管理者的角色定位和自我认知课件

1管理者的角色定位和自我认知1管理者的角色定位和自我认知一、管理的概念与认知二、管理者角色定位与转变三、优秀管理者的修炼目录四、什么是优秀团队一、管理的概念与认知二、管理者角色定位与转变三、21、怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。一、管理概念的认知1、怎样给管理下定义？管理（manageme3管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工人力设备原材料技术财力信息环境工作绩效实现目标产品服务效率效益2、管理的职能管理学中的四项基本职能一、管理概念的认知管理职能计划组织控制领导人力工作绩效2、管理的职能一、管理概4一、管理概念的认知3、管理的四个层面工作改善工作管理人际关系部属培育管理改善工作的分配改善工作的方法订定各基工作的标准发挥创造力（亦即以新的观点、新的方法来改善）。计划拟定、过程控制。因此工作的管理体制可说是一个“计划——命令——控制——协调”的过程各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这个工作环境必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。包括培育部属的个人能力与组织能力，同时提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力、一方面塑造其人格。换句话说，培育部属的目的，不只是要培养他能胜任目前职务的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员。一、管理概念的认知3、管理的四个层面工作改善工作管理人际关系5物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等4、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统一、管理概念的认知物质资源组织的目标管人力资源金融资源一个有效整合以达到成现金6二、管理者角色认知与转变社会是共同生活的个体通过各种各样社会关系联合起来的集合。那么人在社会中也必然有一定角色。

子女

同事

下属

上司

同学

朋友

夫妻

父母

邻居客人

球友

亲戚二、管理者角色认知与转变社会是共同生活的个体通过各种各样社会7领导者监督者决策者授权者培训师各种角色控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。二、管理者角色认知与转变领导者监督者决策者授权者培训师各种控制者信息变革8二、管理者角色认知与转变承上平行启下管理者角色作为下属的管理者（下级）承担单位职责、达成组织目标、执行上司的指示作为同事的管理者（平级）协调、公关为上司的管理者（上级）做好组织的管理、带领团队达成任务、使各项资源充分有效发挥管理者角色认知三维度二、管理者角色认知与转变承上平行启下管理者作为下属的管理者（91、作为下属的管理者（下级）角色定位：替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色二、管理者角色认知与转变你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事1、作为下属的管理者（下级）替身职务职责执行者报告人学10误区一：“民意代表”

1.你代表不了下属的利益

2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表误区二：“角色错位”1.向上错位，做上司对与错的法官2.向下错位，不愿意下放权力误区三：领主我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！误区四：“同情者”在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。二、管理者角色认知与转变存在误区：误区一：“民意代表”二、管理者角色认知与转变存在误区：111、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以延时市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、服务等。二、管理者角色认知与转变案例：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制122、作为同事的管理者（平级）角色定位：二、管理者角色认知与转变上下道工序是客户关系其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商将同事当作外部客户让内部客户满意作为同事：你是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应2、作为同事的管理者（平级）二、管理者角色认知与转变上下道工133、作为上司的管理者（上级）角色定位：二、管理者角色认知与转变你是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。你是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。指挥者

控制者

监督者

下级角色领导者

教练

决策者

3、作为上司的管理者（上级）二、管理者角色认知与转变你是领导14错位一：业务员、具体的执行者凡事亲历亲为，不懂教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。错位二：高人一等的“官”过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

二、管理者角色认知与转变角色错位：应对办法：----有情的领导；----无情的管理；----绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。案例1：亲历亲为的章总案例2：任劳任怨的刘总错位一：业务员、具体的执行者二、管理者角色认知与转变角15三、优秀管理者的修炼角色转换有效授权时间管理辅导部属角色转变非管理者——管理者时间管理——有效性辅导部属——独立行事有效授权——为我所用三、优秀管理者的修炼角色转换有效授权时间管理辅导部属角色转变16W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。三、优秀管理者的修炼1、角色转变W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主17三、优秀管理者的修炼角色转变

管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标三、优秀管理者的修炼角色转变管理者与非管理者的根本差别在18三、优秀管理者的修炼角色转变管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标基层管理者中层管理者高层管理者不同层次管理者每种职能的时间分布三、优秀管理者的修炼角色转变管理追求“效率”和“效果”手段：19三、优秀管理者的修炼2、时间管理时间的价值一年的价值确诊癌症病人一个月的价值早产儿母亲一分钟的价值没有赶上班车的人一秒钟的价值刚从车祸中爬出幸存的人有人统计过一个平均活到72岁的人群对时间的分配:睡觉21年工作14年个人卫生7年吃饭6年旅行6年排队6年学习4年开会3年打电话2年找东西1年其它3年三、优秀管理者的修炼2、时间管理时间的价值有人统计过一个平均20三、优秀管理者的修炼时间管理时间矩阵

