小批量多品种的生产计划课件

多品种小批量的

生产计划与排程管理整理课件1多品种小批量的

生产计划与排程管理整理课件1计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？提问生产计划的目标是什么呢？整理课件2计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件3课程大纲第一章生产计划导论整理课件3一、生产模式的分类备货型生产（MTS）

订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量整理课件4一、生产模式的分类通常是大批量通常是小批量通常是小批量整理课

按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。1备货型生产（Make-to-stock）整理课件5按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接2按订单生产方式（MTO）收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。整理课件62按订单生产方式（MTO）收到客户订单后，根据客户订货的品3混合型生产（MTS+MTO）

半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：半成品通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。整理课件73混合型生产（MTS+MTO）半成品是事先制作的二、讨论：

某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。。。。。。大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？整理课件8二、讨论：某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按

公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。对此类问题，你有什么好的解决思路吗？整理课件9公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败三、交货期管理不同生产模式的交货期交货期的权威性和合理性交货期应该由那个部门管理？如何缩短交货期整理课件10三、交货期管理不同生产模式的交货期整理课件10四、多品种小批量生产的特点阅读《案例一》，思考：多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？大批量生产和小批量生产的有哪些差异？整理课件11四、多品种小批量生产的特点阅读《案例一》，思考：整理课件11五、生产计划的职能和组织架构公司销售部生产部sourcing计划部生产计划物料计划物流仓储其他整理课件12五、生产计划的职能和组织架构公司销售部生产部sourcing六、趣味游戏ABCDEFGHIJ

鼓、孩子、狗、书整理课件13六、趣味游戏ABCDE鼓、孩子、狗、书整理课件13课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件14课程大纲第一章生产计划导论整理课件14一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划（MRP)生产活动控制(PAC)资源需求计划(RRP)粗产能计划(RCCP)产能需求计划(CRP)输入输出控制操作顺序计划管理产能管理对瓶颈处和关键性物料提出预警人力资源管理，固定设备，产品设计等具体到每一张订单在每一个车间的产能需求整理课件15一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划生产活动控制资源需整理课件16整理课件16多技能的员工多功能的设备制造外包的可能销售预测产品计划*交货期*供应量*产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP安全库存供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异输出输出输出决定原料供应原料供应订单驱动BuytoorderJIT\寄售\VMI供应商按预测备货计划驱动1maketoorder整理课件17多技能的员工销售预测产品计划*交货期考虑主预测原材料供应销售预测大类计划长期产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式采购周期短——按单采购采购周期长——价值低考虑库存价值高平衡交货期、销售价格和库存成本2engineertoorder整理课件18销售预测大类计划长期通用物料订单研发采购单次采购特殊生产计划组织架构，考虑矩阵制、项目管理制突出计划的地位，协调、主导各个环节详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径大类预测，配备产能和通用物料早期参与注意buffer跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要3engineertoorder关键点整理课件19组织架构，考虑矩阵制、项目管理制3engineerto二、产品计划ProductionPlan

产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划(SalesandOperationsPlan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturer

OriginalEquipmentManufacturer整理课件20二、产品计划ProductionPlan产品思考：不同的策略对库存和产能的影响？整理课件21思考：不同的策略对库存和产能的影响？整理课件21

趋势性季节性随机性周期性三、需求的特征整理课件22三、需求的特征整理课件221预测的特点预测很难100%准确在预测中应该包含一个预计的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确预测方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法整理课件231预测的特点预测很难100%准确预测方法定性分析定量分析内2数据准备和收集收集的数据必须和预测相一致记录下当时的客观因素数据记录要区分不同的客户整理课件242数据准备和收集收集的数据必须和预测相一致整理课件243移动平均预测能够筛选出随机偏差取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响如果某种趋势存在，移动平均很难察觉月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec

整理课件253移动平均预测能够筛选出随机偏差月份demandJan14季节性调整法

2003200420052006Jan100110120

Feb110120120

Mar120120140

Apr400140150

May800150170

Jun1300160180

Jul1200160180

Aug900140170

Sep10130160

Oct100120140

Nov110110120

Dec100110120

整理课件264季节性调整法2003200420052006Jan10四、资源计划资源需求计划（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。

