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文档简介
现代企业业绩理念的建立与实践整体绩效管理
业绩管理的基本概念
业绩管理的理念
整体绩效管理模型
绩效管理工具体系
绩效管理流程
绩效管理收益整体绩效管理
业绩管理的基本概念
业绩管理的理念
整体绩效管理模型
绩效管理工具体系
绩效管理流程
绩效管理收益Brainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色?
在现代公司/组织中,管理者扮演的角色GrowingtheBusiness发展业务GrowingthePeople发展人员Manager’srole经理的角色与管理天平
发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople.(.....)GE领导人应具备的关键素质
精力充沛—对于行动有强烈的偏爱,干劲十足。意味着不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。 对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力,有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了,将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力
Edge决断力 Execution实施力4个E+一个P(passion)=执行力激情是最重要的因素FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型特点行为标准(见后)经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺:迫切需要提高的12345出众的长处GE360°领导能力评估表.(.....)具有正确的价值观
模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类:2-3倍于B类的奖励培养B类:每年加薪去除C类:没有任何奖励人员比例20%70%10%GE活力曲线
一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质技能特性客户观念
求胜欲望眼光独到崇尚科技
快速搜集信息
创造性解决问题
主动行动并承担责任
熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力
某跨国IT公司销售人员能力素质模型绩效效的的含含义义非非常常丰丰富富,,在在不不同同的的情情况况下下,,绩绩效效有有它它不不同同的的具具体体含含义义。。定定义义绩绩效效,,通通常常要要具具体体考考虑虑::所处处行行业业、、公公司司特特征征、、发发展展阶阶段段、、发发展展环环境境、、工工作作性性质质、、职职务务特特征征、、工工作作目目标标。。。。。。。。。。。。绩效效做了了什什么么(实实际际收收益益))能做做什什么么(预预期期收收益益))工作作绩绩效效是是什什么么??工作作表现现==+内因因(主主观观性性))外因因(客客观观性性))技能能S激励励M环境境E机会会O绩效效P工作作绩绩效效的的多多因因素素性性绩效效函函数数P=F(SOME).(.....)业绩绩管管理理把把理理想想的的战战略略目目标标转转化化为为现现实实的的经经营营成成果果发展展战战略略组织织架架构构关键键流流程程业绩绩管管理理信息息技技术术“五钻钻石石模模型型””管理理框框架架执行行力力整体绩效管理业绩绩管管理理的的基基本本概概念念业绩绩管管理理的的理理念念整体体绩绩效效管管理理模模型型绩效效管管理理工工具具体体系系绩效效管管理理流流程程绩效效管管理理收收益益业绩绩管管理理的的理理念念体体现现于于基基本本的的业业绩绩管管理理要要素素和和一一系系列列管管控控与与激激励励杠杠杆杆的的整整合合运运用用五项项基基本本要要素素可供供选选择择的的管管控控与与激激励励“杠杆杆”业绩绩理理念念的体体现现+人力力资资源源计划划/流程程财务务管管控控与与计划划/流程程营运运管管控控与与计划划/流程程协调调与与管管控控杠杠杆杆激励励机制制机会会价值值观观与/信念念激励励杠杠杆杆使命命/抱抱负负目标组织织结结构构绩效效反反馈馈绩效效奖奖惩惩管管理理资料料来来源源::麦麦肯肯锡锡公公司司.(.....)