企业战略管理的分析课件

战略管理１９９９／０６战略管理１９９９／０６1战略三角形宏观环境微观环境

战略资源手段目标战略三角形宏观环境微观环境2战略头脑彼得•杜拉克如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。战略头脑彼得•杜拉克如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战3战略管理的层次战略管理战术性管理作业性管理公司战略产业战略职能战略战略管理的层次战略管理公司战略4战略管理理论的基本构架战略管理理论的基本构架5战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品—市场：产品—市场的组合战略组织：环境—战略—组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择战略选择的分类规模：大、中、小企业战略6战略实施战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制战略实施战略实施过程7环境、使命与目标企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标环境、使命与目标企业家与战略8企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家战略与战略家战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家9企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心。领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控。品德意识与感召性—道德、修养、激情。企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。10战略家模型开拓者征战者谨慎者重效者守成者战略家模型开拓者11环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件12企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任13战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位

战略目标战略目标：主要预期成果的期望值14战略分析行业分析战略经营领域战略态势战略分析行业分析15驱动产

业竞争的力量供应方替代品购买方潜在加入者产业内现有对手替代品的威胁新加入者的威胁买方议价能力供方议价能力驱动产业竞争的力量供应方替代品购买方潜在加入者产业内现有对16同业竞争的决定因素市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性退出壁垒同业竞争的决定因素市场增长率集中与平衡17决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前项整合的能力决定供方力量的因素投入的差异18决定买方力量的因素买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性决定买方力量的因素买方的集中程度19决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向决定替代威胁的因素替代品相对价格表现20行业内部结构分析竞争战略诸方面：专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团的分析战略集团及企业间竞争行业内部结构分析竞争战略诸方面：专业化程度，品牌知名度，推21行业分析的层次潜在加入者经济法律行业大环境行业内战略集团替代品生产者潜在加入者购买商供应商行业结构环境科技行业内部结构政治文化人口行业分析的层次潜在加入者经济法律行业大环境行业内战略集团替代22需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间23寿命周期的阶段对经营战略的影响萌牙期加速成长期减速成长期成熟期衰退期重创新重效率重差异重细分重价格国内市场国际市场寿命周期的阶段对经营战略的影响萌牙期加速成长24战略经营领域细分细分的要求：1、跳出原有产品的生产线；2、根据战略经营领域决定因素来描述其特点；3、战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求—技术—顾客类型—地理环境战略经营领域细分细分的要求：25战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理26波士顿（ＢＣＧ）矩阵瘦狗dog野猫cat金牛cashcaw明星star高需求增长率低高相对市场占有率低波士顿（ＢＣＧ）矩阵瘦狗dog野猫cat金牛27麦肯锡－通用电器矩阵