整理课件27四、资源计划资源需求计划（RRP：ResourceRequ案例分析阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划整理课件28案例分析阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划整理课件课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件29课程大纲第一章生产计划导论整理课件29决定最终产品的数量和日期的需求

受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化

它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。一、主生产计划(MPS)整理课件30决定最终产品的数量和日期的需求它可以用来确认订单。一、主生产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生产计划周数X产品Y产品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份总量5,0005,0005,0005,0001主生产计划和产品计划的关系整理课件31产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,00批量（Lotsize）=50units时期预测预计可用库存40主生产计划130230330430530630103002040105050502做初步的主生产计划预计可用库存ProjectedAvailableBalance

计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量期初库存：40整理课件32批量（Lotsize）=50units时期预测预计可

粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划需求资源3粗产能计划（rough-cutcapacityplan)整理课件33粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)二、主生产计划和订单确认(ATP)主生产计划Available-to-Promise可确认量客户订单时间Units整理课件34当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。二、主生产计划和订

wk1wk2wk3wk4wk5销售预测5050505050已确认交货订单6040303010预计库存计划产出量ATP

期初库存：100lotsize：1009040409010010040306040当前时期的ATP=目前库存+当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量其他时期的ATP=当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量1ATP的计算方法整理课件35wk1wk2wk3wk4wk5销售预测5050505050BOM

层次

时间

大块产品或子装配件中间体或装配件

中间体或组件组件原料0

1

2

3

4

5

最短的MPS计划跨度为“已计划累计提前天数”.2计划跨度（PlanningHorizon）最终产品整理课件36BOM层次时间大块产品或子装配件中间体或装配件3时间区域Frozen冻结期客户订单一般不接受主生产计划的变动Slushy泥泞期客户订单和预测可以变动主生产计划，但会产生额外费用Liquid流动期预测可以在产品计划的范围内，变动主生产计划整理课件373时间区域Frozen客户订单一般不接受主生产计划的变动S有二种需求

--独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.--关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求计划（MRP)整理课件38有二种需求三、物料需求计划（MRP)整理课件38主生产计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1MRP需要输入的数据如何确定leadtime?整理课件39主生产计划物料需求计划其他数据库存数据物料清单1MRP需要2例题LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk整理课件402例题LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（3采购时机和采购数量

min-maxMRP特点操作简单，库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量整理课件413采购时机和采购数量min-maxMRP特点操作简单，库4非常规物料的采购一次性需求——按单采购可预测——安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测整理课件424非常规物料的采购一次性需求——按单采购可预测——安全期采四、信息系统

MPS\MRP\CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理流程管理运输\仓库管理设备维修质量管理产品数据管理MRP阶段库存计划与物料信息集成MRPII阶段物流资金流信息集成ERP阶段供应链信息集成整理课件43四、信息系统销售管理流程管理MRP阶段MRPII阶段E1ERP&MRPII的比较ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP强调企业的事前控制能力。整理课件441ERP&MRPII的比较ERP除了MRPII已有的生产资1.领导要全面支持并始终如一

2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度

3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量

4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上

5.不要压缩人员的培训费用

6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中

7.树立全员参与意识

8.ERP不能医治百病2企业实施ERP的八大忠告整理课件451.领导要全面支持并始终如一2企业实施ERP的八

五、案例分析短期排产和物料计划案例整理课件46五、案例分析短期排产和物料计划案例整理课件46课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件47课程大纲第一章生产计划导论整理课件47一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型时间单位能力需求落后型时间单位能力需求平均整理课件48一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型时间单位能力需求落可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到

1）额定产能（Ratedcapacity）

2）实例产能（DemonstratedCapacity）二、短期生产能力计算整理课件49可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。二、短期生产能力计算额定产能=可用时间x利用率x效率

某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间=额定产能=3台机器x8小时/天x5工作日/周=120小时/周120x75%x110%=99小时整理课件50额定产能=可用时间x利用率x效率某工作车间由9:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到某酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班某公司高管LEO的一天这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方整理课件519:00准时到公司上班某公司高管LEO的一三、产能需求计划CRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程整理课件52三、产能需求计划CRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程四、产能管理注意事项定期保养设备，避免突发性故障对于容易损耗的设备零件，应备有库存保证上线物料质量，避免临时换料培训员工，保持人事稳定加强品质管理尽可能减少设备调试时间整理课件53四、产能管理注意事项定期保养设备，避免突发性故障整理课件53五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLeadTime排队(queue)

