位值相当薪资体系调整整--市场曲曲线变更(续续)薪资体系调整整--岗位或或等级变动岗位的类型或或等级改变调整降级调整方法至少调整至相相应等级的最最小值由于晋升而产产生的增长增长至新等级级的最小值按两牵涉级别别的中位值差差异率增长按两牵涉级别别的最小值差差异额增长公司因业务需需要，必要时时将转调人员员至薪等较低低的职位，该该员工将保持持原薪等，视视其为个人薪薪等，维持原原薪资级别的的薪资，一切切调薪及有关关事宜均依原原等级薪资。。一旦该员工工离开本职位位，新上任的的人员薪资依依该薪资等级级正常对应数数值最大值值举例说说明：等级目前的的薪资资最小值值中位值值会计518600150001875022500财务经经理6?180002250027000会计将将被提提升为为财务务经理理。但但目前前会计计的薪薪资已已超过过财务务经理理所在在级别别的最最小值值，如如何处处理？？方法1以中位位值差差异率率增长长中位值值差异异率=22500/18750=1.2新的薪薪资=目目前前的薪薪资x中位值值差异异率=18600x1.20=22320方法2以最低低值差差异额额增长长最低值值差异异额=18000-15000=3,000新的薪薪资=目目前前的薪薪资+最最低低值差差异额额=18600+3000=21600有效增增长率率=(21600/18600)-1=16%薪资体体系调调整--岗岗位或或等级级变动动(续续)根据考考核期期业绩绩表现现调整整员工工薪资资仅基于于业绩绩按照业业绩表表现给给予加加薪，，加薪薪幅度度与业业绩有有直接接关联联关系系，与与员工工在薪薪等中中的位位置无无关同时基基于业业绩与与个点点在所所处等等级中中的位位置（（使用用业绩绩调薪薪矩阵阵）薪资在在其所所属等等级中中所处处的百百分位位情况况相同同时，，业绩绩优良良者比比业绩绩较差差者加加薪幅幅度大大业绩排排序位位置相相同情情况下下，薪薪资在在其所所属等等级中中所处处的百百分位位越低低，加加薪幅幅度越越大达到薪薪资所所属等等级最最大值值后不不再加加薪薪资体体系调调整--业业绩变变动目录策略性性的薪薪酬管管理系系统薪酬体体系的的调整整、变