80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。三、优秀管理者的修炼时间管理时间矩阵80/20原21三、优秀管理者的修炼时间管理如何排除干扰1.来自上司的干扰来自上司的干扰往往是最难控制的，上司的干扰既不能拒绝也不能回避，还必须和颜悦色地把宝贵的时间让给他。让上司清楚知道你的工作目标通过沟通，通过年度经营计划，通过一些会议，一定要很清楚地让你的上司知道，你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不给你添加干扰你工作的事情。主动地约见你的上司以减少干扰主动约见你的上司，就会由被动变主动，避免上司给你添加计划外的任务。减少上司对你的时间干扰需要做到，依据对公司的理解制定自己的工作计划并让上司知道这些；主动约见上司，让他理解你的工作。这就是管理上司的文化，我们把它叫做香蕉文化。三、优秀管理者的修炼时间管理如何排除干扰1.来自上司的干扰22三、优秀管理者的修炼时间管理2.来自同事的干扰（1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。（2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。（3）想想为什么你的中断情形无法受控

三、优秀管理者的修炼时间管理2.来自同事的干扰23三、优秀管理者的修炼时间管理3.来自下属的干扰下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？三、优秀管理者的修炼时间管理3.来自下属的干扰24三、优秀管理者的修炼3、辅导部属4种角色：培训、导师、职业辅导、解决问题辅导部属的步骤1、确认部属学习需求

（1）职务说明书（资格、任职能力、工作职责）

（2）年中/年末考评结果与日常工作表现

（3）部属担任新职务或新任务的需求2、制定辅导计划（1）确定辅导目标和衡量标准（2）明确辅导方式（授课、案例、实操）（3）确定辅导日期（4）明确所需资源（5）检查日期和责任人三、优秀管理者的修炼3、辅导部属4种角色：培训、导师、职业辅25三、优秀管理者的修炼辅导部属辅导部属的步骤3、执行辅导计划（1）正式工作辅导（5）总结过去经验（2）参加学习课程（6）实践（3）自学、阅读（7）自我评价（4）向他人学习取经4、评估辅导结果（1）学习目标是否完成（2）部属反应如何（3）部属水平是否提高（4）部属是否还需进一步培训（5）部属下一步的发展需求是什么三、优秀管理者的修炼辅导部属辅导部属的步骤26三、优秀管理者的修炼4、有效授权权力来源1、职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。2、管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。三、优秀管理者的修炼4、有效授权权力来源27三、优秀管理者的修炼4、有效授权授权的意义1、提高部属主观能动性与参与度2、部属得到发展机会3、提高部属责任心4、本人生产力得到延伸5、可达到优势互补、气氛和谐简单放权

严重失控、自作主张；个人主义（仅考虑本部门利益）；政出多门，无统一战略；对公司战略执行无积极性；无行为规范存在问题直接控制过于集权、效率不高上有政策、下有对策领导忙的团团转一人决策风险系数大难以准确把握一线信息三、优秀管理者的修炼4、有效授权授权的意义简单放权存在问题28三、优秀管理者的修炼4、有效授权工作安排

安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。适当：压担子可以，但不能超过能力太多。可控：说检查而不检查，就没人关注结果。带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么三、优秀管理者的修炼4、有效授权工作安排适当：压担子可以，但29四、如何打造优秀团队团队建设情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感四、如何打造优秀团队团队建设30明确的团队目标共享角色分工良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效的授权四、如何打造优秀团队一个好的团队，大家一定有共同的，明确的目标是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息及时地在团队成员中间传递。以便大家共享经验和教训。好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好，这也是每一个处在企业中的人深刻体会。现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观，价值观对于企业就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。7大特征明确的团队目标共享角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感31四、如何打造优秀团队优秀团队VS平庸团队明确的团队目标共享角色分工良好的沟通共同的价值观和团队规范归属感有效授权四、如何打造优秀团队优秀团队VS平庸团队明确的共享角色良好的32汇报结束谢谢！汇报结束33一个总经理在门上写了一个条子：不要随便把问题带进我的办公室。他说如果每一个手下都有问题解决不了，都来找上司，就好像牵了一个猴子，走到上司的办公室，跟老板说这猴我管不住，你看怎么办。那么有十个部门，就有十个问题解决不了，等于每人牵一个猴进来，往那儿一撒，十个猴在那儿乱蹦。这个总经理自然不好当，这就是一个大问题。总经理说，不是不能带问题，而是不能随便牵猴子，一个人牵一只猴进来，要附带三根香蕉，猴有了香蕉吃，就老实了，而解决问题的“香蕉”就是“方案”，有了方案，问题也就好办了，这就叫香蕉文化。

