塑造经理 第三章

塑造经理

（内部培训教材）

山东常林机械集团

人力资源部

1名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超2写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力3第四章组织能力本章详细讲述了五大能力，即：1、机构设置能力2、岗位设置能力3、述职能力4、职责界定能力5、临时任务组织能力6、调整能力4第四章组织能力

第一节机构设置能力目的：1、能够分析、评价企业机构图2、能制定主要部门的职能重点：1、找出企业机构图中的错误或不当之处，并说明原因。2、确定部门的主要职能和兼管职能。难点：1、提出修改意见。2、概括确定部门本职，做到既无重叠又无空白。5第四章组织能力第一节机构设置能力（一）开列功能清单1、基本要求列功能单要按照企业标准模型，根据项目需求和生产需求来列。企业标准模型起提醒作用。如，企业标准模型提示企业应该设一个科研中心，但设与不设，在于你所在企业是否有科研项目或科研需求。2、步骤如下（1）调查行业先进企业的机构设置情况；（2）比较本企业和所调查企业的一同，以及特殊需求，对功能进行增减；（3）把功能按性质分类；（4）列出企业运作所需的所有功能；（5）了解企业对管理树设计的要求和为保证企业运作所能提供的条件。6第四章组织能力第一节机构设置能力（二）画出机构图企业的机构是企业的结构框架，其设计必须遵循正确的设计原则，采用科学的设计步骤，只有这样，才能保证企业的正常运作。1、设计原则（1）一个上级的原则（2）既无重叠又无空白的原则（3）责权一致的原则2、设计步骤（1）开列功能清单。（2）汇总功能，按功能性质分类，初步划分出部门。（3）确认主控制点，建立部门间的控制关系。方法：1）列出功能流程图；7第四章组织能力

第一节机构设置能力2）分析流程并找出关键环节；3）预测整个流程可能出现失控的情况发生频率；4）确认主要控制点，建立部门间控制关系。5）根据部门应实现的功能，考虑已安排好的部门有无重叠或空白，有要进行拆分或补缺。6）设定部门级别。方法：1）预算总人数，确定企业规模大小；2）第一、第二层面，接管理幅度6—8人的标准，如果直接下属部门的个数远高于标准，直接上级部门就升一级，远低于标准，该上级部门就降一级；3）基层分级主要根据工作性质和工作的重要程度。8第四章组织能力第一节机构设置能力（6）对部门工作量进行测算。方法：1）查找国家对某部门工作量的有关规定2）若有，按规定测算3）如无，可根据经验或同行业先例，最好是国外同行业或大企业的工作量情况来测算企业某部门工作量是否合适；（7）进行部门调整。方法：1）根据部门工作量大小，提出几种可选方案；2）对方案进行权衡论证，决定方案，调整部门。（8）确定机构图。（9）试运行。在试运行过程中，结合企业实际，再进行调整，但一定要谨慎。9第四章组织能力第一节机构设置能力（三）制定部门职能一个企业，组织建设最基础的工作就是部门设置。由于企业根据功能设置部门，就使得每个部门有了自己特定的功能。我们要制订一个文件来描绘这个特定的功能，这个文件就叫部门职能。简言之，部门职能就是指：这个部门在这个企业里到底是干什么的。1、部门职能格式（1）部门名称（2）上级部门或直接上级（3）下属部门或下属岗位（4）部门本职（5）主要职能（6）兼管职能（可没有）10第四章组组织织能力第一节机机构构设置能能力2、如何何制订部部门职能能第一步，，先确定定部门名名称。（（P302-303页页）第二步步，确确定该该部门门的直直接上上级或或上级级部门门。（（P303页））第三步步，明明确下下属部部门或或下属属岗。。（P303-304页页）第四步步，概概括、、确定定部门门本职职。（（P304页））第五步步，参参照国国际惯惯例、、行业业传统统，确确认主主要职职能。。（P304页页）第六步，根据据企业实际，，确认兼管职职能。（P304-305页）3、注意事项项：（1）部门的的职能互不重重叠（无重叠叠）。（详见见P305页）（2）部门的的职能互相衔衔接（无空白白）。（详见见P305页页）（3）企业内内部不能有两两个职能相同同或类似的部部门。（详见见P306页页）11第四章组组织能力第一节机机构设置能力力训练（一）训练准准备1、训练方法法（1）演示法法（2）小组讨讨论法（3）模拟演演练法2、资料准备备该公司是集科科研、开发、、生产为一体体的食品生产产企业，总公公司下设A、、B、C三个个分公司，产产品畅销全国国。为管理方方便，该公司司将全国市场场划分为A、、B、C、D四个大区因因彼此距离较较远，分别收收款，独立核核算。但三个个分公司的产产品统一销售售。公司资产产总值一亿元元人民币，公公司现有员工工1800人人。分五个管管理层次：企业现有机构构图如下：（（P307页页）12第四章组组织能力第一节机机构设置能力力（二）训练步步骤1、评析企业业机构图训练练步骤（1）教练示示范，带领学学员依照下列列步骤对某一一公司的机构构图进行分析析评判，并提提出修改方案案。1）看机构图图中每个部门门是否只有一一个直接上级级，但财务部部必须有两个个直接上级。。2）管理幅度度是否合适。。3）机构图中中各部门职能能从名称上看看有无重叠和和空白现象。。