战略采购的基本概念与实施方法

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司东莞德信诚相关培训课程：M01优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09有效沟通技巧培训班(团队沟通企业内外部沟通)M10企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12高效能时间管理培训班战略采购的方法和流程1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录电子采购的组成要素+中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购＝目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应

市场得到所需要签订合同计划未来监控实

现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/

开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（5年以上）是通过如下几方面：

产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（5年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作/研制成本的降低100%32%产品A总成本产品A总成本节约100%30%产品B总成本产品B总成本节约100%19%产品C总成本产品C总成本节约100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品(A,B,C)产品A总成本产品B总成本产品C总成本战略采购收益模型举例举例:

总成本－$500MM产品A总成本=$114.0MM($500MMx22.8%)产品B总成本=$85.5MM($500MMx17.1%)产品C总成本=$10.5MM($500MMx2.1%)举例:产品A总成本=$114.0MM产品A总成本节约=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可节约成本的潜力为:总成本=$______产品A总成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)产品B总成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)产品C总成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品

（A,B,C）产品A总成本产品B总成本产品C总成本举例:产品B总成本=$85.5MM产品B总成本节约=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)举例:产品C总成本=$10.5MM产品C总成本节约=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)产品A总成本产品A总成本节约产品B总成本产品B总成本节约产品C总成本产品C总成本节约目录1. 战略略采购的基基本概念及及其效益2. 战略略采购的实实施方法和和流程战略性采购购内涵战略性采购定义透过跨部门门商品行动动小组的运运作，对不不同供应商商采取差异异化的策略略、方法、、业务流程程及决策规规则，以期期降低公司司采购的物物料、商品品及服务的的总成本。。并经由系系统化的流流程建立，，达到持续续改善的目目的战略性采购原理界定公司与与供应商间间相互关系系的价值组组合基于对供应应商市场及及其动态变变化深入了了解，发展展出解决方方案运用差异化化采购技巧巧以达到最最佳经济效效果将所需变革革制度化，，以使改善善过程能持持续不断商机评估产品组合供应商和市市场分析采购策略拟拟定询价和谈判判战略实施战略管理与与升华成本分析商机分析采购物资价价值确定商业机机会和资源源需求产品机会矩矩阵战略采购商商业计划产品管理总成本分析析模式商品行动小小组组建并并培训市场分析分析询价中中的信息提提供请求例出招标请请求更新商机规规划询价分析价格和服务务的记分卡卡选择供应商商交易文档（（如协议、、流程图、、工作范围围等）内部文档（（如，商业业案例，一一般计划等等）培训战略联盟经经理订单处理的的日常报告告任务交付成果战略采购流流程选择和培训训商品采购购小组(CAT)确定策略性性和战略性性机会比较历史价价格访谈内部专专家确定目前和和新的供应应商设计信息提提供请求(RFI)并发送给供供应商评估供应商商的反馈资资料初步拟订采采购策略与利益相关关者讨论并并确定发展展战略制定最终策策略提出招标请请求(RFP)发送RFP评估反馈决定供应商商入围名单单决定谈判战战略谈判实施计划和和关键绩效效指标(KPI)监控草拟合同文文本草拟内部沟沟通/培训训资料执行合同开展培训和和沟通选择联盟管管理者培训联盟管管理者与供应商进进行定期的的审阅性会会晤评估并汇报报关键绩效效指标(KPI)和成本节约约情况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评估短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械火工管材商机评估产品组合商商机评估目标产品组组合举例商机评估举举例－了解解我们购买买的是什么么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数量/型号规格使用者需求求及优先顺顺序目前供应来来源商机评估举举例－从哪哪些供应商商购买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單單應商rB10,000100200商品数量供应商所在在位置供应商绩效效需求预估价格与条件件技术与功能能规格单位实际单位供应商A单位单位单位厂厂12供应商单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心橡皮外包特定数量语语期限公式产品及服务务范围假设合约商机评估举举例－某化化学工厂支支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额％支出原料大型项目主要化学品品能源（水电电燃料油））特殊化学品品标准零部件件运费特殊零部件件、资本设设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组合产品管理组组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管理组组合（续））采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中国石石油在电子子采购过程程中，已对对现有产品品进行如下下象限的分分类，运用用产品管理理组合，我我们可得如如下结论。。产品管理改改善方向高供应风险高低高价格竞争性性高低潜在附加价价值服务利润

