一位销售经理的工作心得3篇

一位销售经理的工作心得3篇XX年马上过去，在这将近一年的时间中我通过努力的销售经理工作，也有了一点收获，接近年终，我感觉有必要对自己的销售经理工作做一下总结。

目的在于吸取教训，提高自己，以至于把销售经理工作做的更好，自己有信念也有决心把明年的销售经理工作做的更好。

下面我对一年的销售经理工作进展简要的总结。

我是今年三月份到公司销售经理工作的，四月份开头组建市场部，在没有负责市场部工作以前，我是没有xx销售阅历的，仅凭对销售工作的热忱，而缺乏xx行业销售阅历和行业学问。

为了快速融入到这个行业中来，到公司之后，一切从零开头，一边学习产品学问，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，

我常常请教xx经理和北京总公司几位领导和其他有阅历的同事，一起寻求解决问题的方案和对一些比拟难缠的客户讨论针对性策略，取得了良好的效果。

通过不断的学习产品学问，收取同行业之间的信息和积存市场阅历，现在对xx市场有了一个也许的熟悉和了解。

现在我渐渐可以清楚、流利的应对客户所提到的各种问题，精确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此渐渐取得了客户的信任。

所以经过大半年的努力，也取得了几个胜利客户案例，一些优质客户也渐渐积存到了肯定程度，对市场的熟悉也有一个比拟透亮的把握。

在不断的学习产品学问和积存阅历的同时，自己的力量，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比拟完整的方案应付一些突发大事。

对于一个工程可以全程的操作下来。

存在的缺点：

对于xx市场了解的还不够深入，对产品的技术问题把握的过度薄弱，不能非常清楚的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决问题的方法。

在与客户的沟通过程中，过分的依靠和信任客户，以至于引起一连串的不良反响。

本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对市场销售人员的培训，指导力度不够，影响市场部的销售业绩。

二、部门工作总结在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，

使我们公司的产品知名度在河南市场上慢慢被客户所熟悉，良好的售后效劳加上优良的产品品质获得了客户的全都好评，也取得了珍贵的销售阅历和一些胜利的客户案例。

这是我认为我们做的比拟好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

下面是公司XX年总的销售状况：

从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的非常的失败。

xx产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。

客观上的一些因素虽然存在，在销售经理工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在销售工作最根本的客户访问量太少。

市场部是今年四月中旬开头工作的，在开头工作倒现在有记载的客户访问记录有xx个，加上没有记录的概括为xx个，八个月xx天的时间，总体计算三个销售人员一天访问的客户量xx个。

从上面的数字上看我们根本的访问客户工作没有做好。

沟通不够深入。

销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的状况非常清楚的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;

对客户提出的某项建议不能做出快速的反响。

在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或承受的什么程度，洛阳迅及汽车运输有限公司就是一个明显的例子。

工作没有一个明确的目标和具体的规划。

销售人员没有养成一个写销售工作总结和规划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，

从而引发销售经理工作没有一个统一的治理，工作时间没有合理的安排，工作局面混乱等各种不良的后果。

新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作规划性不强，业务力量还有待提高。

三、市场分析现在xx市场品牌许多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。

在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。

有几个由于价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对选购数量比拟多时，客户对产品的价位时特别敏感的。

在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。

在xx区域，我们公司进入市场比拟晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在xx开拓市场压力很大，

所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比xx小一点。

外界因素削减了，加上我们的销售人员的敏捷性，我信任我们做的比原来更好。

市场是良好的，形势是严峻的。

可以用这一句话来概括，在技术进展飞速地今日，明年是大有作为的一年，假设在明年一年内没有把市场做好，没有抓住这个机遇，我们很可能失去这个时机，永久没有时机在做这个市场。

四、XX年工作规划在明年的销售经理工作规划中下面的几项工作作为主要的工作来做：

1、建立一支熟识业务，而相对稳定的销售团队。

人才是企业最珍贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有分散力，合作精神的销售团队是企业的根本。

在明年的销售经理工作中建立一个***，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2、完善销售制度，建立一套明确系统的业务治理方法。

