新经理人手册中英文版2

ATTITUDE态度ASMALLTHINGTHATMAKESABIGDIFFERENCE影响巨大的小事TheNewManagersHandbook新经理人手册Givefeedback给予反馈Makethebestofbadnews充分利用坏消息Delegate代表Pickthebrainsofdepartingworkers挖掘离店员工的想法Reviewperformanceregularly定期回顾工作表现Decideanddeliver决定与传达Exert“praisemotivation”发挥“表扬的促动作用”Planyourmeetings设计你的会议Listenmore多听Thinkstrategically战略构思Buildalliances建立联盟GetFeedback获得反馈Givegreatinstructions给予很好的指导Speakwithpower说话有力Winovercynics争取玩世不恭者Prepareforchange为变化做好准备Muzzleyourmouth闭住你的嘴Posepenetratingquestions提出尖锐的问题Liftpoorandmediocreperformance提升糟糕、平庸的工作表现Regaleyouraudience款待你的听众Criticisewithoutcriticism没有批评的批评BeattheclockImpressyourboss给你的老板留下深刻印象Mixandmingle混和TheAustralianInstituteHandbookforEnhancingPerformance澳大利亚学院提高业绩手册Makethebestofbadnews充分利用坏消息Display“egostrength”“展示自我的力量”

Showthatyouregoisn’tthreatenedbythebadnews.Usenon-defensivelanguagesuchas,“Itakeresponsibilityforcontributingtothisstateofaffair,andItakeresponsibilityforleadingusoutofthis”.

要表现出坏消息并没有威胁到你。要使用非自卫性的语言，如“我承担此事的责任，并有责任带领我们走出困境”。Setthecontext调整来龙去脉

Tieaspecificpieceofbadnewstolargerorganisationalgoals.Say“Thisaddstoourchallenge,butwecanovercomethis”.把一条具体的坏消息与更大的组织目标联系起来，说“这增加了对我们的挑战，但是，我们能战胜它”。Gettothepoint切中要点

Stayontrackanddon’twastewords.Statethemostimportantnewsupfront.Thenaddfacts,evidenceorothersupportinginformation.别跑题，别费口舌。先说最重要的消息，然后加上事实、证据或其它有关的信息。Exert“praisemotivation”发挥表扬的促动作用Catchemployeesattheirbest抓住员工最好的一面

Lookforexamplesofstellarwork.Sethighstandardsandnevermissachancetocongratulatesomeoneforexceedingthem.寻找出色工作的范例，制定高标准，不要错过任何机会祝贺某人的出色表现。Acknowledgeeffort,notjustresults承认付出的努力，不要只重结果

Someemployeeswilltry–andfail.Let’sjustshrugandsay,“Ilikethewayyoutriedsohard.”Don’tjustshrugandsay,“Ohwell,atleastyoutried”or“Maybenexttime.”Recogniseeffortaspraiseworthyinitself.有的员工做了尝试，但失败了。让我们耸耸肩，对他说：“我很欣赏你工作这么努力！”不要只耸耸肩说：“啊，至少你努力了”或“也许下次行吧”。要承认员工的努力，这种努力值得表扬。Sayitonce–withfeeling衷心地表扬一次

Praiselosesitslusterifyourepeatyourselftoooften.Findtraits,skillsoractionstocompliment.Andonceyousayit,don’tkeeprestatingituntiltheemployee’sfacelightsup.Someindividualsdon’treacttopraisewithvisibledelight,butthatdoesn’tmeantheydisregardit.如重复多次，表扬就失去了光彩。发现值得赞美的品质、技能或行动，一旦你赞美了，就不要重复再说，直到员工喜形于色。有的人听了赞美不露声色，但这并不表示他不在乎别人的赞美。Prepareforchange为改变做好准备Danglerewards炫示奖赏

Explaintoemployeeswhatgoodiesawaitthosewhoaremostadaptabletochange.Iftheycansecurealargeroffice,bettereqipmentormoreflexiblehours,theymighttreatchangemoreopenlyandlowertheirresistance.向员工说明最适应变化的人会得到什么好处。如员工能获得更大的办公室、更好的设备或更灵活的工作时间，他会更易于接受变化并减少他对变化的抵触。Anticipatemultipleoutcomes预料多种结果

Employeeswillwantyoutotellthemtheupshotofchange:Howwillthingsbedifferent?Answerbypresentingarangeofoutcomesandspecifywhatvariableswilldeterminehowthechangewilldevelop.员工会让你告诉他们变化的结果：事情会有何不同？回答时要说明可能的几种结果，并指出有何变数会决定变化的发展。Withholdnegativeopinions保留消极意见

