房地产开发企业多项目管理体系设计课件

房地产开发公司

多工程管理体系设计

北京大学房地产研究生班房地产开发公司

多工程管理体系设计

北京大学房地产研究生班1一、背景

一、背景22002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多工程开发的情况进展了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的工程，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的工程，8.67%的房地产企业有异地开发工程。——我公司正在运作着几个工程？2002年12月，我公司市场研究室对300家三3调查同时显示——对于多工程开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张〞，87%的企业选择了“整合资源，使资源利用充分化〞，83%的企业选择了“创立知名品牌，提升品牌附加值〞。调查同时显示——4局部明星企业多工程开发情况：万科股份：在深圳、广州、上海、南京、武汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发工程。华新国际：在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等现有12个开发工程。阳光100：在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市现有8个开发工程。大连万达：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有20多个工程在运作。天津顺驰：在天津、北京、南京等地现有5个开发工程。局部明星企业多工程开发情况：万科股份：在深圳、广州、上海52003年3月，我公司联合江苏省建立厅对南京市10家多工程开发的企业进展了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对工程部之间职责划分不合理，接口关系不明确〞的状况。异地进入南京的开发情况中，工程经理的任职时间平均缺乏2年，工程本钱核算偏差率平均高于20%。2003年3月，我公司联合江苏省建立厅对南京市10家6多工程开发存在的“成长的烦恼〞接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大多工程开发存在的“成长的烦恼〞接口关系不明确、争权普遍内部制7同时运作3个工程最能实现资金、人员配置的最优化，最易实现自有资金的投资价值最大化。同时运作3个工程最能实现资金、人员配置的最优8在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出9房地产开发企业多项目管理体系设计课件10产品开发模式可以复制，但企业管理模式不能沿袭！——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着50KG时的衣服的感觉吗？产品开发模式可以复制，——您能体会到一个100KG的大胖子仍11二、单工程管理与多工程管理的异同

1、单工程管理单工程管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单工程管理的最实用、最有效的管理模式。二、单工程管理与多工程管理的异同

1、单工程管理12总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部13岗位示意图：董事会总经理副总经理部门经理主管办事员岗位示意图：董事会总经理副总经理部门经理主管办事员142、多工程管理多工程同时运作开发的特点多工程同时运作开发，各工程在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过工程的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌开展战略。2、多工程管理多工程同时运作开发的特点15垂直管理几个工程的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有工程该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理16垂直管理的缺点：

A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租〞；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、工程总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单工程的垂直管理模式显然是不行的。垂直管理的缺点：A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租〞；17独立工程公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，工程公司内部人员对工程会有很深的认识；B、工程公司总经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现外乡化经营。独立工程公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，工程公司18独立工程公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理本钱太高；B、工程总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给工程造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、工程之间各自为战，领导风格会决定工程风格；E、工程之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用工程公司制的管理模式显然也是不行的。独立工程公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理本钱太高19

公司希望〔挑战点〕：

——公司能对各工程实现及时、有效的效劳和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调开工程部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续开展的公司品牌……——因此，建立垂直管理与工程公司管理相结合的、与公司实际和工程实际相适宜的工程管理制是最合理、最理想的管理模式。