影响响中国石油可可依据上述述产品管理理组合方式式，对现有有需采购的的物资进行行进一步组组合。如果果，中国石石油委托我我们运作此此方案时，，会依据中中国石油现现有四个象象限产品，，选择1－－2个象限限中有代表表性的几个个产品，实实施产品管管理产品选择优优先顺序公公式产品优先顺顺序全部支出＝改善空间可行性××降低成本可可行方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品组合－－总成本降降低成为采采购竞争优优势先买再卖大宗材料采采购量重于质与供应商保保持敌对关关系每一品项保保有多重来来源依价格高低低购买存货及资产产个别部门最最佳化现存典范新典范确认顾客需需求，及时时供应及时请购但但取得数量量折扣交期、品质质及成本乃乃竞争武器器与策略供应应商发展长长期双赢伙伙伴关系供应商家数数集中以利利建立伙伴伴关系并取取得最大优优势考虑品质、、弹性、能能力及成本本存货时负债债及资源流流出整合并求的的供应链最最佳化总成本降低低构成因素素总成本昨日新思维价格作业及行政政成本使用价格作业及行政成本使用总成本－－价格价格作业及行行政成成本使用大部分采采购人员员都着重重在采购购价格，，但在与与供应商商谈判时时仍有许许多地方方可以着着力以取取得更佳佳的成交交价格价格保证折让让数量折扣扣绩效奖励励

措施施成员分享享供应商成成本结结构不收回扣扣总成本－－使用6价格作业及行行政成成本使用物料使用用或消耗耗仍是总总成本中中有最大大降低空空间的部部分使用最终产品品

成本本标准化去除功能相似似组合调整整生命周期期延长报废品运输回收产品设计计产品规格格顾客与产产品差差异总成本－－作业及及行政成成本$价格作业及行行政成成本使用必须将没没有附加加价值的的行政及及作业从从供应链链的每一一环节中中去除作业及行行政成本本应付帐款款采购单处处理集中开立立发票无库存电子订单单品质验收收点收绩效报告告总成本分分析时需需考虑的的成本项项目在分析总总成本时时，时常常需考虑虑的成本本项目有有如下几几方面：：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术性性安装测试维护技术支援援交货及最最终处置置前置时间间频率特殊处理理储存成本本存货成本本仓储成本本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本水处理化化学品总总成本本模式分分析方法法总成本模模式举例例与采购活活动有关关的成本本每张化学学品采购购单的处处理成本本存货成本本验收成本本运输成本本付款成本本与水处理理方法操操作有关关成本水处理化化学品水人工维护废水处理理不正常状状况处理理能源总成本模模式举例例（续））46MM28MM30MM冷却水处处理其他电力维修人工化学品水经过初步步了解总总成本模模式并与与供应商商讨论小小组发现现降低成成本的机机会化学品可可便宜8－10％价格好谈谈装自动化化控制器器后总成成本可减减少15－20％初步估计计总成本本可减少少10％％产品组合合－采购购组织组组建职位技能管理职责采购集团团总经理理采购经理理采购人员员商品行动动小组（（CAT））成员（运运作代表表）供应商关关系管理理谈判技能能合同的法法律知识识采购战略略采购流程程财务分析析谈判技能能合同的法法律知识识采购政策策和程序序采购流程程计算机能能力采购交易易的最终终用户了解用户户需求了解产品品技术性性情况采购流程程计算机能能力总体监督督管理战略性计计划项目管理理项目管理理总体监督督管理（（基础础）战略性计计划（基基础）制定成本本/收益益目标项目管理理最终谈判判管理项目目的产品品组合确保目标标实现谈判与CAT小组紧密密合作培训CAT协助分析析沟通/实实施市场研究究技术输入入分析所有权（（战略管管理经理理）商品行动动小组的成员应应具有对对所需的的服务和和质量需需求技术术性的理理解基础础上的较较好分析析能，从从而确保保该小组组的参与与可促使使业务人人员的认认可商品行动动小组的的培训战略采购购流程基础谈判判能力商机评估估的发现现能力项目进度度和时间间控制角色和职职责应对商品品行动小小组成员员有如下下方面的的培训，，只有当当商品行行动小组组拥有这这样能力力时，才才能真正正发挥商商品行动动小组的的价值针对中国国石油现现有的采采购组织织构架，，我们建建议在中中国石油油总部设设立横跨跨多个关关键职能能部门的的采购行行动小组组（即，，商品行行动小组组）。其其成员由由来自分分公司生生产部门门、采购购部门、、财务部部门、技技术部门门、研发发部门等等职能部部门的人人员组成成，但小小组成员员的编制制依旧属属于原部部门，采采购行动动小组只只是一个个项目组组织中油采购购组织构构架调整整建议－－采购行行动小组组中国石油油公司总总部电电子商务务办公室室地区分公公司电电子商务务办公室室计划规划划科采购科电子采购系系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子子采购