等待开始操作的时间设备调整(setup)运行（run)等待(wait)移动(move)

设备调试的时间

操作时间

操作后等待的时间

每个操作之间的移动时间Queue整理课件54五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLead六、订单安排

决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间计算各个车间所需的操作时间操作时间=设备调整时间+运作时间考虑排队、等待和移动时间整理课件55六、订单安排决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具思考

计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5

Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产能整理课件56思考计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40七、订单排产的方法从前往后排产（Forwardscheduling）:从后往前排产（Backwardscheduling）:

在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能

按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排整理课件57七、订单排产的方法从前往后排产从后往前排产在物料充八、紧急订单处理方式避免无谓的加急订单确立“期间内生产计划不变更原则”预留少量产能应对急需利用半成品、成品库存应对急单加班、外包分批交货制订紧急订单、插单的处理流程整理课件58八、紧急订单处理方式避免无谓的加急订单整理课件58重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产:620分钟拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟整理课件59重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始九、优先级设定的规则先来先做

Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的订单优先做

Earliestjobduedate(EDD)最快完成的订单优先做

Earliestoperationduedate(ODD)操作时间最短的订单优先做

Shortestprocesstime(SPT)关键系数

Criticalratio(CR)客户重要程度整理课件60九、优先级设定的规则先来先做整理课件60Criticalratio=距离交付期的时间

完成订单还需要的工作时间今天是第180个工作日订单A1855天10天19010天10天0.51.01.5B19515天10天C交付期距离交付的时间完成订单还需要的时间CR如果CR<1:如果CR=1:如果CR>1:订单已经延误了订单准时交付订单已经先于交付日了整理课件61Criticalratio=距离交付期的时间完成订单还十、如何避免计划不如变化快的窘境销售计划采购客服研发整理课件62十、如何避免计划不如变化快的窘境销售计划采购客服研发整理课件供应商外协厂制造商客户客户库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能、设备计划职能、组织架构物料管理供应商管理供应模式来料质量质检周期销售预测客户管理加急、插单订单变动市场变化基础数据、信息共享整理课件63供应商外协厂制客户客户库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能十一、小批量计划管理案例整理课件64十一、小批量计划管理案例整理课件64十二、小批量排产的窍门要有“大类”的概念，控制合理的排产精度控制好交货期，选择合理的排产频率注意瓶颈产能规划要保持合理的弹性具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的按BOM结构一层层分解，合并同类项尽量利用系统或者图形工具整理课件65十二、小批量排产的窍门要有“大类”的概念，控制合理的排产精度课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件66课程大纲第一章生产计划导论整理课件66一、生产管理的基本原则计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理整理课件67一、生产管理的基本原则计划管理整理课件67二、工作调派方式工作调派方式优点缺点适用于集中式1统一调度1不能实地调度1品种少，产品标准化2减少通知和中间环节2适应性低2生产变异少2减轻领班工作3领班责任减少3制程简单分散式1因地制宜1各单位之间不宜协调1品种多2适应性高2增加层层通知2生产变异多，厂区分散3各单位责任心强3增加领班负荷3制程复杂混合式结合以上的优缺点整理课件68二、工作调派方式工作调派方式优点缺点适用于集中式1统一调度现场观察法看板管理生产日报三、生产进度控制的方法整理课件69现场观察法三、生产进度控制的方法整理课件691看板的示意图整理课件701看板的示意图整理课件70机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；产品检验不合格导致返工；人员变动导致作业能力下降；材料供应欠及时；环境、天气的影响。2影响生产进度的原因整理课件71机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；2影响生产进度的3生产进度异常原因

接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；排程不佳；能力、负荷失调。整理课件723生产进度异常原因