公司希望〔挑战点〕：

——公司能对各工程实现及时、有效的效20三、多工程管理体系设计三、多工程管理体系设计21董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室造价部工程部材料部客服部策划部品牌部办公室本地项目合作项目异地项目董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室22图示：代表“公司必须直接收理〞代表“公司必须进展效劳和指导〞代表“公司必须主控或监控〞代表“公司根据合作章程可以主控或监控〞图示：代表“公司必须直接23多工程管理有七种情形：〔1〕本地独资工程部〔2〕本地控股合作工程公司〔3〕本地参股合作工程公司〔4〕异地独资工程公司〔5〕异地控股合作工程公司〔6〕异地参股合作工程公司〔7〕承建工程多工程管理有七种情形：〔1〕本地独资工程部24公司对工程部的管理涉及以下方面：〔一〕以工程制为核心的公司开展战略规划与管理〔二〕以工程制为核心的公司组织机构设计〔三〕工程运作模式选择〔四〕工程部的组建〔五〕目标与方案管理〔六〕保障效劳与工程开发流程管理〔七〕工程部内部管理公司对工程部的管理涉及以下方面：25公司对具体工程的效劳、指导和管理涉及以下方面：〔1〕投资管理〔2〕财务管理〔3〕人力资源管理〔4〕行政事务管理〔5〕法律事务管理〔6〕研发与设计管理〔7〕目标与方案管理〔8〕招投标与采购管理〔9〕工程管理〔10〕销售管理〔11〕客户关系管理〔12〕供方管理〔13〕品牌管理〔14〕信息管理〔15〕企业文化管理公司对具体工程的效劳、指导和管理涉及以下方面：〔1〕投资管理26多工程管理体系设计的注意要点A、明确定义效劳、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义；B、要明确界定公司和工程部在每一个方面的效劳、指导、监控或管理的职责权限。如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别明确公司和工程部的职责权限、工作流程等。C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效多工程管理体系设计的注意要点27地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！例如：某上市公司的多工程管理体系设计地产江湖dcjianghu――数十万份专业28地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！一、企业开展战略公司的优势是什么？公司的劣势是什么？当前和未来假设干年内市场环境如何？稳固本市市场，市场份额到达多少？立足本市，进军异地？上“一线〞，还是到“二线〞、下“三线〞？先进入哪些城市？各会计年度的工程布局、销售额目标？资源需求？如何实现目标？地产江湖dcjianghu――数十万份专业29地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！基本目标：通过项目部和职能部门的协同，来满足客户需求，构建竞争优势。解决思路：建立以项目制为核心，以高层决策、职能部门服务和管理的组织体系矩阵制组织管理架构分层分类的项目制运行方案各机构的职能定位各岗位的职能定位二、组织机构设计1、组织体系设计的总体思路地产江湖dcjianghu――数十万份专业30地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！2、设计原那么★按照有利于整合资源、降低本钱、提高效率、增强竞争力的原那么对现有的组织架构进展调整。★经营职责由一线工程部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，工程部是公司的利润中心；公司的责任是“标准、监管、支持和引导〞，为工程部提供效劳和管理；工程部在承受公司管理的根底上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。地产江湖dcjianghu――数十万份专业31地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程制下业务管理的三级体系董事会业务决策委员会公司各职能部门业务工程A工程B工程C……地产江湖dcjianghu――数十万份专业32地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！★监控与管理体系——工程经理对业务的管理〔一级〕——各职能部门对工程的效劳与管理——业务决策委员会对工程经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各工程之间的总体安排和资源调整。★信息反响体系——工程经理直接反响到决策委员会；——各工程将工程信息汇总到决策委员会。——明确的职责分配是关键地产江湖dcjianghu――数十万份专业33地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部项目部项目部项目部项目部股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部AA项目部项目部项目部项目部例如：地产江湖dcjianghu――数十万份专业34地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！3、职责分配是多工程管理最根本的问题。对于职责分配，明确比合理更重要！通过多种方式实现职责分配的明确化和合理化，实现统一、闭合方式1：传统的部门和岗位责任制〔但必须做到全面、不重复、不遗漏〕方式2：用图说明确接口关系方式3：某一流程的职责分配方式4：对流程的文字描述地产江湖dcjianghu――数十万份专业35地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！“职责分配〞方式1：董事会总裁副总裁总工程师、财务总监……办公室职责〔略〕财务管理中心人力资源部……地产江湖dcjianghu――数十万份专业36地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！公司各职能部门与工程部的关系人力资源行政部为各工程部提供人事行政助理，负责各工程部的内部人事管理、后勤效劳、档案管理、公文处理和对外联络等。财务部为各工程部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助工程部的财务管理、工程造价、预算控制，为工程提供财务方面的咨询和建议；为工程部提供资金运做的平台或内部银行支持；为工程部与外部供方的交易结算提供平台。销售管理部为各工程部提供市场推广人员，制定总体方案和目标，协助并监视工程部执行；提供公用的品牌宣传、联合销售。工程管理部为各工程部提供设计、施工技术、造价等的效劳和管理。物资供给部为各工程部提供大宗材料、设备的集中采购；为工程部的其他物资采购提供的技术标准、渠道资源，必要时进展管理指导。地产江湖dcjianghu――数十万份专业37地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！例如：销售部1．参与工程的可行性研究，提供市场特别是同质物业的数据资料，进展销售价格预测，为工程投资决策提供依据。2．提出工程?产品建议书?，参与设计方案的评审，提出设计改进意见。3．协助测算房屋单位的销售面积。4．负责业主房屋权属证的办理，协助办理土地出让手续、销售预售许可手续。5．负责工程部成立以前的工程宣传和市场推广；工程部成立后，协助工程部制订销售方案和广告方案，参与工程部对销售代理和广告代理单位的招标和评审，协助工程部选择销售代理和广告代理单位。6．审核工程的各类宣传资料，审核工程的广告稿满足设计要求的情况7．统计汇总各工程的销售量、销售额、回款额等，测算工程部销售指标的完成情况，作为对工程部的考核依据。8．工程部解散后，负责工程剩余单位的销售和租赁。9．负责工程配套会所的运营和管理。注意：不是全部职责A，是在“工程管理〞方面的职责B，A＞B地产江湖dcjianghu――数十万份专业38地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式2：接口关系表部门相关部门职责工程部/公司职责办公室财务部12341234注意：有接口关系的职责C一般少于B，即：A＞B≥C地产江湖dcjianghu――数十万份专业39地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式3：某一流程的职责例：?设计变更控制程序?职责分配——100多个流程，一个都不能少！现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行“进度评审”项目部分管副经理或分管经理助理进行“进度和造价关联性评审”和“技术评审”。通知现场工程师实施变更。项目经理提出A类变更；签署B类、C类、D类变更意见；识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。工程造价主管提出A类变更，签署B类、C类变更意见；进行“造价评审”。销售、客服主管提出A类、C类变更；将变更通知客户。副总经理提出A类变更；签署重大变更意见总工、工程部提出A类变更；协助解决技术问题。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。地产江湖dcjianghu――数十万份专业40地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！A类变更B类变更C类变更销售主管评审客