销售治理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。

完善销售治理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对销售经理工作有高度的责任心，提高销售人员的仆人翁意识。

一位销售经理的工作心得2

一、区域品牌就做“地头蛇”

开发“地头蛇”区域市场分为四大类：

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企业将市场分为四类，针对不同的市场，实行不同的策略和战术。第一类是根底市场；根底市场无疑是最重要的，是“依据地”，每年都要投入最多的精力进展维护；其次类是战略市场；对于战略市场，最重要的是向根底市场转变，成为“依据地”市场；第三类是进展市场；进展市场，具有肯定好的市场根底和消费群根底、市场容量大、有较强的进展空间，在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一段时间的培育，可以转化为战略市场或根底市场；第四类是渗透市场；对于渗透市场，是盼望借助经销商的力气，完成市场的布局，积存一些阅历并收集相关信息。2毖厦芸刂魄道

企业之所以能够在当地平稳进展，最重要的缘由是对渠道的掌握力很强。这就得益于先掌握了优质的经销商资源和特约二批商资源。这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。在现有的市场竞争格局中，经销商也不敢轻易承受其他企业的竞争品牌，究竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌，但对于区域而言，也会有一些差异，比方消费者的习惯或偏好等等。

3背中的年轻人群品牌活动

在品牌宣传方面，企业可以通过更换包装从品牌“老化”中走了出来，并定位为年轻人的选择，开展年度活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车竞赛、街舞竞赛等。走向消费者，才能产生共鸣。

二、让“强势”客户满足

营销人员可能都有这种感受，万不得已，不情愿与很“强势”的客户合作。虽然“强势”客户有很好的资源、网络渠道和实力，但往往很牛，协作程度很低，合作根本变成了一边倒，被客户牵着鼻子走。而“一般”的客户简单沟通，也简单掌握，协作度好，简单达成共识，虽然需要花费肯定时间培育和指导，但往往效果比“强势”客户更好。认为要让“强势”客户满足，至少要做到以下几点。

要务“正业”，不要总跟在客户后面跑。就是要把最能带给客户核心利益和长远利益的东西放在第一位。临时性的工作，虽然也是不能推脱的，做了不会有什么好评价，不做则会导致不满。这就像治理学上的双因素理论，一是保健因素，二是鼓励因素。保健因素是必需要做的，做不到就会导致不满；而鼓励因素不是必需做的，但做好了会产生良好的鼓励作用。

公共关系很重要，强势客户，许多是需要公关的，关键人物肯定要搞定，否则，合作就会不顺畅。中国是熟人社会、人情社会，只要不违法，总是需要公关的。家乐福、肯德基在中国的胜利，也包括了公关的成分。从世界范围来看，家乐福和肯德基比沃尔玛和麦当劳小得多，但在中国却相反。

敬重他人，态度要端正，做人要低调，但做事要高调。肯定要敬重他人，否则，即使再强也得不到认可。

要积极表现，积极是态度问题，不要什么事情都要去反对、做什么事情都要赢。争赢了，却输了人心，没有必要。只要客户看到合作方良好的表现，也会积极协作工作的。

适当拒绝，有时候，客户的观点不正确、要求不合理，不肯定要去争论，最终可以委婉但坚决地提出自己的观点，肯定要敢于提出内容和进度的不合理之处，否则不能保质保量地完成任务，责任就在自己身上了。重要的是，假如明知道客户的某些观点不对，还根据这样的要求去做，也肯定得不到客户的认可。要有拒绝的士气和魄力。

三、没有谁是不行取代的

现在的市场环境下，员工与企业之间都是双向选择的，没有谁是不行取代的。员工借故急事、生病、家庭缘由等请假、休假，以此来“挟制”老板提高待遇、晋升职位等，以此来提升自己在公司的地位和在老板心中的地位；与此同时，老板也会不断引进新人、培育新人，不断给老员工压力，来显示还有更多、更好的选择；固然，也有老板认为“某一个人”很重要，肯定要留住他，但这样的例子还是少见的。