Presentchangeinapositiveoratleastneutrallighttoemployees.Don’tdwellonyourdispleasurewithit–orthey’llfollowyourleadandgripeevenmore.向员工展示积极的、至少是中性的变化，不要伴随着你的不快，否则，你的不快会继续，你会抱怨更多。Liftpoorandmediocreperformance

提升糟糕、平庸的工作表现Championtheirstrengtheveniftheydon’t支持他们的力量，即使他们自己不

Emphasisewhatworkersdoright.Talkuptheirassetsandmakethemrealisehowmuchmoretheycancontributebyharnessingtheirfullpotential.强调员工做什么是正确的，赞扬他们的才能，使他们明白如果充分利用他们的潜力，他们会做出更大的贡献。Challengethemtoimproveinincrements使员工挑战自我，提高自身价值

Youcan’tturnslugsintostarsovernight.Setshort–termgoalsthatrequireslightlymoreeffortandeffectiveness.Witheachincrementalgain,youliftworkersontoahigherlevel.你不能一夜之间把懒汉变成明星。制定只需多一点努力和的高效的短期目标，每达到一个短期目标，你就把员工带到了更高的层次。Bepreparedtolead/dobyexample准备领导或作出榜样

Getyourhandsdirtyandbepreparedtophysicallywalkthetalk.把手弄脏，身体力行，带头参与到工作当中。Enlistpeersasmentors把同事作为良师益友

Putyourmostdriven,talentedperformersalongsideyouralso-rans.Weakemployeesoftenrespondellwhenthey’reinfluencedbymoresuccessful,supportiveco-workers.让最有带动力、最有才能的员工同工作不好的员工一起工作。当工作不好的员工受到更成功的、支持他们的同事的影响时，他们的工作会有起色。Delegate代表Stepback后退

Selecttasksthatemployeescancontrolandimplementontheirown.Makesuretheindividualcanexercisejudgmentandautonomy.Ifyoumicromanage,delegatingdoesmoreharmthangood.

选择员工能自己控制和执行的任务，确保个人能锻炼其判断和自治的能力。如果你进行微观管理，它弊大于利。Clarifytheassignment阐明任务

Confirmthatemployeesunderstandthepurpose,thegoalandtheperformancemeasuresyouwillusetojudgesuccess.Removeambiguitiesandsetacleardeadline.确定员工理解你的意图、目标和你判断成功与否所采用的工作衡量标准。Runan“Iamnothere”test进行“我不在场”的测试

Identifykeyaspectsofyourjob–anddecidewhocouldhandlethoseresponsibilitiesinyourabsence.Byanticipatingwhatyouwantemployeestodowhenyouarenotthere,youcandelegatepiecesofyourmanagerialdutiestothemnowsotheyarereadytostepinlater.确定你工作的主要方面，并判定你不在场时谁能处理那些责任。通过期望你不在时要求员工们做些什么，现在，你可以委派部分管理职责给他们，这样，他们可以为以后加入管理工作做好准备。Pickthebrainsofdepartingworkers挖掘离店员工的想法Laythegroundwork布置基础工作

Letemployeesknowinadvancewhatyouaregoingtoask.Emphasizethatyoutreattheiropinionsseriouslyandyouhopetheywillgiveconsiderablethoughttotheissuesbeforetheinterview.让员工事先知道你要问什么，强调你会认真对待他们的意见，并希望在会见前他们应好好考虑那些问题。Separatetangiblesfromintangibles把有形的和无形的分离开

Asktwosetsofquestions.Firstfact–finding(example:“Didyouhavethetoolsandresourcesyouneedtodothejob?”).Thenshifttolessconcrete,hard–to-measureareassuchasmoraleandcamaraderie(example:“Howwouldyouratetheworkethicofyourteam?”).问两组问题：第一，发现事实（例如：“你有工作中所需的工具和资源吗？”）第二，转到不太具体、难以衡量的领域，如士气和友情（例如：“你怎样评价你所在团队的道德观？”)Requestnames要求姓名

Collectreferralsfornewhires,vendors,andconsultants.Probetofindthemanesoftheindividualsyourdepartingemployeesrespectmostbothinsideandoutsideyourorganisation.Discussyourhiringneedsandinvitetheemployeetostayintouchandrefertopcandidatesintheweeksandmonthsahead.搜集新员工、卖主和咨询者的姓名，查明要离店的员工在其所在部门内外所最尊重的人的名字，讨论你雇佣的需求，并邀请要离店的员工保持联系，并提出以后数周和数月的最佳候选人。Buildalliances建立联盟Converse,donotcompete谈话，不要争执

