项目组织(课件)3

3CHAPTER项目组织3CHAPTER项目组织本次课主要知识点提示本次课Objectives本章知识点：1、项目组织结构（Organizationalstructure）2、项目团队发展（Projectteamgrowing）3、项目经理（Projectmanager）Objectives本章知识点：3.1CHAPTER项目组织结构3.1CHAPTERTYPESOFSTRUCTURESFunctional职能式Matrix矩阵式ProjectTeam项目式ProjectMatrix强矩阵BalancedMatrix平衡矩阵FunctionalMatrix弱矩阵TYPESOFSTRUCTURESTYPESOFSTRUCTURESFunctionalM职能式职能式项目组织职能式两种情况一、（综合职能）项目组织项目相关职能由企业各职能部门分担；项目决策，是企业高层决策的内容之一。二、（专项职能）项目组织项目由相关职能部门负责项目组织图2-1-1-1职能式组织结构

图2-1-1-1职能式组织结构项目组织职能式项目组织结构的特点：（1）面向职能，不同的项目工作，由不同的职能部门完成。（2）项目协调主要通过职能经理完成，项目内容由职能部门支持，项目资源由职能部门配备。这也是职能式和矩阵式最明显的区别。（职能式协调主要在职能层，图2-1-1-1中横向的虚线部分，矩阵式协调是在职能层和项目层）。职能式组织结构见图2-1-1-1。职能式组织结构适用：执行组织的“内部项目”或较小的项目。项目组织职能式项目组织结构的特点：项目组织职能式组织结构的优点：（1）项目工作专业化程度高。因为各职能部门根据项目需要承担本职能范围内（专业化）的工作（2）职能部门资源调度灵活。方便职能部门依据职能业务和项目工作需要配备人员。（3）体现执行组织（企业）管理意图。职能经理直接向总经理负责，便于从全局策略出发加以控制项目组织职能式组织结构的优点：项目组织职能式组织结构的缺点：（1）职能部门之间协调有难度，职能经理容易从部门利益出发考虑问题。（2）项目成员“项目职责意识”淡薄，其工作重心往往仍在职能部门。项目组织职能式组织结构的缺点：项目式项目式项目组织项目式两种情况一、完全项目组织如：外贸公司，咨询公司，电影摄制组图2-1-2-1（1）二、独立项目组织图2-1-2-1（1）特点：项目经理及成员从组织外部招聘如：IBM开发个人电脑的项目团队项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（1）

完全项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（1）完全项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（2）独立项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（2）独立项目组织项目组织职能式项目组织结构的特点：（1）面向用户，以满足用户需求为项目目标。（2）项目协调主要通过项目经理完成。项目式组织结构见图2-1-2-1。项目式组织结构适用：执行组织的“外部项目”或较大的项目。

项目组织职能式项目组织结构的特点：项目组织项目式组织结构的优点：（1）目标导向。项目用户、项目组织、项目成员都追求项目目标的实现。（2）对客户需求的响应快。（3）有利于项目经理对项目的控制。不像职能式和矩阵式结构那样，项目经理需要通过与职能经理的协调实施对项目的相对控制。项目式组织结构的缺点：（1）缺少项目资源共享。（2）缺少个人职业发展规划。项目组织项目式组织结构的优点：矩阵式矩阵式图2-1-3矩阵式组织结构

图2-1-3矩阵式组织结构项目组织矩阵式项目组织结构的特点：（1）面向用户和职能。（2）项目协调的难点是，项目成员接受项目经理和职能经理的双重领导。职能协调&项目协调强矩阵见图2-1-3-1弱矩阵见图2-1-3-2平衡矩阵见图2-1-3-3矩阵式组织结构适用：内、外部项目和多数大、中型项目。项目组织矩阵式项目组织结构的特点：项目组织矩阵式组织结构的优点：兼有职能式和项目式的优点（1）项目工作专业化程度较高（来自职能式）。（2）对客户需求的响应快（来自项目式）。矩阵式组织结构的缺点：（1）项目组织与职能组织的平衡困难。（2）人员双重领导。项目组织矩阵式组织结构的优点：强矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-1强矩阵式组织结构