战略经营领域吸引力高中低高中低投资／增强选择／维持收割／撤资企业竞争地位麦肯锡－通用电器矩阵

战略经营领域吸引力高中低高中低投资／增28战略态势稳定型战略态势增长型战略态势收缩型战略态势战略态势稳定型战略态势29决定战略态势的因素决定战略态势的因素30实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地选择部门中发展最快的行业作为重点选择该行业中发展特别迅速的市场作为经营领域采取内部扩充、外部交易等增长方式利用国际资源、实施跨国经营实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度的部门作为增31实现稳定型战略态势的途径积蓄力量，等待时机顶住压力，渡过困难实现稳定型战略态势的途径积蓄力量，等待时机32实现收缩型战略态势的途径以退为守转移阵地实现收缩型战略态势的途径以退为守33战略分析（二）战略关系战略优势战略综合平衡战略分析（二）战略关系34企业的战略关系企业合作者竞争者供应者顾客企业的战略关系企业合作者竞争者供应者顾客35以战略关系为基础的战略方向基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求基于竞争者的战略方向：建立优势实力基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠以战略关系为基础的战略方向基于顾客的战略方向：一般需要与差异36处理战略关系的对策基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。与战略相关者的联合；与购买者的联合；与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。联合的决策程序处理战略关系的对策基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握37战略优势的含义与构成能力优势：管理能力、开发能力、公关能力资源优势：人力资源、物力资源、财力资源地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位战略优势的含义与构成能力优势：管理能力、开发能力、公关能力38战略优势的分类时间标志：现有优势与潜在优势实力标志：相对优势与绝对优势内容标志：同种优势与差异优势作用优势：正面优势与非正面优势状况优势：名义优势与实际优势战略优势的分类时间标志：现有优势与潜在优势39战略综合平衡目标与资源配置的平衡所有战略经营领域之间的平衡突发事件、协同效用条件下的平衡战略综合平衡目标与资源配置的平衡40制定每个战略经营领域的初步战略方法：BCG&M-GE矩阵法过程：盈利性分析盈利率变动计算时间分析资源分析投资利润率分析制定每个战略经营领域的初步战略方法：BCG&M-GE矩阵法41战略经营领域的平衡内容：战略经营领域的选择与组合战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。方法投资收益率排序法矩阵平衡法寿命周期组合平衡法战略经营领域的平衡内容：42矩阵平衡图Ａ矩阵平衡图Ａ43矩阵平衡图Ｂ矩阵平衡图Ｂ44柔性分析结果与投资目标整体结果：正值、零、负值个体结果：积极、积极与消极、消极投资柔性目标：减少依赖、限制投资适度冒险、利用突变负柔性最小目标柔性分析结果与投资目标整体结果：正值、零、负值45战略分析（三）企业能力分析企业资源分析战略分析（三）企业能力分析46核心资源的特点独特性专门性模糊性核心资源的特点独特性47应用核心资源认识核心资源显化核心资源强化核心资源应用核心资源认识核心资源48总体战略（一）总体战略的分类低成本战略差异性战略聚焦性战略小企业战略大企业战略高速成长战略总体战略（一）总体战略的分类49企业总体战略的分类经营重点：低成本；差异性；聚焦性成长方式：内部成长战略；外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区域：区域性战略；全球性战略态势：增长型；稳定型；退却型风险：保守型；实际型；风险型企业总体战略的分类经营重点：低成本；差异性；聚焦性50企业规模与市场规模企业规模与市场规模51企业成长道路内部积累成长外部交易成长企业成长道路内部积累成长外部交易成长52经营重点战略的选择原则：三者选一，实际出发。平均水平平均之下繁荣与成长

低成本优势高高差异程度破产经营重点战略的选择原则：三者选一，实际出发。平均水平平均之53经营重点战略的风险低成本战略的风险差异性战略的风险聚焦性战略的风险经营重点战略的风险低成本战略的风险54大企业的特点规模大综合能力强政府扶持资源足外部联系广市场能力强抗风险能力强前后向关联度大反应慢大企业的特点规模大55大企业的战略选择多样化战略集团化战略主导部门投资战略全球性战略大企业的战略选择多样化战略56企业超速成长战略强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度企业超速成长战略强烈成长动机57高速成长步骤强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张高速成长步骤强烈动机58总体战略分散型产业竞争战略新兴产业竞争战略全球性竞争战略总体战略分散型产业竞争战略59制定战略的公式什么是产业的结构和竞争者的位置?产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？制定战略的公式什么是产业的结构和竞争者的位置?60战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；61职能战略市场战略产品战略技术战略职能战略市场战略62环境威胁与环境机会理想企业困难企业冒险企业威胁可能性小大成功可能性小潜在吸引力大潜在严重性小低威胁水平高高低机会水平成熟企业环境威胁与环境机会理想企业困难企业冒险企业63需求与购买力分析人口性因素制度性因素收入性因素需求收入弹性=替代品需求变动收入变动需求与购买力分析人口性因素需求变动收入变动64市场竞争的表现形式商品所有者之间的竞争货币所有者之间的竞争商品与货币所有者之间的竞争市场竞争的表现形式商品所有者之间的竞争65市场结构与竞争完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断市场结构与竞争完全竞争66价格竞争与非价格竞争价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足非价格竞争：差异化价格竞争与非价格竞争价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率67市场选择战略退出型战略维持型战略发展型战略市场选择战略退出型战略68产品战略产品战略与市场战略的关系产品差异战略产品选择战略产品发展战略产品战略产品战略与市场战略的关系69技术战略与市场—产品战略技术是市场与产品的附属—革新性技术技术是市场与产品的先导—革命性技术技术战略与市场—产品战略技术是市场与产品的附属—革新性技术70技术战略内容行业的技术类型行业的技术革命行业的技术革新对手的技术战略企业的技术能力技术产品的推出时机技术战略内容行业的技术类型71战略实施与控制战略实施的阶段战略实施的基本原则战略实施的模式战略力量场的分析七S模型战略计划战略与组织战略目标与分解战略实施的控制与评价战略信息系统战略实施与控制战略实施的阶段72战略实施的阶段战略发动阶段战略计划阶段战略实施阶段战略控制与评估阶段战略实施的阶段战略发动阶段73战略实施的基本原则适度合理原则统一领导原则阶段目标原则坚韧原则权变原则战略实施的基本原则适度合理原则74战略力量场的分析动力阻力战略力量场的分析动力阻力75