我们在日常工作中，常常见到这样的场面：某员工私下对你说：“真没意思，不想再干了，在这里既赚不到钱；也学不到东西，工作也不爽。”假如你常常听见某人这样说，你就姑且听之，不要做任何评论，许多时候，这只是策略，最不情愿走的可能就是这些人。他们盼望你将这个“信息”传播出去，传到老板的耳朵里，为他们得到更好的工作条件和福利起到“外围造势”的作用。

这些人这样做的目的.不外乎有两个。一是在“简单环境”之下迷惑同事，以置身于“公司政治”之外；二是盼望获得老板的重视。这些人都是有肯定力量的，用此法激起老板的重视或者使自己价值的被认可。

对员工来说，公司也不是无法取代的。竞争加剧，企业面临生存的压力，经营方向、战略侧重不断变化；由于这些变化，需要的人才重心也会随之而变；企业的进展阶段不

同，需要的人才类型也会发生变化；从员工的进展途径来看，企业里从基层做到高层的人究竟是少数，需要另辟蹊径；员工长期得不到提升，每天做一样的工作也会厌倦，会考虑跳槽的事情。从这个意义上来说，企业也是可以“取代”的。相对于员工选择企业，企业老板选择员工的空间就大多了。

四、销售治理者要学会提问

在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪慧就可以完成任务、到达目标。但许多时候，你要到达目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永久不会触及核心，谈何达成销售目标！

五、治理者也可以不比下属“强”

许多治理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以。有两个缘由：一是不自信，要用所谓的“官威”来恐吓人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位打算的，而是威望、个人魅力、胸怀打算的。

治理者原则：首要因素是敬重。其次，言行全都。再次，为下属着想。最终，不背后说坏话。

治理要授权，治理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有方法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。

保证执行力，几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。

要保证执行力，需要做好三方面的工作：1泵魅返哪勘辏2蓖晟频闹贫龋3蓖哦诱体素养

以上为本人觉得这本书比拟好的五大点，欢送大家一起沟通，感谢。

一位销售经理的工作心得3

治理者也可以不比下属“强”

是不是全部的治理者都要比下属强、需要掌握下属、监视下属呢?

许多人都是这样做的，时间一长冲突激化，合作怎么能长期?认为下属都是不行以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。

说这些不是说治理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进展授权，对过程根据权限进展监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。

否则，多头治理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。

治理者要不要比下属强?固然，强不是坏事;假如不强，也并非就不行。

汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山;刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……

许多治理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。

有两个缘由：一是不自信，要用所谓的“官威”来恐吓人，建立“威信”;二是得意忘形，要号令“下属”。

其实，领导者不是职位打算的，而是威望、个人魅力、胸怀打算的。

治理者原则

首要因素是敬重。

发自内心的对团队成员的敬重，而不是假惺惺的“作态”。

易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。

我觉得，敬重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来治理者的态度是否是发自内心的。

其次，言行全都。

再次，为下属着想。

没见过只顾自己利益而不管他人死活的治理者会胜利。

下属的利益就是自己的利益，固然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。

最终，不背后说坏话。

有些人总喜爱在你面前说：谁最坏，谁不行。

但反过来又跟你说，他的上司不喜爱员工背后谈论别人是非。

我认为：这人肯定是一个没有自信的人，由于他可怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。

我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有**之美的善心。

治理要授权

治理就是管人心。

人心都不在了，还能做成什么呢?

做了多年的销售和营销的人都知道营销的动身点是什么?需求。

我认为营销的终点也应当是需求，或者说需求的治理，更高的层次是制造和引导需求。

尽管许多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就胜利了。

其实不然。

治理需要分工更需要授权。

没有授权，下属没有方法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。

保证执行力

几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。

不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业进展的两极，相互联系、密不行分。

战略、战术、执行都是不行偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。

有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销治理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。

外表看起来很有道理，但细细想来却并非如此。

区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合?

莫非坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进展所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗?固然不是了。

一个区域市场的负责人确定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。

固然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系严密的区域治理人员，会如鱼