图2-1-3-1强矩阵式组织结构项目组织1、强矩阵式有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度大于职能经理。如由项目执行组织的副总出任项目经理，或某些项目执行组织设有项目经理部或项目管理办公室，应对项目管理作为企业管理职能的长期存在。项目组织1、强矩阵式弱矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-2弱矩阵式组织结构

图2-1-3-2弱矩阵式组织结构项目组织2、弱矩阵式没有明确的项目经理。一般是从项目成员的业务骨干或技术骨干中指派或推选一位项目“协调人员”。“协调人员”对项目资源几乎没有能力调控，也就无法与职能经理相比。协调和沟通基本上是“民间的”。弱矩阵式项目组织对项目的推动是有限的，往往是项目前期筹备阶段的组织形式。项目组织2、弱矩阵式平衡矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构

图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构项目组织3、平衡矩阵有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度基本上等同于职能经理。如项目经理可能就是项目涉及的主要职能部门的职能经理出任。项目组织3、平衡矩阵事业部式第3章项目组织(课件)3图3-1-4-1事业部式组织结构

图3-1-4-1事业部式组织结构项目组织事业部式事业部，对执行组织内部来说具有不同职能，对外具有自主经营权，事业部下设项目。其优势：有利于专业化经营，快速响应市场变化，扩大自主经营业务。其劣势：执行组织对项目的约束力有限。适用范围：专业化的内、外部项目，大型、特大型。项目组织事业部式综合比较第3章项目组织(课件)3图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较

图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较组织形

式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时间少量全时

部分时间全时

项目组织结构形式对项目的影响

项目组织结构形式对项目的影响项目指导委员会项目团队：项目经理业务骨干技术骨干采购部经理执物料部经理行生产部经理委财务部经理员销售部经理会采购各库存职生产能财务小销售组项目指导委员会/变更控制委员会项目经理项目指导委员会项目团队：项目经理业务骨干技术骨干采3.2CHAPTER项目团队发展3.2CHAPTER项目团队项目团队的基本特征：目标导向，注重协作，发挥所长。目标导向，主要反映在两个方面：（1）项目业主、项目团队、项目成员都追求项目目标的实现。（2）项目经理，应将项目的组织目标和项目成员的个人目标有机地结合起来。注重协作，项目团队的运作方式，决定了项目对“注重协作”的基本素质要求。发挥所长，项目面向的综合业务，决定了项目对“发挥所长”的基本业务要求。团队的基本特征，也是项目团队建设的基本原则。项目团队项目团队的基本特征：项目团队的发展阶段（重点）发展阶段/领导风格1）形成阶段–指导型2）问题阶段–影响型3）规范阶段–参与型4）执行阶段–授权型判断依据：生产力及士气项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段（重点）项目团队的发展阶段图2-2-1项目团队的发展阶段

图2-2-1项目团队的发展阶段1，形成阶段（生产力低，士气较高）特征：个体成员转变为项目团队成员的过程，兴奋成员之间急需相互了解，试探性对能否与其他成员和睦相处存在疑虑渴望表现和展示自己的能力，高期待工作效率较低，依赖职权项目团队的发展阶段1，形成阶段（生产力低，士气较高）项目团队的发展阶段采取指导型的领导风格向团队成员介绍项目标（期望/愿景）说明团队成员的岗位职责（提供相关资讯）创造环境帮助团队成员相互熟悉和尊重建立团队内部的行为准则