七S模型彼德斯—沃特曼作风体制作风人员技能共同价值结构战略七S模型彼德斯—沃特曼作风体制作风人员技能共同结构战76战略计划的目的内容明确战略目标更好地实施战略有效地分配资源上级的规定在长期预测的基础上作决策探讨战略更新基本问题中国日本

1123354—5462日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。战略计划的目的内容中国日本日本1982年110家，中国77战略计划的作用高层指挥的依据防止将来不确定性的手段减少浪费提高效益控制的基础战略计划的作用高层指挥的依据78制定战略计划的工作方式自上而下自下而上上下结合特别小组制定战略计划的工作方式自上而下79战略计划工作步骤确定战略目标，制定事业部战略方案确定职能部门的任务和策略资源分配及资金预算资源保护机制互惠的政治交易战略的不确定性战略的不完整性战略计划工作步骤确定战略目标，制定事业部战略方案80战略与组织结构的关系战略规范着组织结构战略与组织匹配，战略才能成功组织制约着战略的制定和实施组织无重大变革，战略难有实质创新企业制度与战略战略的前导性和组织的滞后性战略与组织结构的关系战略规范着组织结构81企业规模对组织结构的影响组织规模大小创业期引导期授权期协调期合作期幼年组织年龄成熟在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主权危机控制危机官僚危机企业规模对组织结构的影响组织规模大小创业期引导期授权期协调期82企业文化企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构：物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射作用企业文化企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范83战略实施控制的必要性战略未成为全体职工的共识组织成员缺乏协作的愿望信息受阻客观条件不具备授权导致战略失控管理者会犯错误环境变化分工协作的需要战略实施控制的必要性战略未成为全体职工的共识84战略控制的原则面向未来例外原理伸缩弹性组织特征经济合理战略控制的原则面向未来85战略控制方法前兆监测控制现场适时控制绩效评价控制预算分析控制战略控制方法前兆监测控制86战略信息系统数据采集信息处理信息反馈信息手段战略信息系统数据采集87企业战略管理的分析课件88谢谢12月-2212:42:3512:4212:4212月-2212月-2212:4212:4212:42:3512月-2212月-2212:42:352022/12/2812:42:35谢谢12月-2223:18:5223:1823:1812树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:42:3512:42:3512:4212/28/202212:42:35PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2212:42:3512:42Dec-2228-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。12:42:3512:42:3512:42Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:42:3512:42:35December28,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月28日12:42下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。28十二月202212:42:35下午12:42:3512月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月2212:42下午12月-2212:42December28,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/2812:42:3512:42:3528December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。12:42:35下午12:42下午12:42:3512月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2212:4212:42:3512:42:35Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/2812:42:35Wednesday,December28,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2812:42:3512月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2290战略管理１９９９／０６战略管理１９９９／０６91战略三角形宏观环境微观环境

战略资源手段目标战略三角形宏观环境微观环境92战略头脑彼得•杜拉克如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。战略头脑彼得•杜拉克如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战93战略管理的层次战略管理战术性管理作业性管理公司战略产业战略职能战略战略管理的层次战略管理公司战略94战略管理理论的基本构架战略管理理论的基本构架95战略选择的分类规模：大、中、小企业战略产品—市场：产品—市场的组合战略组织：环境—战略—组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择战略选择的分类规模：大、中、小企业战略96战略实施战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制战略实施战略实施过程97环境、使命与目标企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标环境、使命与目标企业家与战略98企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家战略与战略家战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家99企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心。领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控。品德意识与感召性—道德、修养、激情。企业战略家需要战略智慧未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。100战略家模型开拓者征战者谨慎者重效者守成者战略家模型开拓者101环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件102企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。企业使命企业使命：在社会进步和经济发展中的责任103战略目标战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目定量目标与目标分解：市场目标：经营中心，市场地位