业绩绩管管理理的的五五项项基基本本要要素素使命命/抱抱负负目标标组织织结结构构绩效效反反馈馈绩效效奖奖惩惩管管理理利他他性性的的社社会会责责任任和和价价值值明确确的的方方向向和和目目标标体体系系持续续优优化化的的职职能能分分配配、、权权责责与与指指挥挥系系统统不间间断断性性的的过过程程控控制制与与及及时时调调整整机机制制企业业文文化化指指导导下下的的明明确确而而透透明明的的奖奖惩惩规规则则不同同的的业业绩绩管管理理基基本本要要素素特特征征将将产产生生不不同同的的效效果果使命/抱负目标标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理具备长期价值值的目标具体目标体系系的依据明确、高远长期一致明确的目标指指明了方向目标共识激励励全员奋斗挑战性、可衡衡量系统化的持续续调整责任制意识深深植人心增大管理跨度度而效率不减减扁平化、自负负盈亏清晰的权责与与沟通系统过程与结果清清晰明确增进内部良性性合作与竞争争公开透明的评评估与反馈内外结合的绩绩效评估巩固绩效管理理观念达到适才适所明确而快速的的兑现奖惩体现企业业文化各项管控与激激励杠杆的选选择与平衡,,既体现者企企业的发展状状况,也体现现着企业的文文化背景+激励杠杠杆奖励机制机会会价值观与信念念卓越优良普通公司整体表现现人尽其才、适适才适所明确的业绩目目标,自由的的工作细节协调与管管控杠杠杆HR计划/流程财务管控计划划/流程营运管控计划划/流程强制性的营运运计划与追踪踪,确保管理理高效能以奖金和非奖奖金的方式来来奖励业绩优优异者给予员工以发发展和自主权权每日工作的中中心思想整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益.(.....)运用系统的绩绩效管理实施施工具,遵循完善的绩绩效管理工作作流程,将组织绩效分分解并落实于于员工绩效,并实施绩效管管理组织绩效员工绩效平衡记分卡KPI体系制定目标绩效改进计划划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环绩效评估仅仅仅是绩效管理理的环节之一一绩效管理绩效评估实现企业战略略目标的管理理系统通过对工作全全过程的管理理,实现预定定目标侧重工作过程程的绩效改善善计划与调控式式企业和个人协协调一致,双双赢共进考核工作结果果的人力资源源程序通过对工作结结果的评判,,实施奖惩政政策侧重工作结果果的优劣评判判评判与奖惩式式被评估人接受受评判,被动动反应简单的评判手手段完整的管理系系统实现企业战略略目标的管理理系统通过对工作全全过程的管理理,实现预定定目标侧重工作过程程的绩效改善善计划与调控式式企业和个人协协调一致,双双赢共进考核工作结果果的人力资源源程序通过对工作结结果的评判,,实施奖惩政政策侧重工作结果果的优劣评判判评判与奖惩式式被评估人接受受评判,被动动反应传统的绩效评评估往往得不不到员工的真真正关注而缺缺乏成效员工并不真正关注注缺乏乏清晰的目标导导向缺乏乏工作过程的有有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏乏制度化的评估估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益.(.....)企业价值实现现的过程也是是一系列因果果链互相作用用的过程员工培训率100%ERP系统流流程重组组组织架构优化化组织绩效产品合格率99.99%准时交货率100%流程绩效市场占有率提提升2%老客户挽留率率100%新客户开发率率1%客户绩效经营利润增长长30%销售收入增长长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动动因素以财务绩效为为目标导向,,以学习创新新为动力源泉泉,在公司远远景战略规划划的指引下,,实现企业价价值(绩效))公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进基于平衡记分分卡系统,明明确价值链各各个核心环节节的关键绩效效指标财务指标关键绩效指标标(KPI):销售收入、经经营利润、现金流、经济济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标标(KPI):员工满意度、、优才流失率率、员工生产产率、流程体体系完备率、、IT覆盖率客户指标关键绩效指标标(KPI):市场份额、老老客户挽留率率、新客户开开拓率、客户户满意度、客客户忠诚度流程指标关键绩效指标标(KPI):产品开发周期期、响应周期期、总缺陷率率、成本改进进率、预算执执行率、物流流成本率战略规划从不同的经度度和纬度,定定义关键绩效效指标时间数数量质质量量成成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度S pecific具体、明确的的Measurable可量化、可衡衡量Achievable经过努力能完完成Relevant相关的Time-bound有时间限制.(.....)整体绩效管理业绩管理的基基本概念业绩管理的理理念整体绩效管理理模型绩效管理工具具体系绩效管理流程程绩效管理收益益通过逐级分解解,将企业的的总体目标分分解至各个具具体岗位,从从而形成一个个由企业目标标、部门目标标、团队目标标、个人目标标组成的企业业绩效目标体体系董事会总经理部门经理主管管员工工企业战略企业年度经营营目标企业年度经营营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标公司/部门级BSC与KPI表格示例:以以价值链体系系为KPI纬度,平衡各各个价值链以以及KPI的权重,制订订公司/部门绩效目标标价值链权数战略目标KPI