项目团队的发展阶段采取指导型的领导风格项目团队的发展阶段命令式的领导方式，行为上，告诉下属“做什么”；决策上，多数是“领导决定”；沟通上，往往是“单向沟通”；监督上，频率高、力度较大；定位上，以领导为中心；项目团队的发展阶段命令式的领导方式，项目团队的发展阶段2，震荡阶段（生产力较低，士气回落）特征：成员之间的不协调是此阶段的显著特点从彬彬有礼，相互尊重，到发现缺点，相互猜疑工作上期望与现实脱节如培训滞后，问题逐渐显露；对领导权不满（如朝令夕改，缺少职业生涯规划）；开始怀疑项目目标（高不可攀）项目团队的发展阶段2，震荡阶段（生产力较低，士气回落）项目团队的发展阶段采取影响型的领导风格进一步明确目标，完善工作规范（以身作则）；强化“个人权力”，弱化“职务权力”；（帕累托法则）鼓励成员就困惑的或有争议的问题发表看法；鼓励团队成员参与决策；项目团队的发展阶段采取影响型的领导风格项目团队的发展阶段教练式的领导方式，行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，征求意见，再做决定；沟通上，双向沟通，重视反馈；监督上，频率较“命令式”低，但仍然较高；定位上，领导稍微退出中心一点；

项目团队的发展阶段教练式的领导方式，项目团队的发展阶段3，规范阶段（生产力提升，士气提升）特征：学会沟通及分享信息，相互理解；建立相互信任，习惯于协作；提升工作技能，形成业务特色；注意力集中于目标，不断促进新制度的完善项目团队的发展阶段3，规范阶段（生产力提升，士气提升）项目团队的发展阶段采取参与型领导风格最重要的是注重项目团队文化建设倡导团队文化：“展示个性，创造协同，鼓励竞争”发挥成员的特长、鼓励展示知识、技能和经验；创造利于团队成长及目标实现的工作氛围

项目团队的发展阶段采取参与型领导风格项目团队的发展阶段支持式的领导方式，行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，鼓励成员参与决策；沟通上，主动询问，注重倾听；监督上，频率低，更重视宏观控制；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段支持式的领导方式，项目团队的发展阶段4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）特征：团队成员的状态达到较高水平成员为实现项目的目标而共同努力；队员之间真诚、有效、及时沟通，分享信息；有效的分工协作，融洽的分享领导权；团队成员具有较强的归属感项目团队的发展阶段4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）项目团队的发展阶段采用授权型领导风格鼓励队员发挥自己的主动性和创造性为团队成员提出更具挑战性的目标项目团队的发展阶段采用授权型领导风格项目团队的发展阶段授权式的领导方式，行为上，交代任务，相信能力；决策上，制定目标，其它权力下放；沟通上，注重倾听和反馈；监督上，力度大大减弱；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段授权式的领导方式，项目团队的发展阶段赫西(Hersey),布兰查德(Blanchard)领导模型工作成熟度客观能力主观愿望指导型00：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做影响型01：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做参与型10：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做授权型11：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做领导模型赫西(Hersey),布兰查德(Blanchard)领导模指导型：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做指导型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型指导型：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做领导模型影响型：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做影响型领导风格感受起来似乎是这样的：与指导型类似“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。我想让你这样做的理由是（接下来解释合理性）。我相信你能做得很好。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型影响型：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做领导模型参与型：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做参与型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作给你，情况是这样的（描述工作）。让我们讨论一下如何去做，你怎么想的？”授权型：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做授权型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项…工作给你，就是这样，需要我帮忙吗？还有什么问题吗？很好！干吧！”领导模型参与型：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做领导模型3.3CHAPTER项目经理3.3CHAPTER图2-3-1-1项目经理的定位

