团队建设有效沟通时间管理

陕西重型汽车有限公司团队建设，有效沟通，时间管理企业成功的要诀掌握正确的方向：战略系统有效的贯彻：管理优质高效的团队：人力成功金三角战略人员管理理念结构流程组织的动力模式团队定义

团队要素

形成过程

建设技巧团队建设蒸气机电灯飞机人造卫星这是谁发明的？一个人无法完成时运用团队比较有效时何时需要团队？改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力团队的效益不同领导带出不同团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间但成熟速度与时间无关基本观念二人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系运用一致运作方法

团队定义成功团队队＝3+1目标方法关系领导者目标的检检查要点现况改善团队有目标吗？目标明确吗？与公司的一致吗？大家认同吗？对目标足够重视吗？关系的检检查要点现况改善对上司信任吗？彼此熟悉吗？成员关系好吗？能主动支持他人吗？理解与接纳差异吗？方法的检检查要点现况改善规章制度健全合理吗？规章制度认同度高吗？新人进入有人指导吗？能不断总结经验吗？充分分享交流经验吗？团队形成成过程过程情况领导重点准备阶段构思团队的目标、原则规划建立阶段挑选成员、形成团队控制调整阶段整合团队、促进一致调和冲突成熟阶段达成目标、再接再厉授权微调各阶段的的领导要要点过程目标关系方法领导准备阶段建立阶段调整阶段成熟阶段构思团队队的目标标排列目标标优先顺顺序构思达成成目标所所需资源源构思执行行目标最最适当人人选构思目标标的评估估方法1准备阶阶段：目目标构思团队队应有的的氛围构思团队队关系的的型态构思挑选选哪些成成员较为为适合构思指挥挥与协调调关系构思分工工方法1准备阶阶段：关关系构思团队队的规范范构思如何何让大家家接受规规范构思团队队运作的的方法流程与与步骤骤重点与与注意意事项项授权范范围1准备备阶段段：方方法设立明明确而而短期期的目目标让目标标容易易衡量量对目标标检查查周期期要短短有偏差差立即即纠正正达成要要给予予肯定定2建立立阶段段：目目标尽快促促成认认识与与熟悉悉了解不不同成成员的的差异异了解不不同成成员的的能力力促进团团结与与支持持与部属属保持持适当当距离离不要太太快建建立亲亲密关关系2建立立阶段段：关关系建立基基本规规范考勤、、纪律律、报报告逐步授权（一一次一点）允许犯错、但但要立即纠正正强调贯彻执行行的精神给予明确的指指示2建立阶段：：方法建构更长远的的目标允许成员深度度探讨目标允许成员挑战战目标让成员学习制制订目标让成员排定优优先顺序3调整阶段：：目标建立坦承的关关系允许与鼓励建建设性冲突将深层矛盾暴暴露出来教导成员处理理冲突技巧建立有效沟通通渠道对落后者深度度会谈与鼓舞舞3调整阶段：：关系总结过去的经经验重新整理工作作方法将工作方法标标准化大量训练以统统一方法勇于面对失败败、并彻底找找出原因让大家可以找找到需要的信信息3调整阶段段：方法建立共同愿愿景以愿景与原原则领导团团队让成员自己己设立目标标让成员自己己评估结果果让成员自己己提出改善善方案4成熟阶段段：目标建立伙伴关关系加深彼此的的承诺愿意无条件件为他人付付出深刻信赖其其它人4成熟阶段段：关系系统化整理理知识系统化传递递知识系统化创新新4成熟阶段段：方法重要观念事项允许不允许差异个性、脾气核心价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败、找借口、推卸责任关系与部分人较好拉帮结派调和关系促进合作解决冲突分配资源激励部属教导部属决定优先顺顺序团队建设所所需技巧可以信赖，，托付能照期望做做事在预期中的的表现心理没有负负担没有恐惧每件小事都都有影响团队资产：：信任为何学：培培育的重要要何时学：培培育的时机机学什么：培培育的内涵涵如何学：培培育的方法法提高能力：：培育部属属1.人材变变人才2.提高工工作成效3.