户进度评审销售公司签署变更意见现场工程师评审、签署变更意见造价评审造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更通知销售主管通知、实施设计变更D类变更NOYES地产江湖dcjianghu――数十万份专业41地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式4：对流程的文字描述例：?设计变更控制程序?〔节选〕5．4造价评审……5．5造价与进度关联性评审5．5．1工程部副经理或经理助理负责进展“造价与进度关联性评审〞。5．5．2工程部副经理或经理助理在接到造价主管转交的?设计变更申请书?和?设计变更评审意见?后在2日内完成“造价与进度关联性评审〞。完成后，工程部副经理或经理助理需填写?设计变更评审意见?。如果认为认为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，可签署“造价与进度关联性评审〞变更意见。5．6技术评审……地产江湖dcjianghu――数十万份专业42地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！4、工作接口关系列表地产江湖dcjianghu――数十万份专业43地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！三、工程运作模式选择地产江湖dcjianghu――数十万份专业44地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程运作模式确实定本地重点、影响较大、难度较高的工程宜设“直属工程部〞本地规模大、时间跨度长、利润率不高的工程，商业工程宜设工程公司所有合作工程、异地工程肯定设工程公司——工程难易度量化是根底地产江湖dcjianghu――数十万份专业45地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！四、工程组织管理地产江湖dcjianghu――数十万份专业46地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程组织机构设计项目经理项目副经理经理助理领导层工程主管规划、技术主管工程造价主管策划主管销售主管客户服务主管财务、行政助理执行层工程师操作层销售员针对不同类型工程设计，合作工程的人员组合是难点地产江湖dcjianghu――数十万份专业47地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！4.1工程经理第一章总那么第二章工程经理的选聘〔任职条件、限定情形〕第三章工程经理的职责、权限〔根据工程类型〕第四章工程经理的薪酬第五章对工程经理的考核第六章工程经理的解职与解聘第七章责任书第八章工程副经理第九章附那么地产江湖dcjianghu――数十万份专业48地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程经理评选程序工程难易度分析确定工程经理的必备条件

人事部门进展候选人提名

总经理审批

评分汇总产生工程经理组织评选小组无领导小组讨论方案评审演讲与辩论候选人制定工程方案注：总经理有权直接提名任命工程经理地产江湖dcjianghu――数十万份专业49地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！任职条件——1、与公司签订有三年以上的劳动合同，具有公司正式职工的身份；2、国家公费院校本科及以上学历，建立管理、工程管理、工程管理、房地产经营管理相关专业毕业；3、有年以上工作经历和年以上房地产开发企业从业经历，其中在公司有年以上的部门副经理及以上工作经历；4、熟悉房地产开发、销售业务流程，了解设计、工程施工、工程造价、市场营销等有关知识；5、了解房地产市场态势，熟悉房地产业法律法规，对房地产市场政策有系统的认识和见解；6、具有较强的市场竞争意识、本钱意识和团队意识；7、具有一流的语言表达能力、文字书写能力，突出的公关能力、组织协调能力和踏实务实、积极进取的工作精神；8、具有一流的身体素质；9、任劳任怨，廉洁奉公，没有推诿、抱怨的不良习惯，两年内没有严重违反公司管理规定的记录。10、根据工程实际情况所必需的其他条件。地产江湖dcjianghu――数十万份专业50地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！限定情形——1、无民事行为能力或者限制民事行为能力；2、因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3、担任因经营管理不善、未能完成工程目标的工程经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；4、个人所负数额较大的债务到期未清偿；5、个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。地产江湖dcjianghu――数十万份专业51地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程经理的职权职责权限1、人事权

2、财务权

3、进度控制权

4、日常决策权

5、评价申诉权地产江湖dcjianghu――数十万份专业52地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

岗位说明书

岗

位标识信息岗位名称

隶属部门

岗位编码

直接上级

工资等级

直接下级

可轮换岗位

分析日期

工作概述

工作职责与任务

工作绩效标准

岗位工作关系

工作权限

工作时间

工作环境

任

职

要求知识及教育水平要求

技能要求

工作经验要求

基本素质要求

地产江湖dcjianghu――数十万份专业53地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！动态性对本企业职工数量的要求工程之间的人才战四、工程部的组建与解散地产江湖dcjianghu――数十万份专业54地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程立项取得建立用地规划许可证工程规划设计方案确定工程初步设计前委托建筑设计道路、园林、配套工程施工销售前综合验收工程后评价产生前期及报批报建主管、设计及技术主管