执行组织：总经理提出项目实施目标提出企业经营目标

项目组织：项目经理做什么？什么时候做？职能部门：职能经理如何做？由谁去做？图2-3-1-1项目经理的定位项目经理项目经理的责任主要体现在三个层次上：一是对项目执行组织的责任。（1）保证项目目标的实现。（2）保证项目资源的有效利用。（3）保证与重要干系人的及时沟通。二是对项目的责任。对项目的成功负责主要责任。三是对项目团队的责任。（1）创造和提供良好的工作环境。（2）对项目成员的绩效考评负责。（3）考虑项目成员的职业发展规划。项目经理项目经理的责任主要体现在三个层次上：项目经理项目经理的权力依据项目的性质、规模、项目的组织结构设计、项目经理的素质而不同。授权的范围：（1）人权：项目团队（核心）的组建权，项目成员的选拔权。对项目成员工作的分配使用权。（2）财权：在财务制度容许的范围内，对成员的利益分配权，对项目预算的支配权。（3）实施项目管理的决策权。好的项目经理：施加80%的个人权力，20%的职务权力项目经理项目经理的权力项目经理对项目经理的授权原则：1、项目目标要求越高，授予的权力应该越大2、项目复杂程度越高，授予的权力应该越大3、项目风险程度越高，授予的权力应该越大4、项目经理素质越高，授予的权力应该越大授权是一种艺术授权过多，风险加大；授权过小，贻误商机项目经理对项目经理的授权原则：项目经理好的项目经理，应具备的综合能力，包括：（1）创新能力（机会是可以创造的）（2）良好的沟通与激励能力。好的项目经理，“善于捕捉信息和传递信息”。好的项目经理，激励团队成员发挥其创造力（3）获取项目资源的能力。好的项目经理“善于用自己的资源，换取项目的资源”（4）组建项目团队的能力。好的项目经理“有魅力吸引人才，有能力培养人才，有魄力输送人才”。项目经理好的项目经理，应具备的综合能力，包括：项目经理（5）权衡项目目标的能力。“管理就是平衡”，好的项目经理是在项目进度、成本和质量等项目要素之间寻求绩效平衡。（6）综合的管理、业务和技术能力。好的项目经理，注意培养自身对新知识的“学习能力，对问题的“分析能力”，对理论的“应用能力”。（7）承担压力和责任的能力项目经理（5）权衡项目目标的能力。项目经理挑选项目经理的基本原则1、能力原则2、敏感原则（1）对企业内部权力的敏感性理解项目运作与企业经营的关系（2）对与外界冲突的敏感性发现问题解决问题（3）对风险演变的敏感性及时规避风险项目经理挑选项目经理的基本原则项目经理如何避免选错1、不要被“成熟”所迷惑成熟的项目经理，不是有10年同类项目的管理经验而是有过不同项目，不同职务，不同经历的体验2、“强硬的管理作风”往往管不好项目职能经理决定利益，项目经理应更善于激励3、“技术骨干”不一定是好的项目经理细节与全局项目经理如何避免选错项目管理点ECP原理四行程发动机工作原理与项目管理/项目控制的关系汽车项目发动机项目组织（团队）气缸职能部门（项目规划框架）火花塞职能部门经理火花塞点火启动项目计划曲轴（直接驱动汽车前进）项目经理直接推动项目进展活塞项目职能小组组长连杆（曲轴和活塞之间的支撑）项目经理与职能小组组长之间的协作燃料创造力、潜能发动机功率的大小项目的规模项目管理点ECP原理四行程发动机工作原理与项目管理/项目控本次课主要知识点总结及教材导读本次课Objectives本章知识点：1、项目组织结构（Organizationalstructure）2、项目团队发展（Projectteamgrowing）3、项目经理（Projectmanager）Objectives本章知识点：本章学习目标：掌握项目组织结构的类型（三种类型），项目团队的基本特征和项目团队的发展阶段（四个阶段）；了解项目组织结构的特点、优缺点及适用范围，项目团队发展不同阶段的特征及领导风格以及项目经理的责任和权力；理解职能式组织结构、项目式组织结构；熟练把握强矩阵式组织结构。本章学习目标：

theendtheend3CHAPTER项目组织3CHAPTER项目组织本次课主要知识点提示本次课Objectives本章知识点：1、项目组织结构（Organizationalstructure）2、项目团队发展（Projectteamgrowing）3、项目经理（Projectmanager）Objectives本章知识点：3.1CHAPTER项目组织结构3.1CHAPTERTYPESOFSTRUCTURESFunctional职能式Matrix矩阵式ProjectTeam项目式ProjectMatrix强矩阵BalancedMatrix平衡矩阵FunctionalMatrix弱矩阵TYPESOFSTRUCTURESTYPESOFSTRUCTURESFunctionalM职能式职能式项目组织职能式两种情况一、（综合职能）项目组织项目相关职能由企业各职能部门分担；项目决策，是企业高层决策的内容之一。二、（专项职能）项目组织项目由相关职能部门负责项目组织图2-1-1-1职能式组织结构