Seektolearnfromothers,notbeattheminconversation.Donottrytotoptheirstoriesorshowoffyourknowledge.Refrainfrompettyarguments;ifyoudisagree,raiseyourconcernsdiplomaticallywhiledignifyingopposingviews.要在谈话中向他人学习，而非战胜他人。不要力图胜过他人的话或炫耀你的知识，要避免小争论。如果你不赞同，策略地提出你的担心，尊重不同的看法。Recognisewhatisrightwhenyouhearit听到时，要承认什么是对的

Ifyoulikewhatyouhear,sayso!Atleastnodorsmile.Keepingastonefacewillnotendearyoutospeakerswhowonderifyouarelisteningtothem.如果你喜欢你所听到的，就说出来，至少应点头或微笑。如果你面无表情，你不会拉进与说话者的距离，他们不知你是否在听他们讲话。SatisfyWIIFMlongings

Considertheself-interestsofotherswhenyouaretalkingtothem.Decide“What’sInITForMe”fromtheirpointofview–anddeliverthegoods.当你与别人谈话时，要考虑他们本人的兴趣所在，从他们的观点来判定“谈话中与我有什么关系”，然后，投其所好。Mixandmingle混和Keepitpositive保持积极的态度

Whenyoumeetastranger,sticktosafe,upbeatsubjects.Donotcomplainortalkcriticalofothers.当你遇见一个陌生人，要坚持说些谨慎、快乐的话题，不要抱怨或批评别人。Restatebeforeyourespond在你回答前重述

Ifyouneedtimetomulloveranansweroryouareuncomfortablewiththequestion,repeatinslightlydifferentwordswhatsomeonejustsaid.Thisencourageshimorhertoelaborate,whichinturnhelpsyoubuytimetoplanthemostdiplomaticanswer.如果你需要时间来仔细考虑一个答复或你觉得对方的提问令人不悦，你可以用不同言辞轻声重复对方所说的话。此法可令对方慎重考虑他的提问，反过来，也为你考虑如何妥当地回答对方赢得了时间。Knowinadvancewhowillattend事先了解谁将参加