4）部门名称称是否符合国国际惯例，或或是否与部门门职能相一致致。5）对于关键键环节有无内内部控制机构构。6）管理层次次是否适度。。（2）教练给给出对该能力力的评判标准准。（3）把学员员每4人分成成一组。（4）教练分分发A公司的的背景介绍及及机构图。（5）学员进进行小组讨论论，按分析评评价步骤进行行讨论分析。。（6））针针对对已已指指出出问问题题，，提提出出小小组组修修改改方方案案。。（7））每每小小组组选选一一名名代代表表说说明明评评价价结结果果。。（8））教教练练参参照照评评判判标标准准按按标标准准答答案案对对小小组组评评价价结结果果进进行行考考评评。。13第四四章章组组织织能能力力第一一节节机机构构设设置置能能力力2、、主主要要部部门门职职能能的的制制定定训训练练步步骤骤（1））教教练练示示范范，，学学员员在在教教练练的的带带领领下下按按下下列列步步骤骤共共同同制制订订一一个个部部门门的的部部门门职职能能，，给给出出评评判判标标准准，，进进行行评评判判。。1））在在机机构构图图中中选选定定5个个常常规规部部门门；；2）讨论选定定的部门应有有什么职能；；3）界定选定定部门与相邻邻部门之间的的职能；4）确定名称称和部门本职职；对内——与职职能一致对外——符合合国际惯例，，不引起误解解5）确定主要要职能；要尊重行业传传统，特别是是国际惯例，，经理人员不不能随意更改改，最好参照照西方先进国国家行业先进进企业的主要要职能。14第四章组组织能力第一节机机构设置能力力6）确定兼管管职能；对于兼管职能能经理人员可可以讨论决定定，但一定要要与部门本职职工作有关，，特小企业例例外。这一项根据企企业需要可有有可无。注意：制定部部门职能时要要考虑部门间间的制约和服服务关系。（2）把学员员每4人分成成一组；分派派角色；制订订者、专家、、领导和监督督者。（3）小组内内每个人在机机构图中分别别选一个各自自不同的主要要部门，并制制订部门职能能。（4）依次序序轮换（如图图所示），按按考核标准进进行考评，并并交换意见。。（详见P310页）（三）效果评评估（详见P310-311页）15第四章组组织能力第一节机机构设置能力力（四）注意事事项：1、职业经理理要会平西企企业机构图和和岗位图。2、能够使用用组织系统制制作软件设计计、修改企业业的机构图。。3、知道如何何对工作量进进行测算。4、会通过估估算人力成本本，对机构图图和岗位图进进行调整。5、能够根据据工作需要，，提出调整岗岗位设置申请请。选学知识（详详见P312-349页页）16第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力目的：1、能够分析析评价企业的的岗位图。2、具备为直直接下级制订订岗位描述的的能力。重点：1、找出企业业岗位图中的的错误或不当当之处，并说说明原因。2、确定直接接责任，领导导责任和主要要权力。难点：1、提出修改改意见。2、确定岗位位的本职工作作，做到既无无重叠又无空空白。17第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力（一）确定岗岗位名称的要要求1、岗位名称称要体现岗位位级别和岗位位属性（P351页）2、岗位名称称尽可能和国国际接轨（P351页））（二）岗位设设置的原则1、整体性原原则2、既无重叠叠又无空白的的原则（P352页）（三）岗位设设计能力原则：先定岗岗后配人1、企业中所所有岗位在岗岗位图中都能能找到自己的的位置；2、岗位图中中的每个岗位位，对企业来来说都是必须须的；3、在岗位图图中不能找到到自己位置的的人，不能在在企业里发号号施令，甚至至根本不能存存在；4、部门以下下管理岗位只只表现正职（（P352-354页））18第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力（四）定岗定岗就是为企企业的每个人人确定一个适适合的岗位（（或叫位置）），但绝不是是因人设岗。。（五））设计计岗位位图1、原原则（1））一个个上级级（2））既无无重叠叠，又又无空空白（3））责权权一致致2、设设计步步骤（1））细分分功能能：1）参参照部部门职职能，，列出出该部部门应应实现现的所所有功功能；；2）根根据工工作性性质和和机构构图对对功能能进行行细分分。（2））确定定岗位位之间间的关关系（（主要要依据据机构构图））19第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力（3））设计计控制制点线线：例如（（P355页页）（4））确定定岗位位级别别1）参参照机机构图图中的的部门门级别别和工工作的的重要要程度度；2）对对第一一、第第二层层面经经理，，按““管理理幅度度6人人为最最优””这一一标准准，调调整级级别。。远多多于6人，，就升升一级级；远远低于于标准准，就就降一一级。。3）员工工级再按按工作性性质，分分员工一一级、员员工二级级、员工工三级等等；例如如（P356页页）4）模拟拟分级；；5）参照照行业级级别设置置情况，，依据以以上各点点估算一一下大致致分多少少级，并并测算管管理人员员和非管管理人员员的比例例，如果果比例过过大，要要减少管管理层次次，降低低级别；；6）根根据岗岗位工工作的的重要要程度度和部部门工工资总总额，，调整整级别别；20第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力7）确确定岗岗位级级别。。