也就是说，如果你有问题，可以带进我的办公室，不过你要把你的方案和意见讲给我听，然后再询问我的看法，这就是上下级的关系。香蕉文化返回一个总经理在门上写了一个条子：不要随便把问题带进我的3435管理者的角色定位和自我认知1管理者的角色定位和自我认知一、管理的概念与认知二、管理者角色定位与转变三、优秀管理者的修炼目录四、什么是优秀团队一、管理的概念与认知二、管理者角色定位与转变三、361、怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。一、管理概念的认知1、怎样给管理下定义？管理（manageme37管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工人力设备原材料技术财力信息环境工作绩效实现目标产品服务效率效益2、管理的职能管理学中的四项基本职能一、管理概念的认知管理职能计划组织控制领导人力工作绩效2、管理的职能一、管理概38一、管理概念的认知3、管理的四个层面工作改善工作管理人际关系部属培育管理改善工作的分配改善工作的方法订定各基工作的标准发挥创造力（亦即以新的观点、新的方法来改善）。计划拟定、过程控制。因此工作的管理体制可说是一个“计划——命令——控制——协调”的过程各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这个工作环境必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。包括培育部属的个人能力与组织能力，同时提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力、一方面塑造其人格。换句话说，培育部属的目的，不只是要培养他能胜任目前职务的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员。一、管理概念的认知3、管理的四个层面工作改善工作管理人际关系39物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）

建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等4、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统一、管理概念的认知物质资源组织的目标管人力资源金融资源一个有效整合以达到成现金40二、管理者角色认知与转变社会是共同生活的个体通过各种各样社会关系联合起来的集合。那么人在社会中也必然有一定角色。

子女

同事

下属

上司

同学

朋友

夫妻

父母

邻居客人

球友

亲戚二、管理者角色认知与转变社会是共同生活的个体通过各种各样社会41领导者监督者决策者授权者培训师各种角色控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。二、管理者角色认知与转变领导者监督者决策者授权者培训师各种控制者信息变革42二、管理者角色认知与转变承上平行启下管理者角色作为下属的管理者（下级）承担单位职责、达成组织目标、执行上司的指示作为同事的管理者（平级）协调、公关为上司的管理者（上级）做好组织的管理、带领团队达成任务、使各项资源充分有效发挥管理者角色认知三维度二、管理者角色认知与转变承上平行启下管理者作为下属的管理者（431、作为下属的管理者（下级）角色定位：替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色二、管理者角色认知与转变你的职权基础是来自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一种职务行为服从执行上司的决定在职权范围内做事1、作为下属的管理者（下级）替身职务职责执行者报告人学44误区一：“民意代表”

1.你代表不了下属的利益

2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表误区二：“角色错位”1.向上错位，做上司对与错的法官2.向下错位，不愿意下放权力误区三：领主我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！误区四：“同情者”在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。二、管理者角色认知与转变存在误区：误区一：“民意代表”二、管理者角色认知与转变存在误区：451、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以延时市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销人员开小灶，并要求提供酒水、服务等。二、管理者角色认知与转变案例：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制462、作为同事的管理者（平级）角色定位：二、管理者角色认知与转变上下道工序是客户关系其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商将同事当作外部客户让内部客户满意作为同事：你是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应2、作为同事的管理者（平级）二、管理者角色认知与转变上下道工473、作为上司的管理者（上级）角色定位：二、管理者角色认知与转变你是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成任务。你是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。你是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。指挥者

控制者

监督者

下级角色领导者

教练

决策者

3、作为上司的管理者（上级）二、管理者角色认知与转变你是领导48错位一：业务员、具体的执行者凡事亲历亲为，不懂教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。错位二：高人一等的“官”过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