产生工程经理、工程副经理或经理助理、营销筹划主管，工程部成立产生工程主管、造价主管、土建水电工程师产生销售主管、客户效劳主管或效劳专员临时雇佣人员、合同届满人员留用或解聘工程组织解散，人员分流地产江湖dcjianghu――数十万份专业55地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！五、目标与方案管理地产江湖dcjianghu――数十万份专业56地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！〔一〕目标控制的原那么1．针对未来的控制原那么〔预见性原那么〕2．主管人控制原那么3．控制关键点的原那么4．例外〔突发或应急事件〕原那么5．灵活控制〔动态〕的原那么6．提高效率的原那么地产江湖dcjianghu――数十万份专业57地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！〔二〕目标控制的过程过程——第一步：制订目标标准第二步：跟踪实施、掌握信息第三步：原因与趋势分析第四步：采取纠偏措施地产江湖dcjianghu――数十万份专业58目标体系投资及资金目标本钱控制目标质量目标进度方案目标销售目标客户满意度目标平安文明目标其他目标〔如品牌奉献率〕——共8类40项左右目标体系投资及资金目标59〔三〕目标控制措施措施1：会议控制措施2：文件控制〔包括制度、合同、责任书等〕措施3：薪酬、考核控制措施4：纠偏控制措施5：后评价控制〔三〕目标控制措施措施1：会议控制60〔1〕鼓励原那么：平均薪酬高于公司。〔2〕定额人日原那么。房地产开发企业多项目管理体系设计课件61依据：?工程总进度方案?在?竞聘书?中作为条件进展竞标。岗位薪酬：取决于岗位价值评估〔层级系数通常为1.0-10.0〕薪酬构造：根本工资+岗位工资+绩效工资+超额利润分享依据：?工程总进度方案?62A、根本工资是根本人权保障沿袭&统一，切勿内外有别A、根本工资是根本人权保障63B、岗位工资根本工资+岗位工资=固定薪金设计的年度薪酬总额×薪酬导向系数－根本工资×12=年度岗位工资总额月度岗位工资=年度岗位工资总额/12B、岗位工资根本工资+岗位工资=固定薪金64C、绩效工资设计的年度薪酬总额×〔1－薪酬导向系数〕=年度绩效工资总额薪酬导向：高鼓励低保障~低鼓励高保障20%~60%季度绩效工资=年度绩效工资总额×20%年终绩效工资=年度绩效工资总额×40%可以提前预支，但要多退少补。C、绩效工资设计的年度薪酬总额×〔1－薪酬导向系数〕=年度绩65D、超额利润分享目的：鼓励工程经理承担利润责任，超额完成工程的利润目标。确定方法：根据工程目标利润和实际利润，梯级确定比例。发放方法：房屋销售完成后，核算出利润后延期支付〔40%+20%+20%+20%〕。公司掌握分配权D、超额利润分享目的：鼓励工程经理承担利润责任，超额完成工程66其他异地补助合作工程薪酬1、根底工资和岗位工资参照控股或独资工程，公司给予工程人员与控股或独资工程人员之间的差额补助。2、绩效工资公司给予公司绩效工资与工程公司绩效工资的差额补助。“公司外派代表〞的绩效工资=〔控股或独资工程的绩效工资A-合作工程公司的绩效工资B〕×公司对工程投资目标完成情况的考核等分f1/100。“公司外派其他人员〞的绩效工资=〔控股或独资工程的绩效工资A-合作工程公司的绩效工资B〕×公司对工程投资目标完成情况的考核等分f1ד公司外派代表〞对其的赋分值f2/100。〔f2=0.85-1.1〕3、如果合作工程公司不实行绩效工资制，而是采取阶段性奖金的发放方式，阶段性奖金视同于绩效工资。其他异地补助67公司对工程部的考核应遵循以下原那么：1、以绩效为导向原那么；2、定性与定量考评相结合原那么；3、公平、公正、公开原那么；4、多角度考评原那么。房地产开发企业多项目管理体系设计课件68月度两个月季度半年一年月度69工程部考核小组工程经理考核小组工程部工程经理70标准是目标的分解定量目标70，定性目标30各部门只评价与本部门职责相关的内容例：法律审计部经理〔在合同管理、审计结果、配合审计的情况等方面对工程部及工程经理进展考核〕