图2-1-1-1职能式组织结构项目组织职能式项目组织结构的特点：（1）面向职能，不同的项目工作，由不同的职能部门完成。（2）项目协调主要通过职能经理完成，项目内容由职能部门支持，项目资源由职能部门配备。这也是职能式和矩阵式最明显的区别。（职能式协调主要在职能层，图2-1-1-1中横向的虚线部分，矩阵式协调是在职能层和项目层）。职能式组织结构见图2-1-1-1。职能式组织结构适用：执行组织的“内部项目”或较小的项目。项目组织职能式项目组织结构的特点：项目组织职能式组织结构的优点：（1）项目工作专业化程度高。因为各职能部门根据项目需要承担本职能范围内（专业化）的工作（2）职能部门资源调度灵活。方便职能部门依据职能业务和项目工作需要配备人员。（3）体现执行组织（企业）管理意图。职能经理直接向总经理负责，便于从全局策略出发加以控制项目组织职能式组织结构的优点：项目组织职能式组织结构的缺点：（1）职能部门之间协调有难度，职能经理容易从部门利益出发考虑问题。（2）项目成员“项目职责意识”淡薄，其工作重心往往仍在职能部门。项目组织职能式组织结构的缺点：项目式项目式项目组织项目式两种情况一、完全项目组织如：外贸公司，咨询公司，电影摄制组图2-1-2-1（1）二、独立项目组织图2-1-2-1（1）特点：项目经理及成员从组织外部招聘如：IBM开发个人电脑的项目团队项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（1）

完全项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（1）完全项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（2）独立项目组织图2-1-2-1项目式组织结构（2）独立项目组织项目组织职能式项目组织结构的特点：（1）面向用户，以满足用户需求为项目目标。（2）项目协调主要通过项目经理完成。项目式组织结构见图2-1-2-1。项目式组织结构适用：执行组织的“外部项目”或较大的项目。

项目组织职能式项目组织结构的特点：项目组织项目式组织结构的优点：（1）目标导向。项目用户、项目组织、项目成员都追求项目目标的实现。（2）对客户需求的响应快。（3）有利于项目经理对项目的控制。不像职能式和矩阵式结构那样，项目经理需要通过与职能经理的协调实施对项目的相对控制。项目式组织结构的缺点：（1）缺少项目资源共享。（2）缺少个人职业发展规划。项目组织项目式组织结构的优点：矩阵式矩阵式图2-1-3矩阵式组织结构

图2-1-3矩阵式组织结构项目组织矩阵式项目组织结构的特点：（1）面向用户和职能。（2）项目协调的难点是，项目成员接受项目经理和职能经理的双重领导。职能协调&项目协调强矩阵见图2-1-3-1弱矩阵见图2-1-3-2平衡矩阵见图2-1-3-3矩阵式组织结构适用：内、外部项目和多数大、中型项目。项目组织矩阵式项目组织结构的特点：项目组织矩阵式组织结构的优点：兼有职能式和项目式的优点（1）项目工作专业化程度较高（来自职能式）。（2）对客户需求的响应快（来自项目式）。矩阵式组织结构的缺点：（1）项目组织与职能组织的平衡困难。（2）人员双重领导。项目组织矩阵式组织结构的优点：强矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-1强矩阵式组织结构

图2-1-3-1强矩阵式组织结构项目组织1、强矩阵式有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度大于职能经理。如由项目执行组织的副总出任项目经理，或某些项目执行组织设有项目经理部或项目管理办公室，应对项目管理作为企业管理职能的长期存在。项目组织1、强矩阵式弱矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-2弱矩阵式组织结构