接单管理不良，紧急订单多；整理课件721时期23453834计划输入实际输入3232363240424440累计差异Total1901804032计划产出实际产出4036404440444036累计差异200192计划欠单（backlog)实际欠单3232车间:每个时期的产能:20140小时-4-4-8-6-10-10-8-12-8-4-8-8302218182234301816204投入-产出计划整理课件731时期23453834计划输入实际输入32323632404四、瓶颈超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈瓶颈也就是那些需求产能大于可用产能的车间或设备假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550Question:1该企业自行车的周产能？2什么环节限制了该企业的产能？3每周该做多少个支架？4支架车间的利用率？5如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？整理课件74四、瓶颈超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈假如某生产企业制造自1瓶颈的一些原理非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的在非瓶颈处节约时间是没用的在每个瓶颈前建立一定的缓冲控制瓶颈处的物料供给频率尽可能提高瓶颈处的产能整理课件751瓶颈的一些原理非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的整理课件2改进瓶颈识别瓶颈尽可能利用瓶颈一切都围绕瓶颈安排改善瓶颈一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤整理课件762改进瓶颈识别瓶颈整理课件76案例分析

某公司是典型的多批少量生产，在日常的工作中，遇到了一系列的问题，分组讨论具体的改善办法？整理课件77案例分析某公司是典型的多批少量生产，在日常的工作课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件78课程大纲第一章生产计划导论整理课件78一、库存的定义和作用库存被用来：支持生产(原材料，WIP)支持其他活动(维护保养,修理)满足客户满意度(成品)库存控制的目的：最大化客户满意度低成本的运作最小化库存投资整理课件79一、库存的定义和作用库存被用来：整理课件79二、调整库存结构供应风险采购金额小大大一般瓶颈战略杠杆单次需求：buytoorder连续需求：min-max供应商按预测备货寄售MRP+SS（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）VMI\JITMRP+SS（连续需求有预测）定期采购（间断需求有预测）Min-max（无预测）买方强势买方弱势信息共享整理课件80二、调整库存结构供应风险采购金额小大大一般瓶颈战略杠杆单次需ABC分类法A类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金额B类物品，大约有30%的物料，占用了15%的金额C类物品，大约有50%的物料，占用了5%的金额整理课件81ABC分类法A类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金是否一次性需求？是否间断型需求？按预测备货或buytoorderYN按预测备货或buytoorder对预测要求非常高！需求是否稳定？NY六西格玛法预测偏差法YN历史类推法定期采购法三、安全库存首先一定要理解什么是安全库存！整理课件82是否一次性是否间断型按预测备货YN按预测备货对预测要求非常高安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。在提前期内需求的变化。下订单频率。期望的客户满意度。提前期的长短。1六西格玛法安全库存=安全因数X标准偏差整理课件83安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。1六西格玛法安全期望客户满意度%标准偏差的安全因数50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.996850.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因数(safetyfactor)整理课件84期望客户满意度%标准偏差的安全因数50.000.00安全因下表是某公司去年的预测和实际需求，如果公司希望在今年能够保持99%的客户满意度，那么根据去年的数据，今年的安全库存是多少？整理课件85下表是某公司去年的预测和实际需求，如果公司希望在今年能够保持Sigma==19安全库存=19*2.33=44.3采购间隔期和leadtime对于安全库存的影响？∑1200∑1200整理课件86Sigma==19采购间隔期和lea2历史类推法wk1wk2wk3wk4wk5wk6wk7…wk50wk51wk526090701101059080

807570这是去年每周的库存报表，该物料去年设置的安全库存是100pcs，你觉得合理吗？今年的销售量预计比去年增加20%，你觉得今年合理的安全库存量应该设多少？整理课件872历史类推法wk1wk2wk3wk4wk5wk6wk7…w3预测偏差法安全库存=采购周期内的需求*预测偏差物料A2014年的预计使用量约5200pcs，该物料采购周期6wks，该公司的预测准确率大约70%左右，请为物料A设定合理的安全库存整理课件883预测偏差法安全库存=采购周期内的需求*预测偏差物料A20某公司虽然规模小，但是管理得井井有条，利润率也颇高。2007年初，公司迎来了巨大的发展机会，规模一下子扩展到300多人，销量也翻了好几倍。但随之而来的问题是，销售盲目接单，盲目确认，经常出现加急订单，订单变更等，导致计划混乱，常常无法按时交货，客户投诉。而库存金额更是高得惊人，可是断货现象却屡有发生，采购部门人员不断增加，但库存和断货现象丝毫不见下降。公司高层听说ERP可以提高企业工作效率，在生产计划和采购计划方面能为企业带来帮助。于是，赶紧拍板，匆匆上马ERP，可是结果生产、采购陷入更大的混乱，库存积压也居高不下，公司高层困惑了……这个案例中，你觉得高层应该怎么做呢？哪些方面可以改善，怎么改善呢？ERP为什么会失败？分析讨论整理课件89某公司虽然规模小，但是管理得井井有条，利润率也颇高。2007THANKYOU!谢谢!整理课件90THANKYOU!整理课件90多品种小批量的