标准是目标的分解71〔1〕工程后考核结果是公司向工程部人员发放绩效工资总额的依据：工程后考核后实发绩效工资=绩效工资总额–累计已领用绩效工资〔2〕工程后考核结果是公司向工程经理发放工程超额利润分享奖金的依据：超额利润分享奖金=超额利润×分享比例〔3〕工程后考核结果是公司工程人员职务升降和评选先进的依据：职务晋升：对工程目标的实现有突出奉献的工程人员，优先列为职务晋升和评选先进的对象，或优先推荐获得其他荣誉称号。职务降级：工程后考核得分低于70分的，给予工程经理、副经理行政降级处理，一年内不得提升。工程后考核得分低于60分的，一年内不得提升，两年内不得恢复级别，且不得再担任同等职务，不得列为职务晋升和评选先进对象，不得推荐获得其他荣誉称号。其他鼓励：对工程目标的实现有突出奉献的，优先安排培训或考察。〔4〕工程后考核结果是工程后评价的根底和主要依据。〔5〕工程后考核结果是是评价工程经理综合能力的主要依据。〔1〕工程后考核结果是公司向工程部人员发放绩效工资总额的依据72〔四〕原因分析与纠偏措施找出直接原因和〔一级〕间接原因，制定纠正和预防措施，并予以验证。〔四〕原因分析与纠偏措施73〔五〕工程后评价工程经理提交总结报告所有文件资料归档人员分流与解聘评价持续改进〔五〕工程后评价工程经理提交总结报告74六、开发流程管理六、开发流程管理751.0工程可行性研究与评估、决策管理1.1工程前期市场调查与可行性研究控制规程1.2土地投标与土地投标实施细那么1.0工程可行性研究与评估、决策管理1.1工程前期市场762.0工程报批管理2.1工程证照手续办理流程2.2工程报批报建手续办理规定2.0工程报批管理2.1工程证照手续办理流程773.0设计控制与管理

3.1委托设计单位控制3.2“设计招标、委托文件〞的编制3.3设计过程的控制3.4设计〔内部〕评审控制3.5设计变更管理方法3.6设计测量、分析与改进3.0设计控制与管理3.1委托设计单位控制784.0工程招投标管理与合同管理4.1公开招标4.2邀请招标4.3指定供方管理4.4工程合同管理4.5合同纠纷处理4.0工程招投标管理与合同管理4.1公开招标795.0工程资金管理5.1工程资金预算管理方法5.2工程本钱核算管理方法5.3资金审批与报销管理方法5.0工程资金管理806.0工程进度控制管理方法7.0工程质量控制管理方法8.0工程档案管理方法9.0工程销售管理方法11.0行政管理与后勤保障实施细那么12.0应急事件处理规程6.0工程进度控制管理方法8113、信息管理13.1信息收集、传递与反响：“金字塔〞13.2会议管理制度：信息交流13.3请示规程13.3信息披露：公告、网站、杂志、新闻发言人制度等13、信息管理82有问题吗?有问题吗?83房地产开发公司

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多工程管理体系设计

北京大学房地产研究生班84一、背景

一、背景852002年12月，我公司市场研究室对300家三级以上资质的房地产开发企业多工程开发的情况进展了抽样调查。调查结果显示：有73.3%的房地产企业在同时运作着两个以上的工程，有4%的房地产企业在同时运作着四个以上的工程，8.67%的房地产企业有异地开发工程。——我公司正在运作着几个工程？2002年12月，我公司市场研究室对300家三86调查同时显示——对于多工程开发的目的，有94%的企业选择了“实现资本、规模的快速扩张〞，87%的企业选择了“整合资源，使资源利用充分化〞，83%的企业选择了“创立知名品牌，提升品牌附加值〞。调查同时显示——87局部明星企业多工程开发情况：万科股份：在深圳、广州、上海、南京、武汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开发工程。华新国际：在沈阳、北京、成都、重庆、上海、广州等现有12个开发工程。阳光100：在北京、济南、南宁、天津、重庆等城市现有8个开发工程。大连万达：在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有20多个工程在运作。天津顺驰：在天津、北京、南京等地现有5个开发工程。局部明星企业多工程开发情况：万科股份：在深圳、广州、上海882003年3月，我公司联合江苏省建立厅对南京市10家多工程开发的企业进展了深入调查。几乎所有企业都存在“总公司对工程部之间职责划分不合理，接口关系不明确〞的状况。异地进入南京的开发情况中，工程经理的任职时间平均缺乏2年，工程本钱核算偏差率平均高于20%。2003年3月，我公司联合江苏省建立厅对南京市10家89多工程开发存在的“成长的烦恼〞接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大多工程开发存在的“成长的烦恼〞接口关系不明确、争权普遍内部制90同时运作3个工程最能实现资金、人员配置的最优化，最易实现自有资金的投资价值最大化。同时运作3个工程最能实现资金、人员配置的最优91在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出92房地产开发企业多项目管理体系设计课件93产品开发模式可以复制，但企业管理模式不能沿袭！——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着50KG时的衣服的感觉吗？产品开发模式可以复制，——您能体会到一个100KG的大胖子仍94二、单工程管理与多工程管理的异同

1、单工程管理单工程管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直线职能制的垂直管理模式是单工程管理的最实用、最有效的管理模式。二、单工程管理与多工程管理的异同