图2-1-3-2弱矩阵式组织结构项目组织2、弱矩阵式没有明确的项目经理。一般是从项目成员的业务骨干或技术骨干中指派或推选一位项目“协调人员”。“协调人员”对项目资源几乎没有能力调控，也就无法与职能经理相比。协调和沟通基本上是“民间的”。弱矩阵式项目组织对项目的推动是有限的，往往是项目前期筹备阶段的组织形式。项目组织2、弱矩阵式平衡矩阵第3章项目组织(课件)3图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构

图2-1-3-3平衡矩阵式组织结构项目组织3、平衡矩阵有明确的项目经理，而且项目经理对项目资源的调控力度基本上等同于职能经理。如项目经理可能就是项目涉及的主要职能部门的职能经理出任。项目组织3、平衡矩阵事业部式第3章项目组织(课件)3图3-1-4-1事业部式组织结构

图3-1-4-1事业部式组织结构项目组织事业部式事业部，对执行组织内部来说具有不同职能，对外具有自主经营权，事业部下设项目。其优势：有利于专业化经营，快速响应市场变化，扩大自主经营业务。其劣势：执行组织对项目的约束力有限。适用范围：专业化的内、外部项目，大型、特大型。项目组织事业部式综合比较第3章项目组织(课件)3图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较

图2-1-5-1不同结构中相对权力的比较组织形

式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理职能人员投入项目时间少量全时

部分时间全时

项目组织结构形式对项目的影响

项目组织结构形式对项目的影响项目指导委员会项目团队：项目经理业务骨干技术骨干采购部经理执物料部经理行生产部经理委财务部经理员销售部经理会采购各库存职生产能财务小销售组项目指导委员会/变更控制委员会项目经理项目指导委员会项目团队：项目经理业务骨干技术骨干采3.2CHAPTER项目团队发展3.2CHAPTER项目团队项目团队的基本特征：目标导向，注重协作，发挥所长。目标导向，主要反映在两个方面：（1）项目业主、项目团队、项目成员都追求项目目标的实现。（2）项目经理，应将项目的组织目标和项目成员的个人目标有机地结合起来。注重协作，项目团队的运作方式，决定了项目对“注重协作”的基本素质要求。发挥所长，项目面向的综合业务，决定了项目对“发挥所长”的基本业务要求。团队的基本特征，也是项目团队建设的基本原则。项目团队项目团队的基本特征：项目团队的发展阶段（重点）发展阶段/领导风格1）形成阶段–指导型2）问题阶段–影响型3）规范阶段–参与型4）执行阶段–授权型判断依据：生产力及士气项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段（重点）项目团队的发展阶段图2-2-1项目团队的发展阶段

图2-2-1项目团队的发展阶段1，形成阶段（生产力低，士气较高）特征：个体成员转变为项目团队成员的过程，兴奋成员之间急需相互了解，试探性对能否与其他成员和睦相处存在疑虑渴望表现和展示自己的能力，高期待工作效率较低，依赖职权项目团队的发展阶段1，形成阶段（生产力低，士气较高）项目团队的发展阶段采取指导型的领导风格向团队成员介绍项目标（期望/愿景）说明团队成员的岗位职责（提供相关资讯）创造环境帮助团队成员相互熟悉和尊重建立团队内部的行为准则

项目团队的发展阶段采取指导型的领导风格项目团队的发展阶段命令式的领导方式，行为上，告诉下属“做什么”；决策上，多数是“领导决定”；沟通上，往往是“单向沟通”；监督上，频率高、力度较大；定位上，以领导为中心；项目团队的发展阶段命令式的领导方式，项目团队的发展阶段2，震荡阶段（生产力较低，士气回落）特征：成员之间的不协调是此阶段的显著特点从彬彬有礼，相互尊重，到发现缺点，相互猜疑工作上期望与现实脱节如培训滞后，问题逐渐显露；对领导权不满（如朝令夕改，缺少职业生涯规划）；开始怀疑项目目标（高不可攀）项目团队的发展阶段2，震荡阶段（生产力较低，士气回落）项目团队的发展阶段采取影响型的领导风格进一步明确目标，完善工作规范（以身作则）；强化“个人权力”，弱化“职务权力”；（帕累托法则）鼓励成员就困惑的或有争议的问题发表看法；鼓励团队成员参与决策；项目团队的发展阶段采取影响型的领导风格项目团队的发展阶段教练式的领导方式，行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，征求意见，再做决定；沟通上，双向沟通，重视反馈；监督上，频率较“命令式”低，但仍然较高；定位上，领导稍微退出中心一点；