（5））设计计岗位位图初初稿。。可对照照机构构图和和部门门职能能，在在以上上5点点的基基础上上，设设计出出初稿稿，但但由于于初稿稿主要要是依依据功功能设设计的的，必必然是是岗位位过大大，所所以，，必须须进行行调整整。（6））估算算人力力成本本。估算人人力成成本要要考虑虑级别别、岗岗位、、编制制、行行业岗岗位工工资水水平和和人才才、人人力市市场价价值等等因素素。（7））核算算岗位位工作作量，，设定定编制制。设定编编制主主要考考虑工工作量量。还还要考考虑工工作的的时空空需求求和控控制点点。例例如（（P357页））（8））依据据6、、7的的结果果决定定岗位位图中中岗位位调整整，兼兼、并并、增增、减减。如果某一岗岗位工作量量过少，不不能达到满满负荷，可可将这两个个岗位兼并并，但必须须注意：一一定不能破破坏控制关关系。例如如（P357页）21第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力如果某个个岗位工工作量过过大，可可扩编，，而扩大大编制后后仍然很很大，就就可增岗岗。如果按现现有已确确定的岗岗位和编编制估算算出人力力成本过过高（超超预算）），则或或缩编或或并岗或或撤岗。。当然以上上仅列出出3种情情况，实实际还有有很多种种，但总总之是要要达到：：功能越越全越好好，用人人越少越越好，人人力成本本越低越越好。（9）确确定岗位位图。（10））报上级级（一般般是董事事会）批批准。在在报批的的过程中中，设计计负责人人还要与与董事会会成员进进行讨论论，根据据企业实实际情况况及企业业要求再再进行调调整。22第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力（六）制制定岗位位描述岗位描述述确定了了企业每每个成员员的工作作责任和和他们在在企业中中所处的的位置。。岗位是是组成企企业管理理的每一一块砖、、每一个个部件，，组织系系统表上上的每一一个方框框都表示示岗位，，针对每每一个岗岗位还必必须有一一份岗位位描述。。1、制定定原则（1）无无重叠原原则：（2）无无空白原原则：（（P358页）2、管理理人员岗岗位描述述格式岗位名称称、直接接上级、、直接下下级、本本职工作作、直接接责任、、领导责责任、主主要权利利、管辖辖范围、、岗位素素质常模模（详见见P358-359页页）3、制订订要求（1）岗岗位名称称（2）直直接上级级（P360页页）23第四章组组织织能力第二节岗岗位位设置能能力管理是一一连串直接上级级实现的。。直接上级级：雇主主、老师师、教官官、同一一战壕、、你眼中中最小的的官、只只大一级级、叫你你干活、、要求你你、批评评你、离离你最近近。（3）直直接下级级直接下级级指组织织系统表表上每个个岗位下下方指挥挥线所联联结的岗岗位。一个人不管管什么职务务都是夹在在直接上级级和直接下下级之间，，直接上级级决定你的的命运，判判定你工作作的成败。。你的任何何权利其实实都是向直直接下级下下达指挥命命令。那么么他们就是是你的左膀膀右臂。他他们的工作作完成与否否、他们工工作的好坏坏，直接关关系你管辖辖的整个部部门的工作作绩效。（4）本职职工作本职工作就就是一个岗岗位的最根根本的职责责，只能用用一名话来来描绘。例例如（见P362页页）。24第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力之所以只用用一名话描描绘，不用用很多语言言描绘，是是因为首先先要让大家家抓住本质质，其次是是让整个企企业人员通通过这简短短的概括，，明确地知知道谁负责责什么工作作。本职工作的的实质就是是最终责任任制。最终终责任制是是根据岗位位描述中的的直接责任任、领导责责任和横向向联络系统统中的工作作程序，把把所有工作作落实到每每个岗位，，每个岗位位为他所属属的工作对对其直接上上级负最终终责任。换换名话说就就是：面对对董事长，，企业的所所有工作都都由总经理理负最终责责任；面对对总经理，，分部经理理、主任又又对其部门门所有工作作负最终责责任；面对对分部经理理、主任，，其直接下下级又负最最终责任；；如此推类类，直到企企业的每一一个职工。。例如（见P362页）。A管理模式着着重指出：在在本职工作范范围内负最终终责任是无条条件的。例如如（见P363页）。25第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力从上述例子中中可以看出，，企业的工资资结构、劳动动环境以及工工作性质本身身可能会给招招工带来一定定困难，因为为你的工资比比较低，干活活比较累，人人家不愿来，，来了不积极极，但这个困困难对刚起步步的企业来说说是客观的，，对每一个人人都一样，如如果你招不来来人，别人招招得来，那么么你就不称职职，就要让贤贤于人。A管管理理模模式式还还强强调调一一点点：：本本职职工工作作出出了了事事故故，，或或效效果果不不好好，，是是由由该该岗岗位位人人员员负负最最终终责责任任：：但但当当本本职职工工作作出出成成绩绩、、有有功功劳劳时时也也应应该该归归功功于于该该岗岗位位人人员员。。从下到到上，，一级级一级级，本本职工工作要要负的的最终终责任任范围围越来来越大大。