1、单工程管理95总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项目组织机构示意图：总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部96岗位示意图：董事会总经理副总经理部门经理主管办事员岗位示意图：董事会总经理副总经理部门经理主管办事员972、多工程管理多工程同时运作开发的特点多工程同时运作开发，各工程在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。而公司希望能通过工程的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌开展战略。2、多工程管理多工程同时运作开发的特点98垂直管理几个工程的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有工程该阶段的工作。优点：A、有利于节省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。垂直管理99垂直管理的缺点：

A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租〞；B、职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节；C、职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别D、工程总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；E、实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。——采用单工程的垂直管理模式显然是不行的。垂直管理的缺点：A、职能部门权利集中，易产生权力“寻租〞；100独立工程公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，工程公司内部人员对工程会有很深的认识；B、工程公司总经理权利集中，便于指挥和决策；C、易实现外乡化经营。独立工程公司优点：A、分工明确，责任明确，目标明确，工程公司101独立工程公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理本钱太高；B、工程总经理权利集中，一旦离职或工作失误，会给工程造成重大的影响和损失；C、不利于公司现有内部资源和公共关系资源的利用，易造成重复浪费；D、工程之间各自为战，领导风格会决定工程风格；E、工程之间沟通减少，不便于统一协调，共同行动，公司品牌的统一性会受一定影响。——完全采用工程公司制的管理模式显然也是不行的。独立工程公司缺点：A、机构庞大，管理的等级太多，管理本钱太高102

公司希望〔挑战点〕：

——公司能对各工程实现及时、有效的效劳和监控；——充分利用公司既有的公共关系资源；——充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；——充分调开工程部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；——实现公司规模的快速扩张；——建立连锁运营、持续开展的公司品牌……——因此，建立垂直管理与工程公司管理相结合的、与公司实际和工程实际相适宜的工程管理制是最合理、最理想的管理模式。