Leavelesstochancebyreviewingtheguestlist.Thatway,youcanidentifyinfluentialpeopleyouwanttomeetandplanhowyouwillapproachthem.审视客人名单，避免盲目。这样，你可以识别你要见的有影响力的人，并计划如何接近他。Getfeedback获得反馈Tryindirectqueries试着直接询询问Ifyouareongoodtermswithsomeone,youcancomerightoutandask,“canyougivemeyourhonestfeedback?”Butfewpeoplewillrespondwithcomplete,forthrightanswers.Itissometimesbettertogiveyourselffeedbackandseehowtheyreact.Example:““IseetwoareasIneedtoimprove–listeningandnegotiatingcontracts.Wouldyouagree?”.如你与某人人关系很好好，可直接接问：“你你能如实回回答我吗？？”但很很少有人会会完整、直直率地回答答你。有时时你观察他他们的反映映并自己得得出反馈更更好。例如如：“我想想我在两方方面需要改改进——倾倾听和合同同谈判。你你同意吗？？Establishabaseline建立基线Onceyougettoknowhowsomeonetalks,youcanreadbetweenthelineswhentheygivefeedback.Whensomeonewhopreferswordssuchas“good””or““OK””callsyourwork“superb,”suchanuncharacteristicallystrongendorsementisrevealing.一旦你了解解了一个人人如何谈话话，但他提提供反馈时时，你可听听出他话里里有话。当当一个喜欢欢说“好””或“行””的人称你你的工作““好极了””时，显然然，他非常常认可你的的工作表现现。De-personalise非个性化Ratherthanaskpoint-blankforfeedback,speakingeneralterms.Example:“Whatdoyouthinkofpeoplewhoinsistonturningindefect-freeworkevenifittakesthemlonger?”Thatisbetterthansaying,““AmIaperfectionistwhodoesgoodbutworksslow?””.用普通的术术语说，而而非为了反反馈而问些些空泛的问问题。例如如：“你觉觉得那种即即使花费更更长时间也也要上交完完美的作品品的人怎么么样？”它它比以下问问法要好：：“我是一一个慢工出出巧匠的完完美主义者者吗？”Posepenetratingquestions提出尖锐的的问题Keepitsimple保持简单Separatestatementsfromquestions.Donotlaceyourinquirieswithyourobservationsoropinions.Usingthefewestwordspossiblehelpsyousticktothecorequestionwithoutconfusingtheissue.根据问题作作出陈述。。询问时不不要带有你你自己的观观察结果或或意见。使使用尽可能能少的言辞辞有助于你你把握核心心问题，避避免使问题题复杂化。。Launchoneextraprobe多搞一次调调查Toshowyouarelisteningandtoconfirmyouunderstandtheanswer,getinthehabitoffollowingupwhenyouarediscussinganimportantsubject.Usephrasessuchas,““JusttomakesureIgotthat…..””or““Sowhatyouaresayingis….?”.要显示出你你在倾听并并确定你理理解对方的的回答，当当你讨论一一个重要的的话题时，，要养成探探究到底的的习惯。使使用如下短短语：“我我想确定我我明白———”或：““那么你说说的意思是是——”。。Digbelowthesurface探究言外之之意Guideemployeestothinkmorerigorously.Gentlyboreintothembyasking,“Whatisthesignificanceofthat?”or“Whatdoyouconcludefromthat?”.指导员工更更准确地思思考。要逐逐渐探究他他们的想法法，可这么么问：“你你那么做的的意义是什什么？”或或：“你从从中得出了了什么结论论？”Muzzleyourmouth闭住你的嘴嘴Applythe80/20rule运用80/20法则则Inone-oneconversations,trytolistenfor80%ofthetimeandlimityourspeakingtothe20%.Thatrequiresaskingquestionstogetotherstoopenup.在一对一的的谈话中，，尽量用80％的时时间倾听，，用20％％的时间说说话，这需需要问一些些问题，以以使对方敞敞开心扉。。Stopafteryouaskaquestion问过一个问问题后要停停下来Whenyouposeaquestion,stop.Waitforananswer.Ifyoudonotgetapromptresponse,donotrushtoansweryouronwquestionorskipitandraiseanothertopic.Waitinginsilenceforfiveor10secondsmayseemlikeaneternity,butitissometimestheonlywaytolearnothersthink.当你提出了了一个问题题后，要停停下来，等等待对方的的答复。如如果你没有有马上得到到回答，不不要急着自自己回答，，或略过这这个问题又又提出另一一个话题。。沉默地等等待五或十十秒钟似乎乎很长，但但有时它是是了解别人人想法的唯唯一途径。。Letpeoplevent让人们发泄泄Whensomeoneisangryoragitatedandneedstoblowoffsteam,keepquiet.Saying“Calmdown””or““Iunderstand”toooftenwillonlymakemattersworse.(Thepersonmayreply,““Iamcalm!”or““No,youdonotunderstand!”).当有人发怒怒了或很激激动，需要要发脾气，，你要保持持平静，说说：“冷静静些”或““我理解””，在很多多情况下，，这样说只只会使事情情更糟（那那人会答道道：“我是是很冷静！！”或“不不！你不理理解！”Listenmore多听Distinguishbetweenemergencyandurgent区别突发事事件和紧急急情况Speakerswhomakewhattheydeemanurgentpointcraveattention.Recognisetheseriousnessoftheirpointbylisteningwell.Iftheyseekinformation,clarifywhattheyneedandgiveittothem.谈及自认为为是紧急事事件的人都都渴望受到到别人的关关注。我们们要认真倾倾听，承认认他们的事事情的严重重性。如果果他们寻求求信息，我我们要向其其阐明他们们想得到的的信息。Listenforunderstanding,notagreement倾听是为了了理解，不不是同意Makeroomfordifferencesinopinionsoroutlook.Donotshutdownmentallybecausesomeonedisagreeswithyou.要为不同意意见或观点点之间的分分歧留出空空间。不要要因为有人人与你的观观点不同就就封闭自己己的思想。。Think“teachme”要树立“向向他人学习习”的思想想Strivetolearnatleastonefreshfactorinsightfromeveryspeaker.Thiswillstrokeyourcuriosity.要努力从每每一位说话话者了解到到至少一个个最新的事事实或见解解，这会激激起你的好好奇心。