战略目标战略目标：主要预期成果的期望值104战略分析行业分析战略经营领域战略态势战略分析行业分析105驱动产

业竞争的力量供应方替代品购买方潜在加入者产业内现有对手替代品的威胁新加入者的威胁买方议价能力供方议价能力驱动产业竞争的力量供应方替代品购买方潜在加入者产业内现有对106同业竞争的决定因素市场增长率固定成本/附加价值产品差异商标专有转换成本集中与平衡信息的复杂性竞争者的多样性风险性退出壁垒同业竞争的决定因素市场增长率集中与平衡107决定供方力量的因素投入的差异产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状供方的集中程度批量对供方的重要性与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响前项整合的能力决定供方力量的因素投入的差异108决定买方力量的因素买方的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本后向整合能力替代品克服危机的能力价格敏感性决定买方力量的因素买方的集中程度109决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向决定替代威胁的因素替代品相对价格表现110行业内部结构分析竞争战略诸方面：专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。战略集团的定义战略集团的分析战略集团及企业间竞争行业内部结构分析竞争战略诸方面：专业化程度，品牌知名度，推111行业分析的层次潜在加入者经济法律行业大环境行业内战略集团替代品生产者潜在加入者购买商供应商行业结构环境科技行业内部结构政治文化人口行业分析的层次潜在加入者经济法律行业大环境行业内战略集团替代112需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间需求、技术寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间113寿命周期的阶段对经营战略的影响萌牙期加速成长期减速成长期成熟期衰退期重创新重效率重差异重细分重价格国内市场国际市场寿命周期的阶段对经营战略的影响萌牙期加速成长114战略经营领域细分细分的要求：1、跳出原有产品的生产线；2、根据战略经营领域决定因素来描述其特点；3、战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：需求—技术—顾客类型—地理环境战略经营领域细分细分的要求：115战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理116波士顿（ＢＣＧ）矩阵瘦狗dog野猫cat金牛cashcaw明星star高需求增长率低高相对市场占有率低波士顿（ＢＣＧ）矩阵瘦狗dog野猫cat金牛117麦肯锡－通用电器矩阵

战略经营领域吸引力高中低高中低投资／增强选择／维持收割／撤资企业竞争地位麦肯锡－通用电器矩阵

战略经营领域吸引力高中低高中低投资／增118战略态势稳定型战略态势增长型战略态势收缩型战略态势战略态势稳定型战略态势119决定战略态势的因素决定战略态势的因素120实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地选择部门中发展最快的行业作为重点选择该行业中发展特别迅速的市场作为经营领域采取内部扩充、外部交易等增长方式利用国际资源、实施跨国经营实现增长型战略态势的途径选择高于经济平均发展速度的部门作为增121实现稳定型战略态势的途径积蓄力量，等待时机顶住压力，渡过困难实现稳定型战略态势的途径积蓄力量，等待时机122实现收缩型战略态势的途径以退为守转移阵地实现收缩型战略态势的途径以退为守123战略分析（二）战略关系战略优势战略综合平衡战略分析（二）战略关系124企业的战略关系企业合作者竞争者供应者顾客企业的战略关系企业合作者竞争者供应者顾客125以战略关系为基础的战略方向基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求基于竞争者的战略方向：建立优势实力基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠以战略关系为基础的战略方向基于顾客的战略方向：一般需要与差异126处理战略关系的对策基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。与战略相关者的联合；与购买者的联合；与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。联合的决策程序处理战略关系的对策基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握127战略优势的含义与构成能力优势：管理能力、开发能力、公关能力资源优势：人力资源、物力资源、财力资源地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位战略优势的含义与构成能力优势：管理能力、开发能力、公关能力128战略优势的分类时间标志：现有优势与潜在优势实力标志：相对优势与绝对优势内容标志：同种优势与差异优势作用优势：正面优势与非正面优势状况优势：名义优势与实际优势战略优势的分类时间标志：现有优势与潜在优势129战略综合平衡目标与资源配置的平衡所有战略经营领域之间的平衡突发事件、协同效用条件下的平衡战略综合平衡目标与资源配置的平衡130制定每个战略经营领域的初步战略方法：BCG&M-GE矩阵法过程：盈利性分析盈利率变动计算时间分析资源分析投资利润率分析制定每个战略经营领域的初步战略方法：BCG&M-GE矩阵法131战略经营领域的平衡内容：战略经营领域的选择与组合战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。方法投资收益率排序法矩阵平衡法寿命周期组合平衡法战略经营领域的平衡内容：132矩阵平衡图Ａ矩阵平衡图Ａ133矩阵平衡图Ｂ矩阵平衡图Ｂ134柔性分析结果与投资目标整体结果：正值、零、负值个体结果：积极、积极与消极、消极投资柔性目标：减少依赖、限制投资适度冒险、利用突变负柔性最小目标柔性分析结果与投资目标整体结果：正值、零、负值135战略分析（三）企业能力分析企业资源分析战略分析（三）企业能力分析136核心资源的特点独特性专门性模糊性核心资源的特点独特性137应用核心资源认识核心资源显化核心资源强化核心资源应用核心资源认识核心资源138总体战略（一）总体战略的分类低成本战略差异性战略聚焦性战略小企业战略大企业战略高速成长战略总体战略（一）总体战略的分类139企业总体战略的分类经营重点：低成本；差异性；聚焦性成长方式：内部成长战略；外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区域：区域性战略；全球性战略态势：增长型；稳定型；退却型风险：保守型；实际型；风险型企业总体战略的分类经营重点：低成本；差异性；聚焦性140企业规模与市场规模企业规模与市场规模141企业成长道路内部积累成长外部交易成长企业成长道路内部积累成长外部交易成长142经营重点战略的选择原则：三者选一，实际出发。平均水平平均之下繁荣与成长