计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效.(.....)个人级BSC与KPI表格示例:以以岗位责任区区间为KPI纬度,平衡各各责任区间以以及KPI的权重,制订订个人绩效目目标责任区间权数
重点工作KPI
计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展以数量、质量量、时间、成成本构成KPI经度,量化绩绩效评估指标标数量开发客户数量量人员参与数量量完工产品数量量完成报表数量量提交表格数量量起草文件数量量处理投诉数量量矿工消耗时间间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分分比故障发生率订单处理正确确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时时间成本预算偏差百分分比预算外生产开开支节约金额让员工充分参参与绩效目标标的制订并正正式承诺,使使其真正关注注绩效管理,,从而为之后后的绩效管理理流程打下了了良好的铺垫垫员工与主管签署正式的工工作绩效合同同明确目标与现现实之间的差差距,分析解解决问题的思思路,制订相相应的行动计计划,并达成成共识明确现实与目目标的差距确定需要改进进的范围分析问题、机机会、应对策策略制订责任岗位位的行动计划划制订上级的支支持计划明确改进效果果的评估方法法
容易改变
列入长期改进计划
最先做
暂且不去操心选作第二改进目标
绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动动的优先排序序.(.....)在实施绩效改改进计划的过过程中,通过过跟进辅导与与监督,给予予员工以相应应的支持,并并适时控制绩绩效进展,及及时调整和优优化…制订高效的跟跟进辅导计划划…采用有效的辅辅导技巧…提高沟通的效效率…明确关键的控控制点…制订适当的控控制计划…明确具体的跟跟进辅导需求求…采用适用的控控制手段…及时调整和优优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注:目的达成绩效共识识指出优点与不不足协商制订改进进计划明确各自的承承诺与支持商定下一次评评估的时间与与衡量标准程序回顾绩效目标标员工自我评估估上级评估绩效评估面谈谈并达成共识识评估备案并安安排奖惩企业制定/更新人力资源源计划阶段性/正式评估的目目的在于达成成共识,分析析绩效进展,,并及时调整整计划,以期期实现即定的的绩效目标合理而高效绩绩效评估面谈谈,有利于员员工认可评估估结果,并对对以后的绩效效改进计划作作出承诺正确描述绩效效评估的结果果,并通过评评估面谈的方方式,就员工工可能的未来来达成共识,,并部署下一一阶段的工作作计划5持续超过预期期目标4有时超过预期期目标3成功实现预期期目标2有时达不到预预期目标1一直未实现预预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来晋升增加工作内容容当前工作中发展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机会会增加职责的可能性性制定发展计划划如何维持和提高调整计划另外分配任务.(.....)超级明星10%中坚力量25%中庸者25%业绩欠佳者15%原地踏步者15%被淘汰者10%发展潜力高中低(持续的)绩效表现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者业绩不佳者警告的同时提提高针对性的的发展支持中庸者可考虑发展中坚力量计划提升并提提供特别的发发展指导中坚力量进入下一个提提拔机会圈超级明星规划多种快速速发展步骤通过制制度化化的奖奖惩承承兑,,激励励正确确的绩绩效行行为,,深化化绩效效管理理观念念,巩巩固绩绩效管管理的的成果果整体绩效管理业绩管管理的的基本本概念念业绩管管理的的理念念整体绩绩效管管理模模型绩效管管理工工具体体系绩效管管理流流程整体绩绩效管管理收收益整体绩绩效管管理组织绩绩效个人绩绩效平衡记记分卡卡制定绩绩效目目标目标分分解/落实到到人签订工工作绩绩效合合同制定绩绩效改改进计计划在职辅辅导/控制进进程阶段性性反馈馈目标调调整机机制正式的的绩效效评估估有效反反馈/奖惩承承兑绩效循循环.(.....)