加速组组织进步4.分担任任务5.降低风风险6.提高士士气培育的重要要性1.上岗前前2.接受新新任务3.犯错时时4.遇到特特殊情况5.定期培培训培育的时机机6.工作检检讨7.授权之之前8.升迁之之前9.情况复复杂10.部属属请教培育的时机机1.对部属属总体能力力的提高2.涵盖ASK态度技能知识培育的内涵涵职业化的ASK态度技巧知识优质员工内在的思想想、价值观观、情绪、、表现在外外者、正确客观事物的的认知与理理解系统化实际操作的的能力熟练态度决定一一切态度来自观观念（信念念、价值观观）不当的观念念来自错误的教导导不好的经验验错误的认知知态度的培育育正确态度的的养成企业文化深度汇谈个别辅导形成习惯态度的培育育愿意与人合合作高度责任感感贯彻落实不断学习进进步抱持五大意意识职业化员工工必备态度度服务意识质量意识成本意识效率意识问题意识五大意识乐观积极高度热情具有影响力力与感染力力具有『求胜胜』的意志志坚定与弹性性的平衡经理人必备备态度专家便是赢赢家专家来自于于系统化知识识熟练的技巧巧熟练的技巧巧正确的步骤骤与动作顺畅的操作作与运用技巧的培育育管理技能人际技能自我关系伙伴关系群体关系专业技能职业化必备备技巧说明：说给给他听示范：做给给他看操作：让他他做做看反馈：做对对、做错习惯惯：：反反复复做做成成习习惯惯技巧巧的的培培育育知识识就就是是力力量量知识识的的等等级级原始始资资料料整理理过过的的信信息息直接接可可用用的的知知识识差异异化化的的知知识识知识识的的培培育育产业业公司司产品品客户户法律律财务务职业业化化必必备备知知识识培育育的的方方法法等级方案组织者教导者学习方式企业集体培训培训部门培训师课堂式部门小组学习各部门小组教练讨论、演练、操作个人自修计划自己个人VCD、录音、书、网金三三角角学学习习法法---个人人小组组学学习习集体体培培训训自修修计计划划组织织教教导导的的层层次次做教做做教教-教全员员学学习习系统统学学习习有效效学学习习学习习提提高高竞竞争争力力领导导技技巧巧有效效领领导导的的定定义义评估估部部属属的的情情况况选择择正正确确的的领领导导风风格格关系系行行为为的的扩扩展展指示示行行为为的的扩扩展展有效效授授权权的的方方法法领导导效效能能=有效效行行动动：：部部属属意意愿愿与与能能力力耗费费心心力力：：部部属属意意愿愿与与能能力力有效行動耗費心力高效效双双赢赢的的领领导导系统统化化提提高高部部属属意意愿愿与与能能力力藉由逐逐步授授权高效地地达到到团队队目标标个人效效能＝＝意愿愿X能能力意愿＝＝吸引引＋专专注＋＋兴奋奋能力＝＝知识识＋经经验＋＋技巧巧部属的的准备备度R1:没意愿愿，没没能力力没信心心，没没能力力部属的的准备备度R2:有意愿愿，没没能力力有信心心，没没能力力部属的的准备备度R3:没意愿愿，有有能力力没信心心，有有能力力部属的的准备备度R4:有意愿愿，有有能力力有信心心，有有能力力评估部部属准准备度度陈刚是是收款款高手手，但但心情情不好好懒得得出门门(R3)新进人人员不不知如如何促促销，，也怕怕和陌陌生人人打交交道(R1)评估部部属准准备度度王秘书书想把把报表表做好好，可可是不不知如如何着着手(R2)吴经理理训练练新人人最有有办法法，而而且乐乐此不不疲(R4)评估部属属准备度度文华英文文能力特特强，公公司接待待外宾他他主动要要求做翻翻译(R4)黄倩打字字特别快快，要她她加班，，可是她她不肯(R3)评估部属属准备度度李滔刚到到公司，，看到他他四处向向别人请请教业务务的事，，并且认认真做笔笔记(R2)王辉做事事不牢靠靠，一说说他还很很不高兴兴，老是是辨称别别人出问问题(R1)领导者的的行为关系行为为指示行为为1.关心心、支持持2.赞美美、鼓励励3.倾听听、接触触关系行为为1.告知知、命令令2.明确确的指示示3.运用用5W2H指示行为为辨认领导导行为通知各地地经理于于２５日日开会（指示行行为）最近家里里好吗？？（关系行行为）明天要去去收款，，需要什什么帮忙忙吗？