Criticisewithoutcriticism没有批评的的批评Bedirect直率Ifyouareuncomfortable,youmightskirttheissue.Buttalkingarounditonlyprolongstheagony.Stateyourcriticismfreefromblabberingordroppinghints.如果你不顺顺心，你会会回避问题题，但回避避问题只能能延长你的的苦恼。你你可以说出出你的批评评，但不要要喋喋不休休，不要留留下暗示。。Checkyourassumptions核实你的假假设Makesureyouhavefaithintheemployeetoimprove.Criticisewiththeunderlyingbeliefthat“youarecapableofdoingbetter,””not“youarealostcause”.一定要确信信员工会进进步。批评评时要相信信“你能做做得更好””，而不是是“你注定定要失败””。Preservetheemployee’sself-esteem保护员工的的自尊Letyouremployeesavefacebysaying“Maybeyouarenotawareofthis….””or““Hereisonesuggestion,andIwouldliketohearyourideas”.让你的员工工保全面子子应这么说说：“也许许你不知道道——”或或“我有个个建议，想想听听你的的看法”。。Winovercynics争取玩世不不恭者Removeobstaclessotheirjobsbecomeeasier清除障碍，，让他们工工作得更容容易Iftheyhaveavalidpoint,actonit.Fixabottleneckinthesystemthataddressestheirgrievances.Rewardtheirconstructiveproposalswithaquickresponsetoprovethatcynicismdoesnotpay.如果他们有有一个正当当的建议，，就实施它它。在体系系中设置一一个让员工工表达不满满的瓶颈。。为了奖励励他们的建建设性的建建议，要迅迅速作出反反映，以证证明批评不不用付出代代价。Letcriticsstageexperiments让批评家们们进行试验验Empowercynicstotakemattersintotheirownhands––withinreason.Allowthemtomakeconditionalchangesastheyseefit.Givethemlimitedauthorityandtracktheresultstogether.Letthemexertpowerandtheywillhavelesstocomplainabout.授权给玩世世不恭者，，以使他们们自己掌握握一些事情情——在合合理的范围围内。当他他们觉得合合适时，允允许其作出出有条件的的变化。给给予他们有有限的权力力，一同跟跟踪授权的的结果。让让他们发挥挥能量，就就会减少他他们的抱怨怨。Demandevidence要求证据Cynicstendtomakeharshcommentswithoutofferingsupport.Byasking,““Whatfactsdoyouhavetosupportthat?””,youcanexposetheshakyfoundationoftheirargument.Andiftheydopresentaconcretecase,helpthemseehowtheycanenactchangebywooingalliesratherthanadoptinganattackmode.玩世不恭者者常毫无根根据地作出出苛刻的评评论。如果果你问“你你有什么事事实来支持持你的观点点吗？”，，就会动摇摇他们的观观点的根基基。如果他他们真的举举出了具体体的事例，，就要帮他他们明白通通过合作可可以改进，，而采取攻攻击的方式式是行不通通的。Givegreatinstructions给予很好的的指导Rehearse排练Organiseyourthoughtsinadvance.Practiceonafriend.Confirmthatyouareabletoinstructemployeesclearlyandconcisely.事先组织好好你的想法法。作为朋朋友给予指指导。确定定你能够清清晰、简明明地指导你你的员工。。Startsimply从简单开始始Movefromthebasictothecomplex.Giveemployeesachancetoaskquestionsalongthewaysotheyareconfidentwiththefundamentalsbeforehavingtoabsorbmorecomplicatedstuff.从简单到复复杂地给予予指导。在在指导过程程中，给员员工机会来来提问，这这样，在吸吸收更多复复杂的东西西前，他们们会自信掌掌握了基础础知识。AskforademoUrgeemployeestodemonstratetheirunderstanding.Donotjustaskiftheyunderstand;invitethemtoproveittoyou.要让员工证证明他们所所理解的东东西，不要要只是问他他们是否明明白，让他他们向你证证明。Impressyourboss给你的老板板留下深刻刻印象Armyourselfwithanswers自己找答案案Thinkinadvanceofwhatthebosswillaskyou–andprepareconciseanswers.Researchthefactsandgatherthelatestinformationsoyouarereadytoimpresswithyourvastknowledgeofanissue.事先想想老老板会问你你什么，并并准备简明明的答复。。调查事实实并收集最最新信息，，这样，你你就会凭借借就某一问问题的丰富富知识而给给老板留下下深刻的印印象。Under-promiseandover-deliver少说多做Settimeframesthatyoucanbeat.Listyourprojectobjectives––andthenaccomplishallofthemalongwithtossinginsomethingextra.Consistentlygobeyondwhatisexpectedandyouwillstandout.制定其实可可行的时间间表。列出出你的计划划的目标，，然后，超超额完成任任务。总是是超出期望望值，你就就会异军突突起。Challengeinprivate私下挑战Waitforacalmmomenttoquestionaboss’sorder.Makesurenooneelsecanoverhearyou.Neverobjecttotheboss’scommentsinpublic.等待一个平平静的时机机，向老板板的命令提提出置疑。。要确定不不会有别人人无意中听听见。永远远不要公开开反对老板板的言论。。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。07:03:3107:03:3107:0312/24/20227:03:31AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2207:03:3107:03Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。07:03:3107:03:3107:03Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2207:03:3107:03:31December24,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。24十十二月20227:03:31上午午07:03:3112月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:03上上午12月-2207:03December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/247:03:3107:03:3124December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。7:03:31上