企业的的战略略目标标不再再被束束之高高阁,,企业业的总总体目目标得得以落落实通过实实施绩绩效管管理,,提高高企业业的管管理效效率和和执行行力绩效管管理使使企业业能够够吸引、、培养养、留留用优优秀的的人才才企业作为管管理者者必备备的管管理工工具,,提升升管理理效率率把管理理者从从繁杂杂的事事务工工作中中解放放出来来,方方可行行使管管理的的职责责为管理理者个个人的的职业业发展展创造造条件件管理者者创造出出色的的价值值并获获得认认可通过自自我管管理,,推动动自身身能力力的快快速提提高为自身身创造造在企企业内内外环环境中中职业业发展展的机机会员工企业上上下共共同受受益于于绩效效管理理软件行行业扫扫描报告结结构行业发发展趋趋势与与特点点国内软软件企企业发发展模模式典型企企业介介绍软件企企业管管理评评述从国际际市场场走势势来看看,我我国的的软件件市场场还有有很大大的可可开发发空间间,未未来的的增长长将远远快于于国内内IT业普遍遍水平平软件IT服务硬件市场总总量==2805208909841440复合年增长长率11%17%15%7%单位::10亿美元元美国中中国全球IT业演变变趋势势我国IT市场构构成与与美国国的比比较.(.....)权威机机构预预测,,我国国国内内的IT支出在在最近近几年年将保保持39%的年年增长长率,,这将将为行行业内内企业业带来来难得得的发发展机机遇资料来来源::IDC重要的的市场场机遇遇来自自于::大中型型企业业的与与国际际接轨轨的、、全面面的行行业IT解决方方案中小型型企业业的局局部的的模块块化的的信息息化投投入,,尤其其是东东部和和南部部的民民营企企业将将成为为重要要的需需求市市场入世引引入和和大量量的国国际性性企业业,从从高起起点建建设“西部部开发发”以以及““信息息化带带动工工业化化”的的政策策性利利好行业用用户逐逐渐成成熟我国国国内软软件业业市场场容量量与走走势单位::10亿美元元软件细细分市市场走走势分分析2008年(预预期))市场总总额::7240亿人民民币2003年市场总总额::1400亿人民民币预期的的复合合年增增长率率行业总总体::39%应用解解决方方案市市场目目前、、以及及未来来可预预见的的几年年内都都是软软件产产业中中最核核心的的组成成部分分该细分分市场场是国国际重重要跨跨国公公司垄垄断势势力相相对薄薄弱的的一环环,对对国内内软件件企业业而言言,最最有可可能实实现突突破预期未未来该该市场场将保保持高高速增增长((略高高于软软件市市场整整体水水平)),是是未来来几年年中较较为活活跃的的市场场之一一,足足以支支撑企企业的的发展展,为为国内内软件件企业业提供供了重重要的的成长长空间间但是,,高速速成长长的市市场不不会为为每个个市场场角逐逐者带带来的的同等等的发发展机机会基础能能力::建立和和维护护独特特的客客户关关系的的能力力深入了了解本本地客客户快速提提供维维修服服务与与技术术支持持的能能力基本的的、低低成本本的设设计开开发能能力拓展能能力::具有竞竞争力力的软软件开开发能能力可以信信赖的的、稳稳定的的软件件项目目管理理能力力需求分分析和和架构构设计计能力力跨地区区、跨跨国市市场拓拓展能能力核心竞竞争能能力::大规模模软件件开发发能力力全球化化运营营能力力创新与与引导导技术术潮流流的能能力唯有适适时调调整、、提升升自身身能力力的企企业才才能在在竞争争中生生存与与发展展随着行行业的的逐渐渐规模模化和和成熟熟化发发展,,预期期未来来行业业的竞竞争将将更加加激烈烈决定竞竞争结结果的的将是是企业业的综综合能能力,,而不不是局局部和和片面面的能能力人才的的作用用将愈愈加凸凸现.(.....)行业发发展趋趋势与与特点点国内软软件企企业发发展模模式典型企企业介介绍软件企企业管管理评评述国内软软件企企业发发展的的典型型路径径专业(财务)软件起步大规模管理软件全面解决方案专业(财务)软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与与积累累阶段段扩张与与飞跃跃阶段段成熟与与卓越越阶段段美国模模式::创新模模式日本模模式::定制模模式印度模模式::外包模模式代表型型企业业用友、、金碟碟东软、、中软中讯、、浪潮国内软软件市市场竞竞争现现状主要产品优势企业市场特点管理软件ERPSCMCRMBI……用友金碟SAP……国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商2002年用友首次超越SAP成为国内最大的管理软件企业国内企业已经基本具备了开发与交付能力,但软件的适用性和严密性还有待提高行业解决方案中间业务平台收费软件系统集成网络安全……东软中软托普……由于该市场有一定的行业壁垒,全国性的企业并不多见,国际企业的竞争相对较弱东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一中软在电子政府、税务等系统行业地位突出软件外包大连华信安捷伦富士通中讯……国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心我国软件外包的主要目标市场是日本,欧美国家相对比较少2002年国内内软件件出口口重点点区域域分布布代表企业外包出口额(万美金)大连华信2000安捷伦10000富士通4000大连海辉1000上海畅想900中软800东软1800中讯1000行业发发展趋趋势与与特点点国内软软件企企业发发展模模式典型企企业介介绍软件企企业管管理评评述.(.....)典型企企业之之一::东软软
