管理学基础之激励理论课件

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请勿使用耳机、阅读与授课无关的资料！管理学基础——激励

激励过程影响激励的因素激励理论激励方法主要内容一、激励的概念（一）激励的含义（二）激励的运动过程（三）激励的特点和作用激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。（一）激励的含义需要内心紧张动机行为目紧标张满消足除新的需要（二）激励过程人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。但有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只有最强的动机实际产生行为，这就形成了具体的需要结构和动机结构。1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。2、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。3、外部刺激：这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。（四）激励要素

2、X理论与Y理论X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种不同的看法，相应地采取不同的管理方式。X理论的基本假设一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论假设下的管理方式在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。Y理论的基本假设一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。3、超Y理论在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实验。他们选了两个工厂和两个研究所作为实验对象。其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和监督管理，另一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果发现，在任务易测定的工厂，X理论的效率高，而在任务不易测定的研究所Y理论的效率高。可见，Y理论并不一定比X理论好。洛尔施认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并由此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织和规章制度来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人喜欢Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采用不同的管理方式。Z理论的主要内容企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的。上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系要融洽。对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。三、激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合型激励理论(一)需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现后来，补充了求知的需要和求美的需要马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要的驱使。对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。(二)ERG理论(成长理论)◙是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，认为人的需要可归结为生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)三种。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。◙主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。◙

为何说ERG理论较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实？①ERG理论假设激励行为是遵循一定的等级层次，且与马斯洛需要层次理论相对应；②ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励；③明确提出了“气馁性回归”的概念。(三)双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素

这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素

这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。

自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素对管理实践的启示

①善于区分管理实践中存在的两类因素。②管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。③在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。(四)成就需要激励理论l是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。l研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。(五)期望理论激发力量=效价×期望值；M=V×E激发力量(motivation)：激励作用的大小；效价(valence)：指目标对于满足个人需要的价值；期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。对管理实践的启示①一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。②凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。

(六)公平理论个人所得的报酬

另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比：纵向比：现在个人所得的报酬

以前个人所得的报酬现在个人的投入以前个人的投入＝对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式；（2）尽可能实现相对报酬的公平性。(七)强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。四种方式：正强化(积极强化)；惩罚(消极强化)；负强化：事前的规避；防止性强化；“杀鸡儆猴”。自然消退：忽视，不强化，冷处理。

强化的间隔安排：

固定间隔。如按周、按月付薪金。

可变间隔：

固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字后即给强化。如计件工资

变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为发生后才给一次强化。四、激励模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育返回短期

长期

浮动

固定

现金

非现金

基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励

五、激励内容方式

要素

考虑因素

荣誉与晋升

培训与发展

个人实现尊重需要

归属感安全感生理需要发展奖励福利工资马斯洛的“需求论”与激励要素荣誉几种典型的激励方法（一）年薪制1.年薪制：以年度为单位决定工资薪金的制度。2.主要适用于企事业单位中职位职责、目标、任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员。3.年薪制一般把经营者的收入分为基薪和风险收入两部分。基薪与业绩不挂钩，主要根据企业的经济效益水平，经营规模、本地区和本企业职工收入水平等因素确定，基薪一般按月发放，其功能是保证经营者及其家庭基本生活需要。风险收入则以基薪为基础，与企业业绩挂钩，每年年终企业经济效益审计完后一次性发放或者每月按比例预发，年终结算。4.年薪制的典型做法（1）结构模式一元结构模式：将经营者的全部收入作为风险收入；二元结构模式：将经营者的的年薪收入分为基薪和风险收入两部分；三元结构模式：进一步将风险收入分为增值年薪（或称责任目标年薪）和奖励年薪两部分。奖励年薪视超额完成指标的幅度而定，实际上相当于超额完成指标达到一定幅度后才享有的额外奖金。（2）风险抵押金风险抵押金分一次性交纳并逐年按比例从风险收入中提取和仅每年按比例从风险收入中提取两种。（3）未完成规定目标的惩罚一般规定未完成规定指标，则扣减风险收入，不足则相应递减风险抵押金和基薪。（4）挂钩指标具体分为四类：风险收入仅与利润指标挂钩；与利润和资产保值增值指标挂钩；与利润和资产保值增值和职工平均工资增幅指标挂钩；与利润和资产保值增值、劳动生产率、工资利税率、成本等多种指标挂钩。（二）股票激励股票激励的类型（1）股票购买：按购买价格变动与否和付款标准变动与否，进一步分为：固定成本、固定付款标准型：公司在合约期初给受益人提供低息或免息贷款，让受益人一次性按当时的公平市价购买一定数量的公司股票，受益人每年按固定付款金额偿还贷款，付款时也可给受益人有条件地提供固定折扣的价格优惠。固定成本、变动付款标准型：受益人按与业绩挂钩的付款标准还贷，如公司业绩好，受益人可以按一定比例减少当年还款额，公司业绩越好，还款减少比例越高，而公司