对对每一一级来来说，，只要要所属属下级级有过过错，，他就就要对对其直直接上上级最最终责责任。。因此此，每每一级级只有有对自自己的的直接接下级级加强强管理理，才才不会会失职职。26第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力A管管模模式的的特点点是把把管理理人员员的责责任分分为直直接责责任和和领导导责任任。（5））直接接责任任凡需管管理人人员本本人亲亲自做做的工工作和和所连连带的的责任任叫直直接责责任。。例如如（见见P364页））以上各各条仅仅供参参考，，不一一定写写入每每个管管理人人员的的岗位位描述述。在在工作作流程程中，，做好好自己己份内内的工工作。。归结结为：：计划划、决决策、、指挥挥、控控制、、推动动、检检查，，这些些事情情都需需要这这些负负责人人亲自自去做做，由由此而而引起起的一一切后后果构构成这这些负负责人人的直直接责责任。。（6）领导导责任通俗地讲就就是：你领领导的部门门出了问题题，你就有有责任。即即管理人员员不仅要对对自己的行行为负责，，还要对所所管辖的区区域、所领领导的下属属职责所涉涉及的范围围负责，以以及对其领领导行为所所产生的最最终结果负负责，对工工作结果负负责，对本本部门的秩秩序、面貌貌、质量、、效益、发发展、生存存负责。27第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力每个管理人人员的领导导责任，概概括起；来来，大致有有以下几项项：（1）对本本部门工作作任务完成成情况负责责。完成上上级部门交交付的工作作任务，在在管理人员员的所有工工作中是最最重要的一一点。例如如（见P365页））（2）对下下级员工的的精神面貌貌负责。例例如（见P366页页）（3）对下下属人员的的纪律行为为负责。例例如（见P366页页）（4）对所所属人员的的法律行为为负责。例例如（见P366页页）须特别指出出的是：领领导者对下下属员工违违纪或违法法所负领导导责任，一一般指员工工在工作时时间和工作作范畴之内内。例如（（见P366页）。。但是，有些些既不在工工作时间之之内，也不不在工作范范畴之内的的特别社会会义务，管管理者也要要负领导责责任。例如如（不在工作作时间之内内的现象））某驾驶员员下班后，，开着单位位的车去拜拜访自己的的亲友，在在途中出了了车祸。交交警大队的的执勤民警警就会打电电话找到单单位。28第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（不在工作作范畴之内内的现象）某单位有有一位女职职工，结婚婚后怀孕，，但她没有有生育指标标，如果该该女职工生生产了，那那么计划生生育部门将将会找单位位领导。（5）对管管辖区的面面貌负责。。例如：（（见P367页）（6）对管管辖区设备备完好负责责。例如：：（见P367页））（7）对本本部门的费费用负责。。任何一个领领导干部，，对本部门门的每一笔笔支出费用用使用是否否合理，手手续是否齐齐全，数额额是否恰当当，都要负负领导责任任。可见，管理理人员并不不是完成好好直接责任任范围内的的工作就可可以高枕无无忧了，因因为他在所所领导的部部门内起起起主导作用用，因此，，他作为领领导，对能能否发挥主主导作用的的结果负领领导责任。。所以，职职业经理正正确理解领领导责任对对企业的发发展起重要要作用。29第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力真正的管理理最主要的的是对各级级管理人员员的管理，，而不是对对职工的管管理。一个企业的的混乱很少少从职工那那儿乱，很很多是源于于管理是人人员自己。。所以，直直接责任和和领导责任任的各级管管理是人员员必须认真真对待和仔仔细加以研研究的。在在撰写领导导责任时，，写得越具具体越好，，跟本人工工作和特点点联系越紧紧密越好。。（7）主要要权力：与其责任相相一致的权权力。例如如：（见[P368页）权力大小根根据其职务务高低、责责任大小而而定。需特别说明明的是：对外代表权权：就是企企业要有明明文规定，，谁在哪一一方面可以以代表企业业。例如（（见P368页）30第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力在工工商商、、税税务务方方面面代代表表企企业业的的一一般般是是财财务务总总监监或或财财务务经经理理。。在在供供应应商商或或客客户户方方面面，，代代表表企企业业的的一一般般是是营营销销总总监监等等等等。。处分分权权一般般是是由由部部门门经经理理负负责责的的，，但但象象记记过过、、开开除除这这样样的的权权利利一一般般由由总总经经理理审审批批。。企企业业在在处处分分人人（（尤尤其其是是开开除除人人））的的程程序序上上一一定定要要健健全全，，因因为为如如果果企企业业轻轻易易开开除除某某位位员员工工，，会会使使所所有有员员工工在在某某种种程程度度上上认认为为，，没没有有安安全全感感。。所所以以，，在在处处分分授授权权问问题题上上，，企企业业必必须须制制定定出出一一套套相相当当严严密密的的制制度度。。