（关系行行为）请把上个个月销售售报表拿拿来给我我（指示行行为）晚上９点点到机场场接王总总经理（指示行行为）您刚刚的的报告相相当精彩彩（关系行行为）辨认领导导行为领导风格格低指示高指示高关系S3参与式S2教导式低关系S4授权式S1指挥式领导风格格与准备备度R1?S1:指指挥挥式R2?S2:教教导导式R3?S3:参参与与式R4?S4:授授权权式沟通表达达技巧沟通模式式发送接收环境设备1.单向向沟通2.双向向沟通3.多向向沟通沟通的方方式单向沟通通练习双向沟通通练习单双向沟沟通比较较单向沟通双向沟通时间短长效果差好参与低高预测与实际大小掌握低高1.了解解自己感感受2.查证证他人感感受3.不强强迫不放放弃4.同理理不是同同意，接接纳不是是接受5.不同同不是不不好，只只是不一一样有效沟通通的原则则6.正面面表达不不要扭曲曲7.不要要争论对对错8.听，，真心的的聆听9.感情情与理性性并重10.不不用敌对对态度有效沟通通的原则则1.口语语表达2.非口口语表达达表达的方方式1.文字字内容7%2.肢体体语言55%3.声音音语调38%口语表达达要素1.肢体体语言2.身体体动作3.表情情应用4.声调调变化5.适当当停顿口语表达达注意要要项口语表达达注意要要项6.用词词效果7.善用用证据8.口齿齿清晰1.公文文2.备忘忘录3.e-mail4.公告5.计划划书非口语表表达工具具6.报告告7.提案案8.说明明书9.传单单10.图图片1.统一一2.规划划3.管理理4.搭配配非口语表表达注意意要点5.测试试6.更新新7.保存存8.可视视化5W2H法感觉法：：面对不不同意见见假设法：：如果否定式：：反向追问法：：连续多多个问题题开放式问问话技巧巧封闭式问问话技巧巧确认法：：是不是是？选择法：：甲或乙乙？认同法：：同不同同意？1.同步步原理：：肢体、、社会认认同2.礼尚尚往来：：情与面面子3.权威威法则：：数据、、背景、、名人效效应4.递增增承诺：：累积信信赖增加认同同感的技技巧5.感官官特性：：视觉、、听觉、、动觉6.正反反特性：：机会、、问题7.相关关定律：：增加认同同感的技技巧公司层级级五大管管理系统统由上至下下由下至上上横向连结结异常处置置部门运作作由上至下下管理系系统经营战略略企业业文文化化核心心竞竞争争力力目标标管管理理命令令与与指指令令由上上至至下下管管理理系系统统决策策系系统统绩效效考考核核监督督系系统统奖惩惩系系统统由下下至至上上管管理理系系统统请示示报告告信息息反反馈馈建议议提提案案横向向连连结结管管理理系系统统作业业流流程程委员员会会机能能管管理理（（QCDMSS）协调调异常常处处置置管管理理系系统统特殊殊情情况况问题题处处置置危机机管管理理部门门运运作作系系统统称为为『日常常管管理理』是所所有有管管理理的的基基础础以PDCA为循循环环以七七大大步步骤骤为为指指导导以持持续续改改进进为为精精神神全员员参参与与、、全全面面提提高高1部门门目目的的APCD2管理項目3分工權限4工作標準5實施培訓5實施工作6檢查記錄異常正常緊急防止修正措施事后后－－事事前前被动动－－主主动动混乱乱－－系系统统不确确定定－－可可掌掌握握神奇奇－－腐腐朽朽片面面－－全全面面部门门管管理理的的质质变变公司司内内部部的的沟沟通通沟通通不不良良常常见见的的原原因因与上上级级的的沟沟通通部门门间间的的沟沟通通与下下属属的的沟沟通通沟通通不不良良常常见见的的原原因因沟通通前前资资料料和和信信息息准准备备不不足足过多多无无关关的的信信息息或或不不必必要要的的细细节节打岔沟通的时机机不对沟通渠道混混淆缺乏信任沟通时间不不够沟通不良常常见的原因因职责不清不善于聆听听过于情绪化化缺乏反馈过度沟通表达不准确确与上上级级的的沟沟通通来自自上上级级的的障障碍碍来自自自自身身的的障障碍碍如何何接接受受指指示示如何何汇汇报报如何何请请示示如何何表表达达不不同同意意见见来自自上上级级的的障障碍碍习惯惯于于单单向向沟沟通通没有有时时间间对下下属属不不信信任任来自自自自身身的的障障碍碍报喜喜不不报报忧忧报忧忧不不报报喜喜揣摩摩上上级级意意图图你不不找找我我,我我不不找找你你关注注点点不不同同信息息不不对对称称如何何接接受受指指示示指示示是是什什么么依据什么何时完成由谁完成如何完成如何汇报客观.