项目团队的发展阶段教练式的领导方式，项目团队的发展阶段3，规范阶段（生产力提升，士气提升）特征：学会沟通及分享信息，相互理解；建立相互信任，习惯于协作；提升工作技能，形成业务特色；注意力集中于目标，不断促进新制度的完善项目团队的发展阶段3，规范阶段（生产力提升，士气提升）项目团队的发展阶段采取参与型领导风格最重要的是注重项目团队文化建设倡导团队文化：“展示个性，创造协同，鼓励竞争”发挥成员的特长、鼓励展示知识、技能和经验；创造利于团队成长及目标实现的工作氛围

项目团队的发展阶段采取参与型领导风格项目团队的发展阶段支持式的领导方式，行为上，不仅告诉“做什么”，且相信其能够做好决策上，鼓励成员参与决策；沟通上，主动询问，注重倾听；监督上，频率低，更重视宏观控制；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段支持式的领导方式，项目团队的发展阶段4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）特征：团队成员的状态达到较高水平成员为实现项目的目标而共同努力；队员之间真诚、有效、及时沟通，分享信息；有效的分工协作，融洽的分享领导权；团队成员具有较强的归属感项目团队的发展阶段4，执行阶段（生产力和士气都相对稳定）项目团队的发展阶段采用授权型领导风格鼓励队员发挥自己的主动性和创造性为团队成员提出更具挑战性的目标项目团队的发展阶段采用授权型领导风格项目团队的发展阶段授权式的领导方式，行为上，交代任务，相信能力；决策上，制定目标，其它权力下放；沟通上，注重倾听和反馈；监督上，力度大大减弱；定位上，领导退出中心；

项目团队的发展阶段授权式的领导方式，项目团队的发展阶段赫西(Hersey),布兰查德(Blanchard)领导模型工作成熟度客观能力主观愿望指导型00：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做影响型01：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做参与型10：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做授权型11：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做领导模型赫西(Hersey),布兰查德(Blanchard)领导模指导型：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做指导型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型指导型：下属不能/不会做，也不愿意/缺乏信心做领导模型影响型：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做影响型领导风格感受起来似乎是这样的：与指导型类似“我有一项工作让你去做，具体情况是这样的（接下来说明细节。。。）这项工作必须在今天用3个小时完成。我想让你这样做（接下来说明具体如何做）。我想让你这样做的理由是（接下来解释合理性）。我相信你能做得很好。过一会儿我来检查，如果遇到困难，马上告诉我，我可以帮助你”领导模型影响型：下属不能/不会做，但很愿意/也有信心做领导模型参与型：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做参与型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项工作给你，情况是这样的（描述工作）。让我们讨论一下如何去做，你怎么想的？”授权型：下属能够/也会做，并且愿意/也有信心做授权型领导风格感受起来似乎是这样的：“我有一项…工作给你，就是这样，需要我帮忙吗？还有什么问题吗？很好！干吧！”领导模型参与型：下属能够/也会做，但不愿意/缺乏信心做领导模型3.3CHAPTER项目经理3.3CHAPTER图2-3-1-1项目经理的定位

执行组织：总经理提出项目实施目标提出企业经营目标

项目组织：项目经理做什么？什么时候做？职能部门：职能经理如何做？由谁去做？图2-3-1-1项目经理的定位项目经理项目经理的责任主要体现在三个层次上：一是对项目执行组织的责任。（1）保证项目目标的实现。（2）保证项目资源的有效利用。（3）保证与重要干系人的及时沟通。二是对项目的责任。