低成本优势高高差异程度破产经营重点战略的选择原则：三者选一，实际出发。平均水平平均之143经营重点战略的风险低成本战略的风险差异性战略的风险聚焦性战略的风险经营重点战略的风险低成本战略的风险144大企业的特点规模大综合能力强政府扶持资源足外部联系广市场能力强抗风险能力强前后向关联度大反应慢大企业的特点规模大145大企业的战略选择多样化战略集团化战略主导部门投资战略全球性战略大企业的战略选择多样化战略146企业超速成长战略强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度企业超速成长战略强烈成长动机147高速成长步骤强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张高速成长步骤强烈动机148总体战略分散型产业竞争战略新兴产业竞争战略全球性竞争战略总体战略分散型产业竞争战略149制定战略的公式什么是产业的结构和竞争者的位置?产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？制定战略的公式什么是产业的结构和竞争者的位置?150战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略战略选择适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；151职能战略市场战略产品战略技术战略职能战略市场战略152环境威胁与环境机会理想企业困难企业冒险企业威胁可能性小大成功可能性小潜在吸引力大潜在严重性小低威胁水平高高低机会水平成熟企业环境威胁与环境机会理想企业困难企业冒险企业153需求与购买力分析人口性因素制度性因素收入性因素需求收入弹性=替代品需求变动收入变动需求与购买力分析人口性因素需求变动收入变动154市场竞争的表现形式商品所有者之间的竞争货币所有者之间的竞争商品与货币所有者之间的竞争市场竞争的表现形式商品所有者之间的竞争155市场结构与竞争完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断市场结构与竞争完全竞争156价格竞争与非价格竞争价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足非价格竞争：差异化价格竞争与非价格竞争价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率157市场选择战略退出型战略维持型战略发展型战略市场选择战略退出型战略158产品战略产品战略与市场战略的关系产品差异战略产品选择战略产品发展战略产品战略产品战略与市场战略的关系159技术战略与市场—产品战略技术是市场与产品的附属—革新性技术技术是市场与产品的先导—革命性技术技术战略与市场—产品战略技术是市场与产品的附属—革新性技术160技术战略内容行业的技术类型行业的技术革命行业的技术革新对手的技术战略企业的技术能力技术产品的推出时机技术战略内容行业的技术类型161战略实施与控制战略实施的阶段战略实施的基本原则战略实施的模式战略力量场的分析七S模型战略计划战略与组织战略目标与分解战略实施的控制与评价战略信息系统战略实施与控制战略实施的阶段162战略实施的阶段战略发动阶段战略计划阶段战略实施阶段战略控制与评估阶段战略实施的阶段战略发动阶段163战略实施的基本原则适度合理原则统一领导原则阶段目标原则坚韧原则权变原则战略实施的基本原则适度合理原则164战略力量场的分析动力阻力战略力量场的分析动力阻力165

七S模型彼德斯—沃特曼作风体制作风人员技能共同价值结构战略七S模型彼德斯—沃特曼作风体制作风人员技能共同结构战166战略计划的目的内容明确战略目标更好地实施战略有效地分配资源上级的规定在长期预测的基础上作决策探讨战略更新基本问题中国日本

1123354—5462日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。战略计划的目的内容中国日本日本1982年110家，中国167战略计划的作用高层指挥的依据防止将来不确定性的手段减少浪费提高效益控制的基础战略计划的作用高层指挥的依据168制定战略计划的工作方式自上而下自下而上上下结合特别小组制定战略计划的工作方式自上而下169战略计划工作步骤确定战略目标，制定事业部战略方案确定职能部门的任务和策略资源分配及资金预算资源保护机制