主营收入成本与税金期间费用利润20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状状况分分析主营收入营业利润20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收收入很很大程程度上上被被被成本本和期期间费费用所所抵消消年度复复合7%左右的的收入入增长长远远远落后后于17%的期间间费用用增幅幅,导导致了了营业业利润润与业业务收收入增增长背背离的的尴尬尬局面面业务收收入结结构分分析抓住重重点的的行业业客户户和专专注于于软件件与系系统集集成产产业是是过去去几年年来东东软集集团业业务的的重心心所在在集团非非常重重视对对VIP客户的的市场场挖掘掘,每每年前前5大客户户的销销售收收入均均稳定定的占占到集集团全全部主主营收收入的的15~20%(2001年除外外)软件与与系统统集成成业务务是集集团各各业务务线中中处于于支配配地位位的产产品线线,尽尽管自自2000年以来来在全全部收收入中中比重重逐年年有所所下降降,但但到2003年为止止仍达达到80%以上随着公公司对对于其其他业业务的的重视视程度度逐步步提高高,以以医疗疗设备备业务务为代代表的的产品品线将将逐渐渐得到到加强强,有有效分分散集集团的的经营营风险险人力资资源结结构分分析其他
大专
学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一一个典典型的的高科科技企企业,,东软软集团团倾注注大量量人力力资源源用于于产品品的研研发,,相对对来说说管理理与营营销处处于次次之的的地位位绝大多多数员员工((超过过75%)具具有本本科以以上学学历,,保证证了企企业的的技术术开发发实力力储备备专注于于大客客户和和重要要细分分市场场的经经营策策略与与企业业相对对单纯纯的人人员业业务分分布不不无关关系.(.....)薪酬与与绩效效管理理分析析董事、监事、高管薪酬结构2003年,集团领取报酬的董事、监事、高管共9人,不包含独立董事,领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年,共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年,东软结合自身实际情况,借鉴以往经验和方式,改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法,以求客观全面的评估高管人员的经营绩效,并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度,即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作社会会典型企企业之之二::用友友企业文文化分分析股东顾客员工公司价价值最大化化产品::实用、、先进进、可可靠服务::专业、、及时时、真真诚长期稳稳定的发展展尊重、、公平平发展、、实现现团队、、敬业业创新、、务实实发展民民族软软件产产业软件推推动管管理进进步以人为为本客户为为本.(.....)战略定定位业务发展战略企业愿景管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自自行开开发和和一系系列的的并购购,用用友从从单一一的财财务软软件供供应商商发展展为以以NC、U8为基础础的通通用管管理软软件供供应商商,并并在众众多企企业中中得到到成功功的应应用该行业业中还还没有有出现现巨人人型企企业能能够成成为市市场的的统治治者,,但在在各个个局部部市场场和专专业系系统中中已经经有一一些企企业取取得了了先机机,用用友已已经成成功进进入了了北京京工商商、科科技部部等系系统,,前景景乐观观近年来,我我国软件外外包出口均均以100%速度递增。。国家预期期2005年实现50亿美元出口口,并出台台一系列实实质性政策策支持。用用友在上海海成立一家家子公司专专门拓展该该业务,拟拟加大投入入力度,后后来居上自2002年开始,用用友加大了了金融领域域的开发力力度,通过过并购等杠杠杆成功实实现了ERP-NC向金融领域域的渗透,,为海通、、兴业、西西部证券等等客户成功功提供了服服务,2003年更是取得得重大突破破行业发展趋趋势与特点点国内软件企企业发展模模式典型企业介介绍软件企业管管理评述.(.....)管理评述之之一:人才才管理软件客户需求开发人员产品服务人员软件研发人员企业管理人员业务前台管理前台软件过程软件企业人人才职业发发展规划中级程序员高级程序员设计员分析员架构师配置经理SQA经理产品经理研发经理项目负责人项目经理项目总监技术总监项目组长预备程序员技术素质管理素
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