在在大大集集团团所所管管理理的的外外资资企企业业里里，，处处分分是是这这样样的的：：首首先先，，问问题题发发生生有有发发现现人人，，发发现现人人把把这这件件事事通通知知肇肇事事者者的的直直接接上上级级，，他他的的直直接接上上级级提提出出原原始始处处理理意意见见，，报报人人事事部部核核准准：：这这个个处处分分是是否否公公平平，，处处分分等等级级是是否否妥妥当当，，人人事事部部根根据据有有关关规规定定和和员员工工手手册册研研究究核核准准，，认认为为合合适适者者，，报报上上级级（（一一般般是是总总经经理理））批批准准，，上上31第四章章组组织织能力力第二节节岗岗位位设置置能力力级批准准后由由人事事部负负责执执行，，但总总经理理有特特别赦赦免权权。还须指指出的的是：：在处处分员员工时时，必必须由由受处处分本本人签签字认认可。。因为为受处处分人人有权权知道道自己己受了了一个个什么么等级级的处处分，，原因因是什什么惩惩罚内内容是是什么么。另另外，，其本本人在在接到到处分分通知知时，，有为为自己己辩护护的权权利，，即他他在签签字时时，可可以附附加自自己的的意见见和注注解。。当然然，如如果他他本人人不签签字，，见证证人签签字后后也生生效，，可以以由人人事部部出具具证明明，证证明处处分通通知已已知达达本人人。（8）管管辖范围围是指该岗岗位所需需人才的的素质要要求，一一般不写写在岗位位描述中中，由人人事部与与其直接接上级讨讨论决定定，留人人事部存存档，供供招聘、、调拨该该岗位的的人时使使用。包括基本情情况，技术术状况和情情商等（在在第九单详详细讲述））32第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力4、制定岗岗位描述的的过程（1）先上上后下，逐逐级制订，，人事部备备案。例如如（见P370页）（2）责任任和权力界界定清楚。。所有岗位描描述制定之之后，经由由相邻部门门的负责人人在统一上上级主持下下，界定责责任范围，，其界定语语言要具体体、明确、、有可操作作性。（3）在工工作实践中中不断修正正。调动工作、、增减任务务，要改变变或重新制制订岗位描描述。（4）发现现问题，立立刻报告上上级，由共共同上级召召集相邻部部门进行调调整。要做做到小事不不过日，大大事不过周周。（5）对组组织系统表表和岗位描描述的任何何修改必须须由人事部部核准，总总经理批准准，以补充充决定方式式，附加在在原文件上上。任何补补充文件要要写明：补补充修改对对象（原文文件名称））、新条款款和应作废废的旧条款款、起草人、人人事部核准准人、批准准人、应通通知范围、、生效时间间。33第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力训练（一）训练练准备1、训练方方法（1）演示示法（2）模拟拟演练法（3）小组组讨论法2、器材准准备幻灯机、屏屏幕3、资料准准备（1）虚拟拟企业介绍绍沿用第一一部分资料料该企业现有有岗位图如如下（P372页）34第四章组组织能力力第二节岗岗位设置置能力（二）训练练步骤1、评价企企业岗位图图能力的训训练步骤（1）教练练示范，带带领学员依依照下列步步骤对某公公司的岗位位图进行分分析评判，，并提出修修改方案。。1）岗位图图中岗位是是否只有一一个直接上上级；财务务部最高负负责人是否否是两个直直接上级。。2）每个岗岗位是否有有超过8个个的直接下下级。3）岗位图图中是否有有副职，如如果有，是是否必要。。4）岗位图图中的岗位位是否出现现重叠和空空白。5）岗位间间是否有必必要的控制制。6）岗位名名称是否符符合国际惯惯例，是否否体现岗位位工作性质质。（2）教练练给出该能能力的评判判标准。（3））把把学学员员每每4人人分分成成一一组组。。（4））教教练练分分发发A公公司司的的背背景景介介绍绍及及岗岗位位图图。。（5））学学员员进进行行小小组组讨讨论论，，按按分分析析评评析析步步骤骤进进行行讨讨论论分分析析。。。。（6））针针对对已已指指出出问问题题，，提提出出小小组组修修改改方方案案。。（7）每个小小组选一名代代表说明评价价结果。（8）教练参参照评判标准准，按标准答答案对小组评评价结果进行行考评。35第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力2、为下属制制订岗位描述述能力的训练练步骤（1）教练示示范，在教练练的带领下，，按下列制订订步骤选一个个岗位，制订订一份岗位描描述，并给出出评判标准，，按标准进行行评判。制订步骤：1）按照岗位位图确定岗位位名称，直接接上级处直接接下级。2）确定方法法：岗位图中中方框内标注注的就是岗位位名称，该岗岗位上方指挥挥线连接的就就是该岗位的的直接上级；；该岗位下方方指挥线连接接的就是该岗岗位的直接下下级。3）参照部门门职能按工作作性质把工作作分类。4）参照行业业惯例，结合合本企业具体体的生产经营营项目和本部部门的主要职职能来制订某某岗位的本职职工作。5）依据岗位位的本职工作作对不同岗位位赋予不同的的工作任务，，保证把本部部门的所有工工作项目都分分配出去，并并做到“既无无重叠，又无无空白”。6）按该岗位位应完成的工工作制订直接接责任和领导导责任。在制制订的过程中中，要考虑不不同的岗位间间的工作联系系。例如：（详见见P374-375页））36第四章组组织能力第二节岗岗位设置能力力7）建立岗位位与岗位间的的制约与服务务关系。