领导导委员会电子采购系系统管理处供应商管理处处规划处采购行动小组组商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场场分析供应商和市场场分析市场分析的最最根本工作就就是资料分析析及收集，唯唯有透过追根根究底的收集集相关信息才才是谈判成功功的制胜关键键资料收集及分分析供应商过去价价格资料供应商历史性性储运资料经济资料产业资料与供应商过去去关系目前与过去价价格的合理性性供应商谈判动动机选择谈判方式式拟定明确转换换策略谈判准备最终确定供应应商名单制定成本降低低策略产业动态供应商成本结结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析举例例公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应应商具创新的供应应来源市场分析结果果市场分析所得得出的结果可可作为建立供供应商名单及及在每一商品品项目下找出出潜在供应商商的依据筛选标标准供应商商规模模地理位位置生产技技术愿分享享信息息和想想法历史关关系供应商商名单单444供应商商A供应商商B供应商商C供应商商D等供应商商筛选选采购组组织制制定一一些标标准先先过滤滤不合合格的的厂商商，以以致于于采购购组织织可集集中资资源在在一些些最佳佳供应应商目前供供应商商新但传传统供供应商商具创新新的供供应来来源事先筛筛选标标准供应商商名单单供应商商问卷卷研究标杆学学习访问供供应商商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上上拿所所有标标杆去去评估估供应应商时时不实实际的的数据收收集采购组组织从从不同同来源源收集集信息息来分分析各各个供供应商商供应商商名单单采购组组织可可从如如下方方面来来获取取供应应商名名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策策略拟拟定采购策策略拟拟定采购策策略的的拟定定是通通过对对所需需采购购产品品的利利润影影响和和产品品组合合供应应风险险评估估所得得战略采采购方方法数量集集中中全球性性规格改改善善最佳价价格评评估共同进进行流流程改改善重建关关系系采购策策略略确定采采购策策略和和方法法购买能能力强强购买能能力弱弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策策略拟拟定通过对对公司司采购购相对对力量量大小小的分分析后后，可可得出出针对对不同同采取取的采采购策策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供供应商商数目目将各事事业单单位数数量集集中将不同同商品品项目目数量量合并并比较总总成本本考虑相相关成成本重新议议价将定价价间关关系分分开扩充供供应商商来源源开发新新供应应商会对供供需不不平衡衡中获获利进行产产品价价值分分析和和工程程替换材材料找代替替性方方法采采购求最佳佳化生生命周周期成成本流程间间再造造分享生生产力力提升升整合储储运支援供供应商商作业业改善善建立/开发发重要要供应应商运用策策略联联盟评估策策略性性：购购/制制决策策建立整整合性性供应应链找出采采购力力创造优优势商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和和谈判判询价和和谈判判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%15%路径1:竞竞争争性供供应应商选选择询价流流程业务合合同路径2：供供应商商发展展业务承承诺合作流流程改改善战略联联盟否是谈判注：对对上述述主要要问题题回答答概率率仅作作假设设询价和和谈判判实施施路径径上一页页中所所提的的两种种路径径都会会包含含与供供应商商的谈谈判来来作出出最终终决定定竞争性性供应应商选选择供应商商发展展优选战战略首选供供应商商实施路路径基于谈谈判结结果，，采购购策略略会随随着产产品而而转变变。例例如，，供应应商发发展谈谈判不不成功功，则则需重重新进进行竞竞争性性供应应商选选择流流程询价流流程谈判业务合合同业务承承诺合作流流程改改善新供应应商谈判流流程竞争性性供应应商的的选择择和谈谈判是是一个个重复复循环环的过过程。。谈判判将会会持续续进行行至到到合同同的签签订制定初初步谈谈判策策略起草并并发送送询价价协议议（RFP）分析供供应商商回复复谈判流流程收集额额外信信息息接受交交易易？签订协协议拒绝不不具竞竞争力力的的供应应商给予予供供应应商商反反馈馈是否内容容商业业方方面面技术术方方面面额外外资资料料回复复格格式式提案案邀邀请请书书No_______SGNo.____封面面愿景景与供供应应商商分分享享的的理理念念与客客户户有有关关保证证替代代性性付款款条条件件价格格联系系人人采购购资资料料1.商商业业数量量合约约期期限限交货货资资料料4.回回复复A.国外外因因素素B.价格格C－－G.折扣扣H.意见见3.额额外外信信息息其他他资资料料供应应商商情情报报供应应商商调调查查2.技技术术规格格图其他他资资料料参数数型号号询价价准准备备－－提提案案邀邀请请书书在询询价价之之前前，，提提案案邀邀请请书书必必须须仔仔细细设设计计来来取取得得所所需需信信息息，，以以便便作作进进一一步步分分析析询价价分分析析－－成成本本因因素素针对对供供应应商商的的提提案案应应运运用用结结构构性性分分析析，，包包括括成成本本要要素素，，以以找找出出最最佳佳答答案案供应商