生产计划与排程管理整理课件91多品种小批量的

生产计划与排程管理整理课件1计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门员？提问生产计划的目标是什么呢？整理课件92计划员扮演的角色就像绿茵场的哪个位置？前锋？中场？后卫？守门课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件93课程大纲第一章生产计划导论整理课件3一、生产模式的分类备货型生产（MTS）

订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量整理课件94一、生产模式的分类通常是大批量通常是小批量通常是小批量整理课

按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。1备货型生产（Make-to-stock）整理课件95按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接2按订单生产方式（MTO）收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。整理课件962按订单生产方式（MTO）收到客户订单后，根据客户订货的品3混合型生产（MTS+MTO）

半成品是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：半成品通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。整理课件973混合型生产（MTS+MTO）半成品是事先制作的二、讨论：

某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下一番话。。。。。。大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？整理课件98二、讨论：某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按

公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败竞争对手，获得一张大订单。客户要求2月28号交货。但计划部门获悉该订单后，认为最快的交货期是3月5日。销售部门对此极度不满，而计划部门也很无奈，3月5号看起来确实是最早的交货期了。对此类问题，你有什么好的解决思路吗？整理课件99公司的销售部门经过好几轮的激烈竞争，千辛万苦，终于挫败三、交货期管理不同生产模式的交货期交货期的权威性和合理性交货期应该由那个部门管理？如何缩短交货期整理课件100三、交货期管理不同生产模式的交货期整理课件10四、多品种小批量生产的特点阅读《案例一》，思考：多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？大批量生产和小批量生产的有哪些差异？整理课件101四、多品种小批量生产的特点阅读《案例一》，思考：整理课件11五、生产计划的职能和组织架构公司销售部生产部sourcing计划部生产计划物料计划物流仓储其他整理课件102五、生产计划的职能和组织架构公司销售部生产部sourcing六、趣味游戏ABCDEFGHIJ

鼓、孩子、狗、书整理课件103六、趣味游戏ABCDE鼓、孩子、狗、书整理课件13课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件104课程大纲第一章生产计划导论整理课件14一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划（MRP)生产活动控制(PAC)资源需求计划(RRP)粗产能计划(RCCP)产能需求计划(CRP)输入输出控制操作顺序计划管理产能管理对瓶颈处和关键性物料提出预警人力资源管理，固定设备，产品设计等具体到每一张订单在每一个车间的产能需求整理课件105一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划生产活动控制资源需整理课件106整理课件16多技能的员工多功能的设备制造外包的可能销售预测产品计划*交货期*供应量*产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP安全库存供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异输出输出输出决定原料供应原料供应订单驱动BuytoorderJIT\寄售\VMI供应商按预测备货计划驱动1maketoorder整理课件107多技能的员工销售预测产品计划*交货期考虑主预测原材料供应销售预测大类计划长期产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式采购周期短——按单采购采购周期长——价值低考虑库存价值高平衡交货期、销售价格和库存成本2engineertoorder整理课件108销售预测大类计划长期通用物料订单研发采购单次采购特殊生产计划组织架构，考虑矩阵制、项目管理制突出计划的地位，协调、主导各个环节详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径大类预测，配备产能和通用物料早期参与注意buffer跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要3engineertoorder关键点整理课件109组织架构，考虑矩阵制、项目管理制3engineerto二、产品计划ProductionPlan

产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划(SalesandOperationsPlan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturer

OriginalEquipmentManufacturer整理课件110二、产品计划ProductionPlan产品思考：不同的策略对库存和产能的影响？整理课件111思考：不同的策略对库存和产能的影响？整理课件21

趋势性季节性随机性周期性三、需求的特征整理课件112三、需求的特征整理课件221预测的特点预测很难100%准确在预测中应该包含一个预计的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确预测方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法整理课件1131预测的特点预测很难100%准确预测方法定性分析定量分析内2数据准备和收集收集的数据必须和预测相一致记录下当时的客观因素数据记录要区分不同的客户整理课件1142数据准备和收集收集的数据必须和预测相一致整理课件243移动平均预测能够筛选出随机偏差取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响如果某种趋势存在，移动平均很难察觉月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec

整理课件1153移动平均预测能够筛选出随机偏差月份demandJan14季节性调整法

2003200420052006Jan100110120

Feb110120120

Mar120120140

Apr400140150

May800150170

Jun1300160180

Jul1200160180

Aug900140170

Sep10130160

Oct100120140

Nov110110120

Dec100110120

整理课件1164季节性调整法2003200420052006Jan10四、资源计划资源需求计划（RRP：ResourceRequirementsPlanning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。针对中长期计划进行资源评估的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。

整理课件117四、资源计划资源需求计划（RRP：ResourceRequ案例分析阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划整理课件118案例分析阅读《案例2》，完成相应的产品计划和资源计划整理课件课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件119课程大纲第一章生产计划导论整理课件29决定最终产品的数量和日期的需求

受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化

它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。一、主生产计划(MPS)整理课件120决定最终产品的数量和日期的需求它可以用来确认订单。一、主生产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生产计划周数X产品Y产品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份总量5,0005,0005,0005,0001主生产计划和产品计划的关系整理课件121产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,00批量（Lotsize）=50units时期预测预计可用库存40主生产计划130230330430530630103002040105050502做初步的主生产计划预计可用库存ProjectedAvailableBalance

计算公式是:现有库存量-需求量+预计入库量期初库存：40整理课件122批量（Lotsize）=50units时期预测预计可

粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。如果需求的产能大于可用产能要么增加产能要么更改计划需求资源3粗产能计划（rough-cutcapacityplan)整理课件123粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)二、主生产计划和订单确认(ATP)主生产计划Available-to-Promise可确认量客户订单时间Units整理课件124当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。二、主生产计划和订

wk1wk2wk3wk4wk5销售预测5050505050已确认交货订单6040303010预计库存计划产出量ATP

期初库存：100lotsize：1009040409010010040306040当前时期的ATP=目前库存+当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量其他时期的ATP=当期产出量-下一个产出量之前的客户订单量1ATP的计算方法整理课件125wk1wk2wk3wk4wk5销售预测5050505050BOM

层次

时间

大块产品或子装配件中间体或装配件

中间体或组件组件原料0

1

2

3

4

5

最短的MPS计划跨度为“已计划累计提前天数”.2计划跨度（PlanningHorizon）最终产品整理课件126BOM层次时间大块产品或子装配件中间体或装配件3时间区域Frozen冻结期客户订单一般不接受主生产计划的变动Slushy泥泞期客户订单和预测可以变动主生产计划，但会产生额外费用Liquid流动期预测可以在产品计划的范围内，变动主生产计划整理课件1273时间区域Frozen客户订单一般不接受主生产计划的变动S有二种需求

--独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.--关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求计划（MRP)整理课件128有二种需求三、物料需求计划（MRP)整理课件38主生产计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1MRP需要输入的数据如何确定leadtime?整理课件129主生产计划物料需求计划其他数据库存数据物料清单1MRP需要2例题LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk整理课件1302例题LT=1WkLT=1WkAB（2）C（3）D（3采购时机和采购数量

min-maxMRP特点操作简单，库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量整理课件1313采购时机和采购数量min-maxMRP特点操作简单，库4非常规物料的采购一次性需求——按单采购可预测——安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测整理课件1324非常规物料的采购一次性需求——按单采购可预测——安全期采四、信息系统

MPS\MRP\CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理流程管理运输\仓库管理设备维修质量管理产品数据管理MRP阶段库存计划与物料信息集成MRPII阶段物流资金流信息集成ERP阶段供应链信息集成整理课件133四、信息系统销售管理流程管理MRP阶段MRPII阶段E1ERP&MRPII的比较ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP强调企业的事前控制能力。整理课件1341ERP&MRPII的比较ERP除了MRPII已有的生产资1.领导要全面支持并始终如一