公司希望〔挑战点〕：

——公司能对各工程实现及时、有效的效103三、多工程管理体系设计三、多工程管理体系设计104董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室造价部工程部材料部客服部策划部品牌部办公室本地项目合作项目异地项目董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室105图示：代表“公司必须直接收理〞代表“公司必须进展效劳和指导〞代表“公司必须主控或监控〞代表“公司根据合作章程可以主控或监控〞图示：代表“公司必须直接106多工程管理有七种情形：〔1〕本地独资工程部〔2〕本地控股合作工程公司〔3〕本地参股合作工程公司〔4〕异地独资工程公司〔5〕异地控股合作工程公司〔6〕异地参股合作工程公司〔7〕承建工程多工程管理有七种情形：〔1〕本地独资工程部107公司对工程部的管理涉及以下方面：〔一〕以工程制为核心的公司开展战略规划与管理〔二〕以工程制为核心的公司组织机构设计〔三〕工程运作模式选择〔四〕工程部的组建〔五〕目标与方案管理〔六〕保障效劳与工程开发流程管理〔七〕工程部内部管理公司对工程部的管理涉及以下方面：108公司对具体工程的效劳、指导和管理涉及以下方面：〔1〕投资管理〔2〕财务管理〔3〕人力资源管理〔4〕行政事务管理〔5〕法律事务管理〔6〕研发与设计管理〔7〕目标与方案管理〔8〕招投标与采购管理〔9〕工程管理〔10〕销售管理〔11〕客户关系管理〔12〕供方管理〔13〕品牌管理〔14〕信息管理〔15〕企业文化管理公司对具体工程的效劳、指导和管理涉及以下方面：〔1〕投资管理109多工程管理体系设计的注意要点A、明确定义效劳、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义；B、要明确界定公司和工程部在每一个方面的效劳、指导、监控或管理的职责权限。如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别明确公司和工程部的职责权限、工作流程等。C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效多工程管理体系设计的注意要点110地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！例如：某上市公司的多工程管理体系设计地产江湖dcjianghu――数十万份专业111地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！一、企业开展战略公司的优势是什么？公司的劣势是什么？当前和未来假设干年内市场环境如何？稳固本市市场，市场份额到达多少？立足本市，进军异地？上“一线〞，还是到“二线〞、下“三线〞？先进入哪些城市？各会计年度的工程布局、销售额目标？资源需求？如何实现目标？地产江湖dcjianghu――数十万份专业112地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！基本目标：通过项目部和职能部门的协同，来满足客户需求，构建竞争优势。解决思路：建立以项目制为核心，以高层决策、职能部门服务和管理的组织体系矩阵制组织管理架构分层分类的项目制运行方案各机构的职能定位各岗位的职能定位二、组织机构设计1、组织体系设计的总体思路地产江湖dcjianghu――数十万份专业113地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！2、设计原那么★按照有利于整合资源、降低本钱、提高效率、增强竞争力的原那么对现有的组织架构进展调整。★经营职责由一线工程部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，工程部是公司的利润中心；公司的责任是“标准、监管、支持和引导〞，为工程部提供效劳和管理；工程部在承受公司管理的根底上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。地产江湖dcjianghu――数十万份专业114地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程制下业务管理的三级体系董事会业务决策委员会公司各职能部门业务工程A工程B工程C……地产江湖dcjianghu――数十万份专业115地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！★监控与管理体系——工程经理对业务的管理〔一级〕——各职能部门对工程的效劳与管理——业务决策委员会对工程经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各工程之间的总体安排和资源调整。★信息反响体系——工程经理直接反响到决策委员会；——各工程将工程信息汇总到决策委员会。——明确的职责分配是关键地产江湖dcjianghu――数十万份专业116地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部项目部项目部项目部项目部股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部AA项目部项目部项目部项目部例如：地产江湖dcjianghu――数十万份专业117地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！3、职责分配是多工程管理最根本的问题。对于职责分配，明确比合理更重要！通过多种方式实现职责分配的明确化和合理化，实现统一、闭合方式1：传统的部门和岗位责任制〔但必须做到全面、不重复、不遗漏〕方式2：用图说明确接口关系方式3：某一流程的职责分配方式4：对流程的文字描述地产江湖dcjianghu――数十万份专业118地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！“职责分配〞方式1：董事会总裁副总裁总工程师、财务总监……办公室职责〔略〕财务管理中心人力资源部……地产江湖dcjianghu――数十万份专业119地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！公司各职能部门与工程部的关系人力资源行政部为各工程部提供人事行政助理，负责各工程部的内部人事管理、后勤效劳、档案管理、公文处理和对外联络等。财务部为各工程部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助工程部的财务管理、工程造价、预算控制，为工程提供财务方面的咨询和建议；为工程部提供资金运做的平台或内部银行支持；为工程部与外部供方的交易结算提供平台。销售管理部为各工程部提供市场推广人员，制定总体方案和目标，协助并监视工程部执行；提供公用的品牌宣传、联合销售。工程管理部为各工程部提供设计、施工技术、造价等的效劳和管理。物资供给部为各工程部提供大宗材料、设备的集中采购；为工程部的其他物资采购提供的技术标准、渠道资源，必要时进展管理指导。地产江湖dcjianghu――数十万份专业120地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！例如：销售部1．参与工程的可行性研究，提供市场特别是同质物业的数据资料，进展销售价格预测，为工程投资决策提供依据。2．提出工程?产品建议书?，参与设计方案的评审，提出设计改进意见。3．协助测算房屋单位的销售面积。4．负责业主房屋权属证的办理，协助办理土地出让手续、销售预售许可手续。5．负责工程部成立以前的工程宣传和市场推广；工程部成立后，协助工程部制订销售方案和广告方案，参与工程部对销售代理和广告代理单位的招标和评审，协助工程部选择销售代理和广告代理单位。6．审核工程的各类宣传资料，审核工程的广告稿满足设计要求的情况7．统计汇总各工程的销售量、销售额、回款额等，测算工程部销售指标的完成情况，作为对工程部的考核依据。8．工程部解散后，负责工程剩余单位的销售和租赁。9．负责工程配套会所的运营和管理。注意：不是全部职责A，是在“工程管理〞方面的职责B，A＞B地产江湖dcjianghu――数十万份专业121地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式2：接口关系表部门相关部门职责工程部/公司职责办公室财务部12341234注意：有接口关系的职责C一般少于B，即：A＞B≥C地产江湖dcjianghu――数十万份专业122地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式3：某一流程的职责例：?设计变更控制程序?职责分配——100多个流程，一个都不能少！现场工程师提出A类变更，签署B类变更意见；通知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实施。项目部工程主管提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行“进度评审”项目部分管副经理或分管经理助理进行“进度和造价关联性评审”和“技术评审”。通知现场工程师实施变更。项目经理提出A类变更；签署B类、C类、D类变更意见；识别变更是一般变更还是重大变更，审批一般变更。工程造价主管提出A类变更，签署B类、C类变更意见；进行“造价评审”。销售、客服主管提出A类、C类变更；将变更通知客户。副总经理提出A类变更；签署重大变更意见总工、工程部提出A类变更；协助解决技术问题。总经理提出A类变更；审批重大变更。施工单位提出B类变更；实施变更。监理公司签署B类变更意见；监督施工单位实施变更。设计单位提出D类变更，进行“技术评审”；按照要求完成设计变更。地产江湖dcjianghu――数十万份专业123地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！A类变更B类变更C类变更销售主管评审客