准确,尽量不带个个人评价关注上级的期期望不要单向汇报报及时反馈如何请示重要的请示,可事先约定定注意当场决议议的严密性重要决议事后后确认就事论事如何表达不同同意见确切.简明.公正.有重重点注意自己的职职权与心态不要强加于人人不要强辩部门间的沟通通部门沟通的难难点部门沟通通的三种种方式如何积极极的沟通通部门沟通通的难点点过于看重重自己部部门的价价值不能换位位思考没有职权权的强制制性权责划分分的问题题部门间的的利益冲冲突部门沟通通的三种种方式退缩侵略积极如何积极极的沟通通坚持原则则,态度度亲切积极的提提出要求求积极的拒拒绝积极的表表达不同同意见与下属的的沟通如何下达达命令如何听取取汇报如何下达达命令5W2H原则激发意愿愿用词礼貌貌.平等等确认下属属理解相应的授授权让下属提提问问下属会会怎么做做,是否否需要协协助?如何听取取汇报积极倾听听约定时间间及时的指指出问题题适时关注注下属的的工作过过程恰当的给给予评价价冲突的缓缓和有关冲突突的一些些基本假假设冲突中常常见的不不良反应应模式冲突的缓缓和之道道有关冲突突的一些些基本假假设冲突是无无法避免免的现象象冲突与个个人的价价值观和和需要有有关冲突通常常只以表表面的现现象呈现现大多数人人并没有有学会有有效的处处理冲突突冲突可以以是彼此此成长的的一个机机会没有解决决的冲突突,会阻阻碍成长长冲突中常常见的不不良反应应模式用沉默来来激怒对对方彼此压抑抑,累积积怒气过度的理理性分析析一个追,一个逃逃间接迂回回口出恶言言大打出手手冲突的缓缓和之道道学习思想想对方的的长处不要口出出恶言只针对一一个问题题学习对事事不对人人探讨冲突突的原因因学习尊重重对方的的感受不提旧帐帐不要乘机机报复学习谦卑卑的态度度学习控制制怒气了解愤怒怒的本质质100%负责的的态度运用肢体体语言DISC在沟通通中的应应用DDominance(支配型））IInfluence(影响型））SSteadiness(稳健型型）CCompliance(服从型型）个人评量:步调快步调vs.慢步调个人评量:优先顺序序任务导向vs人际导向DISC的的象限分析析D支配型，指挥者以问题为主发号施令追求成果I影响型，社交者以人为主口才好，喜交际追求互动C服从型，思考者以程序为主擅分析，重思考追求限制S稳健型，支持者以步伐为主设身处地追求一致性D—支配型型特质*自尊心极极高*驱力：实实际的成果果*希望：改改变*面对压力力时可能会会：粗鲁、、没耐心*希望别人人：回答直直接、掌握握状况*拿出成果果*害怕：被被别人利用用I—影响型型的特质*乐观且情绪绪化*希望：认认同、友好好关系*驱力：社社会认同*面对压力力时可能会会：杂乱无无章、口出出恶言*害怕：失失去社会认认同S——稳健健型特质*坚守信念念，容易预预测，话不不多*希望：固固定不变、、诚心感谢谢、多些时时间考虑*驱力：固固有原则*面对压力力时可能会会：犹豫不不决、惟命命是从*害怕：失失去保障C——服从从型特质*高标准、完完美主义者者*希望：精精准有逻辑辑的方法*驱力：把把事做好*面对压力力时可能会会：慢半拍拍、退缩*希望别人人：提供完完整说明、、及详细资资料*害怕：被被批评探索的步骤骤在各种不同同的场合多多观察,找找出他的行行为模式根据你搜集集的资料,作最好的的假设注意他的第第二高的行行为模式要愿意修正正自己的观观点聆听他人的的看法D——支配配型肢体语语言说话快，易易怒，直接接目光接触触者以事为主：：多运用事事实与资料料对人际关系系极不小心心对团队贡献献良多重点信息——速度--（现在就就照我的话话做）I——影响响型肢体语语言活泼的面部部表情，直直接目光接接触喜欢身体接接触选择性的听听者；喜欢欢插嘴以人为主；；多运用意意见与故事事重点信息——有活力--（做且且做得高兴兴）S——稳健健型肢体语语言言语缓慢，，较温柔全力与人接接触，很好好的倾听者者不情绪化--隐藏感感觉重点信息----友友善---（准备好好才做，但但一定要做做！）