例如如：（详见P375页）8）要遵循责责权一致的原原则。例如：：（详见P375页）9）注意在岗岗位间适当分分权。例如：：（详见P375页）（2）把学员员每4人分成成一组，分派派角色：直接接上级、专家家、直接下级级、人事部工工作人员。（3）每个人人为自己的直直接下级制订订一份岗位描描述。（4）每个人人在小组内按按角色进行答答辩，专家和和对其制订内内容进行评析析。（5）征求其其它两个人意意见，专家按按考核标准写写评语。（6）教练做做总结。（三）效果评评估考核（详见P376页））选学知识（详详见P377-386页页）37第四章组组织能力第三节节述职职能力力目的：：1、明明确界界定岗岗位责责权的的能力力2、使使经理理具有有对下下级工工作进进行评评定的的能力力3、使使经理理具备备重新新调整整并向向下级级交代代清楚楚岗位位描述述的能能力重点：：1、把把岗位位描述述中的的内容容讲给给下属属，达达成一一致的的签订订用工工合同同。2、对对直接接下级级的工工作根根据岗岗位描描述，，进行行评定定。3、帮帮助下下级理理顺新新旧岗岗位描描述的的区别别与联联系，，迅速速投入入新的的工作作。难点：：1、达达不成成一致致时的的处理理。2、达达到既既指出出下级级工作作中的的不足足，又又能有有效地地激励励的目目的。。3、工工作调调整后后所连连带问问题如如何处处理，，对新新的重重叠和和空白白进行行界定定。38第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力(一））首次次述职职员工招招聘时时进行行首次次述职职。（（双向向选择择）在与职职工签签订合合同之之前，，出示示岗位位描述述。先谈是是否能能完成成任务务；再谈待待遇和和报酬酬；签订聘聘任合合同。。这样才才是完完整的的述职职，但但在合合同中中要写写明：：岗位位描述述可以以根据据工作作需要要和职职工本本人情情况加加以改改变，，届时时双方方协商商。（二））定期期述职职每三个个月或或半年年在整整个企企业或或部门门进行行一次次。1、述述职的的方式式参加人人：上上级、、下级级、人人事部部三方方（称称双边边三方方）。。述职是是双边边问题题，不不是多多边问问题，，人事事部不不参与与双方方讨论论，只只给予予格式式指导导，最最好不不用对对边手手段施施加压压力。。39第四章章组组织织能力力第三节节述职职能力力2、述述职内内容逐条审审查岗岗位描描述的的执行行情况况。调整不不合适适条款款。3、述述职过过程（1））上级级重读读前一一次述述职后后确定定的岗岗位描描述。。主要要是““直接接责任任”、、“领领导责责任””和““主要要权力力”三三项。。（2））下级级逐条条报告告执行行情况况。例例如（（P390页））（3）上级当当场表态。不管直接下级级工作怎样，，要如实表态态。好的表扬扬，不好的要要提出并给出出解决措施。。因为直接下下级的工作情情况是上级领领导责任的一一部分，如果果上级因为““面子”或其其他原因敷衍衍了事，后果果只会是上级级自己吃亏。。（4）人事部部备案记录人事部应对述述职内容记录录，存档，并并就此对企业业人才使用情情况有详细的的了解，对企企业将来人才才需求标准有有很好的把握握。40第四章组组织能力第三节述职能能力（三）特别述述职特别述职是为为调整、修改改、重订岗位位描述而设，，是上下级任任何一方在工工作中觉得有有必要修改岗岗位描述时申申请，由人事事部门安排双双方讨论进行行的。原则上，工作作内容、责任任、权利和隶隶属关系的任任何变化都要要及时进行特特别述职。例如：有了新的任任命、任务给给某个管理人人员，最好不不要是上级随随便说一句，，“从今天开开始，你负责责这事”。只要权力、责责任、管辖范范围发生了变变化，就要在在管理人员的的岗位描述中中加上相应的的条款，并经经双方签字，，各执一份，，另有一份交交给人事部门门备案。新加加入的条款经经此次述职后后进入定期述述职内容。41第四四章章组组织织能能力力第三三节节述述职职能能力力训练练（一一））训训练练准准备备1、、训训练练方方法法（1））演演示示法法（（2））游游戏戏法法2、、资资料料准准备备中型型企企业业岗岗位位图图该企企业业办办公公室室的的部部门门职职能能：：办办公公室室主主任任、、主主任任秘秘书书、、接接待待室室主主管管、、接接待待员员四四个个岗岗位位的的岗岗位位描描述述（二二））训训练练步步骤骤（（P392-395页页））（三三））效效果果评评估估（（P395页页））注意意事事项项：：1、、述述职职不不是是做做总总结结2、、集集体体述述职职是是走走过过场场选学学知知识识（（P396-399页页））42第四四章章组组织织能能力力第四四节节职职责责界界定定能能力力目的的：：培养职业经经理的界定定意识，使使其掌握界界定方法。。重点：同级界定难点：上下级界定定43第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力内容图（P401页）把所有部门门和岗位列列出，找出出重叠和空空白，进行行界定。（一）谁提提出界定1、一般是是吃亏的一一方负责找找对方界定定。2、分不清清吃亏与否否，谁先察察觉，谁先先界定。3、及时界界定。（二）界定定方法1、根据既既定的部门门职能，相相关部门进进行具体界界定无争议，写写出界定方方案，各留留一份，报报共同上级级及有关部部门一份存存档。