户进度评审销售公司签署变更意见现场工程师评审、签署变更意见造价评审造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更通知销售主管通知、实施设计变更D类变更NOYES地产江湖dcjianghu――数十万份专业124地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！方式4：对流程的文字描述例：?设计变更控制程序?〔节选〕5．4造价评审……5．5造价与进度关联性评审5．5．1工程部副经理或经理助理负责进展“造价与进度关联性评审〞。5．5．2工程部副经理或经理助理在接到造价主管转交的?设计变更申请书?和?设计变更评审意见?后在2日内完成“造价与进度关联性评审〞。完成后，工程部副经理或经理助理需填写?设计变更评审意见?。如果认为认为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增加造价的，可予以否决，退回申请人；如果认为可行的，可签署“造价与进度关联性评审〞变更意见。5．6技术评审……地产江湖dcjianghu――数十万份专业125地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！4、工作接口关系列表地产江湖dcjianghu――数十万份专业126地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！三、工程运作模式选择地产江湖dcjianghu――数十万份专业127地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程运作模式确实定本地重点、影响较大、难度较高的工程宜设“直属工程部〞本地规模大、时间跨度长、利润率不高的工程，商业工程宜设工程公司所有合作工程、异地工程肯定设工程公司——工程难易度量化是根底地产江湖dcjianghu――数十万份专业128地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！四、工程组织管理地产江湖dcjianghu――数十万份专业129地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程组织机构设计项目经理项目副经理经理助理领导层工程主管规划、技术主管工程造价主管策划主管销售主管客户服务主管财务、行政助理执行层工程师操作层销售员针对不同类型工程设计，合作工程的人员组合是难点地产江湖dcjianghu――数十万份专业130地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！4.1工程经理第一章总那么第二章工程经理的选聘〔任职条件、限定情形〕第三章工程经理的职责、权限〔根据工程类型〕第四章工程经理的薪酬第五章对工程经理的考核第六章工程经理的解职与解聘第七章责任书第八章工程副经理第九章附那么地产江湖dcjianghu――数十万份专业131地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程经理评选程序工程难易度分析确定工程经理的必备条件

人事部门进展候选人提名

总经理审批

评分汇总产生工程经理组织评选小组无领导小组讨论方案评审演讲与辩论候选人制定工程方案注：总经理有权直接提名任命工程经理地产江湖dcjianghu――数十万份专业132地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！任职条件——1、与公司签订有三年以上的劳动合同，具有公司正式职工的身份；2、国家公费院校本科及以上学历，建立管理、工程管理、工程管理、房地产经营管理相关专业毕业；3、有年以上工作经历和年以上房地产开发企业从业经历，其中在公司有年以上的部门副经理及以上工作经历；4、熟悉房地产开发、销售业务流程，了解设计、工程施工、工程造价、市场营销等有关知识；5、了解房地产市场态势，熟悉房地产业法律法规，对房地产市场政策有系统的认识和见解；6、具有较强的市场竞争意识、本钱意识和团队意识；7、具有一流的语言表达能力、文字书写能力，突出的公关能力、组织协调能力和踏实务实、积极进取的工作精神；8、具有一流的身体素质；9、任劳任怨，廉洁奉公，没有推诿、抱怨的不良习惯，两年内没有严重违反公司管理规定的记录。10、根据工程实际情况所必需的其他条件。地产江湖dcjianghu――数十万份专业133地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！限定情形——1、无民事行为能力或者限制民事行为能力；2、因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3、担任因经营管理不善、未能完成工程目标的工程经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；4、个人所负数额较大的债务到期未清偿；5、个人担任与公司业务有关的公司或企业的负责人，或有兼职工作；6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。地产江湖dcjianghu――数十万份专业134地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程经理的职权职责权限1、人事权

2、财务权

3、进度控制权

4、日常决策权

5、评价申诉权地产江湖dcjianghu――数十万份专业135地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

岗位说明书

岗

位标识信息岗位名称

隶属部门

岗位编码

直接上级

工资等级

直接下级

可轮换岗位

分析日期

工作概述

工作职责与任务

工作绩效标准

岗位工作关系

工作权限

工作时间

工作环境

任

职

要求知识及教育水平要求

技能要求

工作经验要求

基本素质要求

地产江湖dcjianghu――数十万份专业136地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！动态性对本企业职工数量的要求工程之间的人才战四、工程部的组建与解散地产江湖dcjianghu――数十万份专业137地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！工程立项取得建立用地规划许可证工程规划设计方案确定工程初步设计前委托建筑设计道路、园林、配套工程施工销售前综合验收工程后评价产生前期及报批报建主管、设计及技术主管

产生工程经理、工程副经理或经理助理、营销筹划主管，工程部成立产生工程主管、造价主管、土建水电工程师产生销售主管、客户效劳主管或效劳专员临时雇佣人员、合同届满人员留用或解聘工程组织解散，人员分流地产江湖dcjianghu――数十万份专业138地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！五、目标与方案管理地产江湖dcjianghu――数十万份专业139地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！〔一〕目标控制的原那么1．针对未来的控制原那么〔预见性原那么〕2．主管人控制原那么3．控制关键点的原那么4．例外〔突发或应急事件〕原那么5．灵活控制〔动态〕的原那么6．提高效率的原那么地产江湖dcjianghu――数十万份专业140地产江湖dcjianghu――数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！〔二〕目标控制的过程过程——第一步：制订目标标准第二步：跟踪实施