很好的听者者C——服从从型肢体语语言批判式听者者，很容易易提出批评评不关关心心人人际际关关系系以事事为为主主：：多多运运用用事事实实与与资资料料避免免目目光光与与身身体体接接触触重点点信信息息——精精准准--（（做做得得对对，，做做得得准准））D---值值得得夸夸赞赞的的特特质质果断断*自自信信有决决心心*机机智智勤奋奋有勇勇气气重目目标标,有有理理想想坚韧韧I---值值得得夸夸赞赞的的特特质质重视视人人际际关关系系*热热心心善于于沟沟通通*有有说说服服力力鼓励励劝劝勉勉者者*乐乐观观，，积积极极善于于表表达达，，戏戏剧剧化化*随随兴兴，，有有弹弹性性幽默默想象象力力丰丰富富S---值值得得夸夸赞赞的的特特质质接纳纳*好好听听众众知足足*稳稳定定乐于于助助人人*谦谦虚虚合作作*值值得得信信赖赖仁慈，有同同情心顺服C---值值得夸赞的的特质分析透徹*思想严严谨好奇*自我我节制小心谨慎*行事端端正真诚负责客观明辨是非彼得．杜拉拉克：无无法管理理时间便便无法管理理一切时间管理的的结果管理不善妥善管理内在混乱、焦虑挫折、无力压力、紧张自在、安详自信、把握愉快、满足生活工作拖延、失控进度延误、质量下降无法实现理想准时、提前有掌握依计画进行实现人生愿望工作财务家庭休闲进修精神健康人际时间管理的的关键是？？提高掌握度度掌握『事情情』的过程程掌握『事情情』的结果果主动促成『『事情』避免被『事事情』牵制制提高掌握从从何处开始始？古语：凡事事豫则立，，不豫则废废孙子兵法第第一篇：始始计篇管理循环PDCA，，由计划开始始计划的定义义设定目标构思方案资源预计相互协调的过程加强预见性性增加掌握度度促进共识整合力量提高成功率率计划的重要要性结果：图像像明确目标：合理理可行过程：步骤骤清晰资源：准备备完整相关：协调调充分变数：预测测控制计划的要点点项目型计划划例行型计划划问题型计划划计划的类型型有特定目标标有明确期限限非重复性任任务又称：挑战战型、目标标型计划项目型计划划设定目标构思与评估估方案进行任务分分解统计与评估估资源分解与安排排进度协调与确认认计划项目型计划划的展开成功关键：：合理目标充分资源掌握变量项目型计划划重复性任务务目标＝标准准相类似：标准化、经经常性例行型计划划选定事项与与界定范围围设定目的与与原则进行权限划划分绘制流程图图制订工作标标准与方法法协调与确认认计划例行型计划划的展开成功关键清晰的流程程持续的执行行有效的控制制例行型计划划针对特定问问题解决方案类似：危机机处理、例例外处理问题型计划划确认与界定定问题分析与确认认原因构思与评估估方案连接其它类类型计划问题型计划划的展开成功关键掌握问题根根源有效的方法法有效执行与与跟进问题型计划划不同类型计计划步骤不不同不同类型计计划互相包包含不同类型计计划交互应应用计划的类型型计划的层次次战略层次管理层次作业层次事情多过可可用时间时时决定优先顺顺序80/20定律选择关键事事项战略与KPIKSF选择不做事事项集中焦点学习说不练习：成功功关键事业或工作作的成功关关键？提高健康程程度的关键键？提高工作成成效的关键键技能？区分优先顺顺序80/20定律20﹪的重重要事情，，产生80﹪的结果果做对的事情情，比把事事情做对更更重要轻重缓急紧急不急重要产品质量、安全事故客户投诉、交货期间上司任务、大客户期限的任务、急病生产效率提高、锻炼降低成本、提高品质人才培育、人际关系流程改造、战略、文化生涯规划、管理标准化次要下属无法解决、喜欢得活动、不速之客、工作环境改善、喜好、看报纸、…最易忽略２２类１类会增加加紧张压力力１类太多是是因２类做做得不足轻重缓急增加２类删除４类控制３类逐步减少１１类轻重缓急分析一周时时间模式计算各种比比例列出增加事事项列出减少事事项列出避免事事项轻重缓急练练习时间管理的的七个要点点1.清晰明明确的目标标2.拟定一一个计划3.建立一一份工作清清单4.设定工工作的优先先顺序时间管理的的七个要点点5.集中精精力,单项项处理6.