二、管理者角色认知与转变角色错位：应对办法：----有情的领导；----无情的管理；----绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。案例1：亲历亲为的章总案例2：任劳任怨的刘总错位一：业务员、具体的执行者二、管理者角色认知与转变角49三、优秀管理者的修炼角色转换有效授权时间管理辅导部属角色转变非管理者——管理者时间管理——有效性辅导部属——独立行事有效授权——为我所用三、优秀管理者的修炼角色转换有效授权时间管理辅导部属角色转变50W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。三、优秀管理者的修炼1、角色转变W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主51三、优秀管理者的修炼角色转变

管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。

管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标三、优秀管理者的修炼角色转变管理者与非管理者的根本差别在52三、优秀管理者的修炼角色转变管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标基层管理者中层管理者高层管理者不同层次管理者每种职能的时间分布三、优秀管理者的修炼角色转变管理追求“效率”和“效果”手段：53三、优秀管理者的修炼2、时间管理时间的价值一年的价值确诊癌症病人一个月的价值早产儿母亲一分钟的价值没有赶上班车的人一秒钟的价值刚从车祸中爬出幸存的人有人统计过一个平均活到72岁的人群对时间的分配:睡觉21年工作14年个人卫生7年吃饭6年旅行6年排队6年学习4年开会3年打电话2年找东西1年其它3年三、优秀管理者的修炼2、时间管理时间的价值有人统计过一个平均54三、优秀管理者的修炼时间管理时间矩阵

80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。三、优秀管理者的修炼时间管理时间矩阵80/20原55三、优秀管理者的修炼时间管理如何排除干扰1.来自上司的干扰来自上司的干扰往往是最难控制的，上司的干扰既不能拒绝也不能回避，还必须和颜悦色地把宝贵的时间让给他。让上司清楚知道你的工作目标通过沟通，通过年度经营计划，通过一些会议，一定要很清楚地让你的上司知道，你的工作是什么。你这一周、这个月、这个季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不给你添加干扰你工作的事情。主动地约见你的上司以减少干扰主动约见你的上司，就会由被动变主动，避免上司给你添加计划外的任务。减少上司对你的时间干扰需要做到，依据对公司的理解制定自己的工作计划并让上司知道这些；主动约见上司，让他理解你的工作。这就是管理上司的文化，我们把它叫做香蕉文化。三、优秀管理者的修炼时间管理如何排除干扰1.来自上司的干扰56三、优秀管理者的修炼时间管理2.来自同事的干扰（1）双方应事先达成共识。你应该力求对他们的要求保持热心、同情以及随时愿意加以协助的态度，可是，你更应该让他们知道这么做往往会影响到你的工作效率。（2）不要随意打扰对方。你可以从容地、预先地与同事联系你的要求、时间等，只有如此，你才有可能获得相同的回报。（3）想想为什么你的中断情形无法受控

三、优秀管理者的修炼时间管理2.来自同事的干扰57三、优秀管理者的修炼时间管理3.来自下属的干扰下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？三、优秀管理者的修炼时间管理3.来自下属的干扰58三、优秀管理者的修炼3、辅导部属4种角色：培训、导师、职业辅导、解决问题辅导部属的步骤1、确认部属学习需求

（1）职务说明书（资格、任职能力、工作职责）

（2）年中/年末考评结果与日常工作表现

（3）部属担任新职务或新任务的需求2、制定辅导计划（1）确定辅导目标和衡量标准（2）明确辅导方式（授课、案例、实操）（3）确定辅导日期（4）明确所需资源（5）检查日期和责任人三、优秀管理者的修炼3、辅导部属4种角色：培训、导师、职业辅59三、优秀管理者的修炼辅导部属辅导部属的步骤3、执行辅导计划（1）正式工作辅导（5）总结过去经验（2）参加学习课程（6）实践（3）自学、阅读（7）自我评价（4）向他人学习取经4、评估辅导结果（1）学习目标是否完成（2）部属反应如何（3）部属水平是否提高（4）部属是否还需进一步培训（5）部属下一步的发展需求是什么三、优秀管理者的修炼辅导部属辅导部属的步骤60三、优秀管理者的修炼4、有效授权权力来源1、职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。2、管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。三、优秀管理者的修炼4、有效授权权力来源61三、优秀管理者的修炼4、有效授权授权的意义1、提高部属主观能动性与参与度2、部属得到发展机会3、提高部属责任心4、本人生