时限限：四小时时。有争议，请请共同上级级裁决，做做出界定方方案，各留留一份，报报有关部门门一份存档档。上级时时限：三天天。44第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力2、有关部部门之间职职能的衔接接需要清楚楚的界定这种界定是是由两个或或两个以上上相关部门门的负责人人和专业人人员，根据据具体情况况划清责任任防卫；有有争议的由由共同上级级裁决，形形成文件后后要由共同同上级批准准并由行政政办公室备备案。随着工作的的发展和情情况变化，，这种界定定要不断地地进行，一一旦发现有有界定不清清的地方要要立即与有有关部门联联络，召开开联席会议议进行界定定；如果得得不到有关关方面的配配合，要立立即请共同同上级处理理（投诉））；共同上上级接到投投诉后，有有责任在最最短时间内内（一般不不超过一周周）召集联联席界定会会议或命令令形式进行行裁决。只有不断地地进行界定定才能消灭灭部门之间间的扯皮现现象，做到到责任分明明。但如果没有有新的情况况发生，旧旧的界定永永远生效，，不要随意意改变。45第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力3、界定步步骤（1）找出出搭界或空空白；（2）相处处如何界定定的方案，，要求界定定参照物是是固定的，，可衡量的的；（3）找对对象谈判，，说服对象象接受自己己的方案；；（4）如果果对方不接接受，要利利用上级实实现件自己己的目的；；（5）形成成界定文件件，每人各各留一份，，交上级一一份。训练（一）训练练准备1、训练方方法小组讨论法法模模拟拟演练法2、器材准准备摄象机、录录象机、电电视机46第四章组组织能力力第四节职职责界定能能力3、资料准准备XX中中型企业岗岗位图（P408页页）某企业办公公室的部门门职能（P409-410页页）某企业办公公室主任、、主任秘书书、接待室室主管、接接待员岗位位的岗位描描述（二）训练练步骤（P405-406页页）（三）效果果评估（P406页页）（四）注意意事项1、在设置置部门和岗岗位时要对对所实现的的功能进行行界定。2、在制定定部门职能能时要对职职能进行界界定。3、在制订订岗位描述述和述职时时要对上下下级、平级级间的主要要责任、领领导责任和和管辖范围围进行界定定。47第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力目的：提高职业经经理策划、、组织和指指挥能力，，适应日益益激烈的市市场竞争。。重点：策划、组织织。难点：处理临时任任务与本职职工作的矛矛盾。48第四章组组织能力力第五节临临时任任务组织能能力（一）为什什么需要进进行本项能能力的训练练本节所教授授的内容，，是针对较较大型的临临时任务而而言的。对对于执行期期限较短，，任务内容容较为单一一的临时任任务，只需需作做到确确定任务内内容和任务务量即可。。这种小型型的临时任任务，一般般是在面对对面的场合合下布置的的。在这种种情况下，，任务的执执行人应立立即追问相相关的细节节，争取在在第一时间间内，明确确临时任务务。任务的的下达人也也应把任务务的细节叙叙述明确，，以免执行行人的工作作产生失误误。在临时任任务的执执行过程程中，任任务下达达人切忌忌“说过过就算，，撒手不不管”任任务的执执行人也也切忌：：“大包包大揽，，回头再再说”。。这些现现象，都都是在许许多企业业里经常常出现的的，它们们可能会会扰乱企企业日常常工作的的进行，，使许多多重要的的工作出出现偏差差，造成成巨大损损失。因此，对对企业各各级管理理人员，，都应进进行临时时任务组组织能力力的训练练。49第四章组组织织能力第五节临临时任务务组织能能力（二）确确定临时时任务的的内容及及任务量量在临时任任务下达达的时侯侯，受命命人应明明确该临临时任务务的确切切内容。。这个个确认的的工作，，要形成成书面文文件，即即确认结结果为上上级的任任务或下下级根据据临时任任务的内内容拟定定并报拟拟的工作作计划。。在一般般情况下下，上述述两种文文件都应应齐备，，前者作作为临时时任务的的下述文文件，后后者作为为临时任任务的执执行文件件。在拟订的的工作计计划中，，任务执执行人应应明确列列出临时时任务的的内容明明细，并并列出任任务量及及完成的的期限，，使任务务下达人人可以据据此掌握握任务的的完成情情况，临临时任务务的下达达人，在在审拟执执行人拟拟订的工工作计划划时，应应对其中中不准确确的地方方进行修修改，对对其中不不满意的的地方进进行质询询。最终，临临时任务务的下达达人与执执行人，，通过工工作计划划达成共共识，临临时任务务至此，，才进入入真正的的执行阶阶段。临临时任务务的下达达人可以以自此下下达相应应的督办办任务。。50第四章组组织能力第五节临临时任务组组织能力（三）设置临临时组织系统统临时组织系统统的设置依据据，是临时任任务的工作计计划书。工作计划书经经报拟后，临临时任务的下下达人根据情情况，授权临临时任务的执执行人进行或或亲自进行临临时组织系统统的设置。如果临时组织织系统所涉及及的人员，在在临时任务执执行人的管辖辖范围内，一一般执行人进进行设置。如如果其所涉及及的人员，超超出了执行人人的管辖范围围，而在下达达人的管辖范范围之内，则则应由下达人人进行设置。。