2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度

3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量

4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上

5.不要压缩人员的培训费用

6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中

7.树立全员参与意识

8.ERP不能医治百病2企业实施ERP的八大忠告整理课件1351.领导要全面支持并始终如一2企业实施ERP的八

五、案例分析短期排产和物料计划案例整理课件136五、案例分析短期排产和物料计划案例整理课件46课程大纲第一章生产计划导论第二章产品计划与预测第三章主生产计划与物料需求计划第四章产能计划与车间排产计划第五章生产进度控制第六章物料管理与库存控制整理课件137课程大纲第一章生产计划导论整理课件47一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型时间单位能力需求落后型时间单位能力需求平均整理课件138一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型时间单位能力需求落可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到

1）额定产能（Ratedcapacity）

2）实例产能（DemonstratedCapacity）二、短期生产能力计算整理课件139可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。二、短期生产能力计算额定产能=可用时间x利用率x效率

某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间=额定产能=3台机器x8小时/天x5工作日/周=120小时/周120x75%x110%=99小时整理课件140额定产能=可用时间x利用率x效率某工作车间由9:00准时到公司上班9:00-9:30处理邮件和批复一些单据9:30-10:30公司高层例会10:30-11:30和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00驱车到某酒店12:00-13:00和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-13:30返回公司13:30-15:00就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00项目进度汇报例会18:00下班某公司高管LEO的一天这是秘书Amanda为公司行政总裁LEO安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方整理课件1419:00准时到公司上班某公司高管LEO的一三、产能需求计划CRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程整理课件142三、产能需求计划CRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程四、产能管理注意事项定期保养设备，避免突发性故障对于容易损耗的设备零件，应备有库存保证上线物料质量，避免临时换料培训员工，保持人事稳定加强品质管理尽可能减少设备调试时间整理课件143四、产能管理注意事项定期保养设备，避免突发性故障整理课件53五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLeadTime排队(queue)

等待开始操作的时间设备调整(setup)运行（run)等待(wait)移动(move)

设备调试的时间

操作时间

操作后等待的时间

每个操作之间的移动时间Queue整理课件144五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLead六、订单安排

决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间计算各个车间所需的操作时间操作时间=设备调整时间+运作时间考虑排队、等待和移动时间整理课件145六、订单安排决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具思考

计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5

Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产能整理课件146思考计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40七、订单排产的方法从前往后排产（Forwardscheduling）:从后往前排产（Backwardscheduling）:

在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能

按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排整理课件147七、订单排产的方法从前往后排产从后往前排产在物料充八、紧急订单处理方式避免无谓的加急订单确立“期间内生产计划不变更原则”预留少量产能应对急需利用半成品、成品库存应对急单加班、外包分批交货制订紧急订单、插单的处理流程整理课件148八、紧急订单处理方式避免无谓的加急订单整理课件58重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一个操作Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产:(100*3+60)+(100*2+60)=620分钟采取重叠生产:(70*3+60)+(100*2+60)=530分钟拆分生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单不拆分生产:620分钟拆分生产:（50*3+60）+（50*2+60）=370分钟整理课件149重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始九、优先级设定的规则先来先做

Firstcome,firstserved(FCFS)最先交付的订单优先做

Earliestjobduedate(EDD)最快完成的订单优先做

Earliestoperationduedate(ODD)操作时间最短的订单优先做

Shortestprocesstime(SPT)关键系数

Criticalratio(CR)客户重要程度整理课件150九、优先级设定的规则先来先做整理课件60Criticalratio=距离交付期的时间

完成订单还需要的工作时间今天是第180个工作日订单A1855天10天19010天10天0.51.01.5B19515天10天C交付期距离交付的时间完成订单还需要的时间CR如果CR<1:如果CR=1:如果CR>1:订单已经延误了订单准时交付订单已经先于交付日了整理课件151Criticalratio=距离交付期的时间完成订单还十、如何避免计划不如变化快的窘境销售计划采购客服研发整理课件152十、如何避免计划不如变化快的窘境销售计划采购客服研发整理课件供应商外协厂制造商客户客户库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能、设备计划职能、组织架构物料管理供应商管理供应模式来料质量质检周期销售预测客户管理加急、插单订单变动市场变化基础数据、信息共享整理课件153供应商外协厂制客户客户库存柔性库存柔性研发、生产、质量、产能十一、小批量计划管理案例整理课件154十一、小批量计划管理案例整理课件64十二、小批量排产的窍门要有“大类”的概念，控制合理的排产精度控制好交货期，选择合理的排产频率注意瓶颈产能规划要保持合理的弹性具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的按BOM结构一层层分解，合并同类项尽量利用