克服拖拖延的习惯惯7.保持生生活与工作作中的平衡衡每日计划的的六大步骤骤每日结束前前决定次日日该做的事事设定优先顺顺序（ABC)评估任务所所需时间？？把每件事明明确的标示示在Schedule明天的重点点注意事项项，可摘要要在NOTE每日结束时时，检查日日计划的完完成情况评估任务所所需时间？？每日大约能能做2件A类任务，，2件B类类任务及部部分C类的的跟催与琐琐事A+B约占占60%的的工作时间间C约占20%的工作作时间干扰或突发发事件，给给予20%的时间评估任务所所需时间？？应设定人生生的目标与与有效益的的重要任务务掌握80/20原则则安排Schedule的要点点人每天都都有高低低潮，久久而成习习惯，可可统计出出自己的的能量曲曲线，在在高峰期期安排重重要的事事项先规划再再行动，，相关任任务一并并处理，，困难任任务分割割分工安排Schedule的要点点授权前应应说明：：做什么？？谁做？为何做？？怎么做？？何时做？？安排Schedule的要点点做书面计计划并不不容易，，万事起起头难，，在开始始的阶段段，自律律是必要要的运用《箱箱型时间间》做重重要事项项时，应应决心拒拒绝干扰扰完整的效效能体系系工具技巧结构理念运作效能『工欲善善其事，，必先利利其器』节省力气气提高效率率解决问题题实现目标标管理工具具的效用用Why目的、动动机、缘缘由What目标、任任务、事事件Who人、参与与、对象象When时、周期期、季节节Where地、场地地、区域域Which物、设备备、物资资6W3H计划法How如何、方方法、步步骤Howmany多少、目目标、数数量Howmuch财务、预预算、费费用6W3H计划法PlanEvaluation&ReviewTechnique目的：寻找关关键路径步骤：将任务依照逻逻辑顺序排列列算出总共所需需时间找出时间最长长的路径进行分析、改改善与控制PERT技巧注意各项变量量缩短技巧排除瓶颈采取同步进行行增加资源关键路径会因因资源、方法法、决策改变变PERT技巧PERT示范第一纵轴：任任务第二纵轴：时时间长度或负负责人横轴：时间表表甘特图技巧甘特图图例待办事项负责人预定开始时间间预定截止时间间目标说明检查表使用技技巧检查表表单示示范待办事项负责目标开始终止说明9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。16:24:4616:24:4616:2412/22/20224:24:46PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2216:24:4616:24Dec-2222-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。16:24:4616:24:4616:24Thursday,December22,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2216:24:4616:24:46December22,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。22十十二二月20224:24:46下下午16:24:4612月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月224:24下下午12月-2216:24December22,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2216:24:4616:24:4622December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。4:24:46下下午午4:24下下午午16:24:4612月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、很多事事情努力力