如果其所涉涉及的人员，，超过是下达达人的管辖范范围，则应由由临时任务下下达人向上级级提出相应的的人员调配申申请。在设置临时组组织系统时，，必须向所调调配的人员的的再接上级，，发出正式的的临时调配通通知，注明调调配的期限并并在该上级同同意后，才能能让相关人员员到达临时岗岗位。临时任任务的执行人人，应制定各各临进岗位的的岗位描述，，并交给相应应的人员执行行。51第四章组组织能力第五节临临时任务组组织能力设置临时组织织系统，在能能保质保量按按期完成任务务的前提下，，应尽量精练练，使临时岗岗位人员的调调配数量尽量量减少，调配配期限尽量缩缩短，避免对对相关部门的的工作产生太太大的影响。。在设置临时组组织系统时，，若与相关部部门的工作产产生矛盾时，，应立即向上上级提出界定定要求。设置置的整个过程程，应按照企企业行政管理理的相关工作作程序或规章章制度进行，，不得以完成成临时任务为为借口，违反反任何工作程程序或规章制制度，破坏企企业的行政工工作秩序。若若有这程情况况发生，其责责任，应由临临时任务的下下达人负责。。在设设置置临临时时组组织织系系统统时时，，应应形形成成机机构构图图、、岗岗位位图图等等相相应应的的文文件件，，并并由由人人事事部部门门备备案案。。在在临临时时任任务务完完成成后后，，该该临临时时组组织织系系统统应应立立即即撤撤销销，，并并通通知知人人事事部部门门及及相相应应的的其其它它部部门门。。52第四四章章组组织织能能力力第五五节节临临时时任任务务组组织织能能力力训练练（一一））训训练练准准备备1、、训训练练方方法法模拟拟演演练练法法、、游游戏戏法法2、、器器材材准准备备针对对训训练练步步骤骤（（2））、、准准备备摄摄象象机机、、录录象象机机、、电电视视机机。。（二二））训训练练步步骤骤（（P416-417页页））（三三））效效果果评评估估（（P418-419页页））53第四四章章组组织织能能力力第六六节节调调整整能能力力目的的：：使职职业业经经理理能能根根据据工工作作需需要要及及时时调调整整部部门门和和岗岗位位重点点：：拟订订调调整整方方案案难点点：：把握握调调整整时时机机54第四四章章组组织织能能力力第六六节节调调整整能能力力内容容：：（一一））为为什什么么需需要要进进行行本本项项能能力力的的训训练练企业业的的外外部部环环境境是是在在不不断断地地变变化化着着的的，，市市场场对对企企业业不不断断提提出出新新的的要要求求。。为为满满足足这这些些要要求求，，企企业业就就要要进进行行调调整整，，否否则则就就会会失失去去商商机机，，在在竞竞争争中中品品尝尝失失败败的的结结果果。。例如如：：产产品品销销量量很很好好，，市市场场扩扩大大了了。。企企业业就就应应扩扩大大营营销销人人员员的的编编制制，，增增设设外外地地营营销销中中心心。。企业业的的内内部部环环境境也也在在不不断断地地变变化化着着的的，，各各种种条条件件不不断断改改善善和和进进步步。。为为适适应应这这些些发发展展，，企企业业就就要要进进行行调调整整，，否否则则就就会会浪浪费费资资源源，，无无法法提提高高生生产产效效率率，，降降低低生生产产成成本本，，失失去去提提高高竞竞争争能能力力的的机机会会。。因此，在在现代企企业中，，及时对对企业的的部门和和岗位，，甚至工工作程序序，规章章制度进进行调整整，是十十分必要要的。55第四章组组织织能力第六节调调整整能力（二）提提出调整整申请，，是职业业经理的的日常工工作之一一。对于本岗岗位管辖辖范围内内的调整整，应向向直接上上级提出出高速申申请，这这是权内内调整申申请。对对于本岗岗位管辖辖范围外外的调整整，应根根据规定定的反馈馈渠道提提出调整整申请。。这是越权权调整申申请。权内调整整申请，，管理者者应做的的工作。。这类调调整申请请的数量量和质量量，反映映了管理理者的工工作绩效效。越权权调整申申请，是是一种越越权行为为，是一一种对正正常行政政和秩序序的干扰扰。只有有在管理理者确认认实有必必要的情情况下，，才能提提出越权权调整申申请请，，并从反反馈渠道道上达。。提出这这种申请请应十分分慎重，，务求作作到准确确和中肯肯，否则则将被斥斥为“乱乱支拈””。在提出调调整申请请时，应应列出调调整的理理由，并并提出相相应的事事例。权权内调整整申请还还应附上上调整方方案，权权外调整整申请则则不需附附调整方方案。56第四章组组织织能力第六节调调整整能力（三）确确定调整整方案调整的方方案，应应能有效效地解决决调整申申请中提提出的问问题，弥弥补发现现的漏洞洞，产生生工作实实效。并并且使牵牵涉的范范围尽量量缩小，，避免对对正常的的行政秩秩序造成成太大的的干扰。。在调整方方案中，，首先应应列出调调整的结结果，即即新的局局部组织织机构图图或新规规章制度度等内容容，使决决策者明明确调整整后的状状态。其次要列列出调整整的步骤骤。即如如何进行行调整，，分几步步进行，，需要多多长的时时间，如如何安排排调整等等内容，，使调整整的内容容具有可可操作性性。第三，要要列出调调整中可可能出现现的问题题以及如如何处理理这些问问题，例例如：调调整赶为为编制，，就有可可能产生生如何安安置剩余余人员的的问题，，或如何何招聘或或调如需需要的人人员的问问题，其其中有相相当多的的问题，，需要与与其他部部门协调调处理，，所以，，在调整整方案可可先设计计出处理理的方案案，以备备协商。。当调整申申请报拟拟后，其其