ABCD“最佳情况”原料

（＄1,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本

（＄1,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送

（＄1,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000单位

总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000单位

报价$6,8006,5957,5606,280样本本询价价分分析析－－非非成成本本和和非非定定性性因因素素比比较较在对对供供应应商商提提案案分分析析时时，，非非成成本本和和非非定定性性因因素素也也同同样样重重要要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性98%85%98%92%30天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供应商1供应商2供应商3样本本产品品组组合合共同同开开发发产产品品品质质准时时交交货货地理理位位置置总成成本本市场场领领先先地地位位供应应商商选选择择采购购小小组组在在依依据据原原先先设设定定的的标标准准评评估估供供应应商商时时，，应应考考虑虑所所有有定定性性与与非非定定性性数数据据，，最最终终选选择择最最佳佳的的供供应应商商商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略略实实施施通过过相相关关组组织织在在企企业业内内部部沟沟通通谈谈判判结结果果召开开企企业业内内部部战战略略实实施施计计划划会会议议召开开供供应应商商实实施施计计划划会会议议管理理转转变变说明明对对用用户户的的利利益益－－如如，，成成本本节节约约和和品品质质提提高高沟通通基基本本原原理理获得得认认同同部门门向向谈谈判判小小组组提提交交反反馈馈意意见见决定定合合同同需需求求制定定计计划划来来确确保保该该计计划划得得以以持持续续性性运运作作阐述述特特殊殊条条款款与供供应应商商建建立立新新的的或或经经调调整整的的关关系系确定定供供应应商商能能力力证证明明制定特殊殊转变计计划建立明确确的沟通通渠道执行实施施计划管理实施施计划持持续与抵抵触战略实施施采购战略略的实施施必须进进行企业业内部和和外部的的严格管管理通过战略略采购，，形成竞竞争优势势购买描述述供应市场场分析战略制定定供应商选选择谈判通过相关关组织管管理供应应市场来来最大化化市场份份额评估供应应商业绩绩调整关系系解决冲突突确定供应应商跟踪供应应商市场场情况以最低的的总成本本获取产产品和服服务需求预测测订单安排排订单接受受订单支付付战略实施施（续））最后，采采购小组组应将战战略采购购方案灌灌输在整整个持续续性采购购流程中中，来确确保战略略采购得得以真正正实施战略采购购供应商管管理转变促成成商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略改进进战略改进进采购战略略实施是是一个动动态的、、持续性性的过程程，应随随着内外外部情况况，在采采购战略略方向不不变的前前提条件件下，进进行相应应的调整整，这样样才能使使采购战战略得以以不断的的改进。。如下列列出采购购战略实实施的成成功关键键因素执行管理理层的支支持实际用户户与采购购组织的的合作和和参与培训和知知识转移移交叉功能能小组的的合作供应商不不断的参参与(战战略联盟盟供应商商)成功的关关键因素素与您一同同创造德信诚9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20221:41:54AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/242022/12/242022/12/241