《被诅咒的巨头》读书笔记

这本书关于文化传媒行业的视角和观点与众不同，看到了许多更本质的东西。这对于当下中国最热的文化产业投资有很多的借鉴：没有哪个行业会跳脱基本的经济规律，如果你发现了什么所谓的新经济规则，那很可能你知道的太少、分析的不够仔细而且太易从众。我最初参与管理文化传媒基金时，也爱谈论并相信：增长至上、内容为王、人才核心、数字化，并且渗透到投资行为中：追逐各个领域的内容领袖，奋力的要把所有内容都数字化、移动互联网化，甚至投向离散的电影电视制作；我们认同种种形式的并购扩张来提速增长。读了本书之后那些更朴素的要素才是这个行业的关键：竞争优势、成本、规模效应、经营效率。文化传媒产业并没有太多与传统投资不同之处，只不过光鲜的红地毯和创意人才让我们关注到了不同的地方。如果你想知道华谊兄弟的种种收购是否真的能为股东创造价值、万达为什么要斥资300亿建一个摄影棚、手游内容还是渠道更值得投资、光线下一部电影会不会影响其股价以及巴菲特和贝索斯为什么要买报业，等等，相信这本书会给你一个框架和启发。本书是用麦肯锡式的分析方法和语言写就的。开篇就拿维旺迪并购的失败案例开刀——传媒业并购的目的是追求所谓协同效应，但真正能形成协同效应的不多，而且传媒并购失败案例也很多。再者，大传媒集团虽然业务五花八门，但“尚无证据表明业务多元化的集团比没有进行多元运营的集团更能盈利”。【通过列举各传媒集团业务做分析，说明没有一致性，也就是说无法证明存在协同效应。感觉论述比较牵强】将传媒集团分为两类，一类是业务面对个人用户的——消费市场，另一类是对机构用户的——商业及专业市场。【前者就是影视、报纸、有线电视、音乐、游戏；后者就是数据库，彭博、高德纳、万德一类的】第二类的一些特点：很多大企业都是小国家的，比如荷兰的VNU（曾经拥有尼尔森），原因是消费市场是本地化的，而商业及专业市场是非本地化的，所以这些企业在小国家无法做大，于是进行资产大换血，对消费类媒体重组，再将进账分到商业及专业领域。翻译水平一般，看起来很绕，但全书看完再看第一章，作者意图还是比较明确的：和书名一样，认为传媒巨头出于种种原因（于公于私）追求规模，追求增长，而忽视增长质量（如资本成本），结果多半是损害股东利益。【但是A股追捧并购，所以股东利益即使没在业绩中体现，也在估值中体现了——反正是击鼓传花的市场】这本书质疑了一些惯有说法——尤其是学院里不假思索传授的，诸如“协同效应”、“传媒的不同方向整合”、“电影的销售窗口”、“范围经济”；以及学院或者坊间对传媒巨头的崇拜和迷信——巨头做的所有事情都带来的帝国疆域扩大，但真实情况怎样没有谁去深究（除了倒霉的股东）。尤其是巨头的企业家精神被自家的传媒机器放大，更有洗脑的效果。但也要具体问题具体分析。中国人接受国外理论时最容易盲目崇拜，不管实际背景，把国外案例当做理想模型，犯教条主义错误。这本书作者肯定是追求价值投资的（书中对巴菲特多次提到和表示出推崇），但投资理论不只价值投资一种，传媒股是不是用成长投资的思路看更合适？尤其A股传媒股并购火爆还有独特的现实背景，所以说也有其合理性（合理性只有一个标准，资本收入高于资本成本，即让企业价值增加了）。不能让一本旨在破除迷信的书变成迷信。第二章是说企业竞争优势。【《股市真规则》、《巴菲特的护城河》】只有有进入门槛才能获得高收益，而战略的专职就是建立或者巩固市场进入门槛，不具备进入门槛的业务没有战略意义，从事这类业务的企业只有一项实名——尽量提高管理效率。而传媒行业中有许多企业属于“不配谈战略的”。【传媒行业中，投资和收购常被形容为战略，其实是错误的，其实是战术手段】“尽管“效率”听上去不如“战略”一样惊艳，对一家媒体公司进行有效运营却可以产生十分惊艳的效果”。【早期光线传媒起家靠的是制作电视节目，电视节目制作就是没有进入门槛的，但光线在优化制作方面颇有一套，所以称为国内最大的民营节目制作公司，这套流程也被内部当成是公司的核心竞争力】书中的进入门槛和竞争优势是一个意思。当多个竞争对手有相同或相似竞争优势时，战略则在于如何确保和平共处（第十章专门解释，任天堂和EA的案例）。竞争优势来源分正牌和假想的，正牌的包括：规模经济（固定成本、网络效应）、客户吸引力（习惯、转移成本、搜索成本）、成本（专有技术、知识、接近资源）、政府保护；冒牌竞争优势来源包括：雄厚的财力、品牌、人才（创意人才、管理人才）、先行者。【和《巴菲特的护城河》类似，提出了很多“冒牌货”。冒牌货的普遍特点就是不可持续】规模——具体特征：1、不但要大，还有比小的有效率【否则是傻大，比如国企】；2、是相对规模而不是绝对规模。【池塘里的大鱼。基于这点，作者对“地方”、“细分”的领头羊非常推崇，而不断驳斥全球、综合的传媒集团（以及并购）；地头蛇比武林盟主更持久么？】两个结构特点：1、高昂的固定成本。主要是可以对新进入者打价格战，对手投入的固定成本等着回收，因此只要一降价对手就会赔，被拉入消耗战【但如果碰到破坏性创新就惨了】；2、网络效应。主要是针对新媒体，尤其似乎在互联网带来固定成本下降的情况下，网络效应变成了主要的进入门槛。客户吸引力——1、习惯，“使用的越多越有规律”，例如肥皂剧、个性化主页、报纸订阅、彭博机等。而且要通过产品监测不断提高产品品质，目的是加强竞争优势【大数据是反馈经济，其实就是在习惯上做文章】2、转移成本。商业服务：从数据提供商到解决方案提供商。游戏：技巧、精神投入等。【包括网络效应，例如社交网站中用户的“虚拟身份抵押”、好友关系等】3、选择成本。【对于一些竞争者多的市场，产品选择成本提高，因此降低选择成本成为竞争优势】成本——1、专有技术。必须得是专利保护的，或者是能不断升级竞争优势的（和用户习惯绑定在一起，增加转移成本），否则技术不是护城河。【技术优势是高科技行业竞争优势最容易起误导作用的。但短期内技术和产品仍是最有效的竞争手段——大多数人都没想着基业长青】2、知识和经验。“传媒业缺乏复杂的生产工序，因此除了谷歌外，人们很难找到因为知识和经验而变得与众不同的公司”【不敢苟同，前文所说的“提高效率”不是建立在复杂工序基础上的么（工序简单的话没必要提高效率了）？再者，从游戏来看，为什么投资人都愿意投给有经验的团队，因为他们做的案子多，经验丰富，不容易出错。】3、资源。类似于矿产等，具体到传媒行业则是“某种特许授权的资产，比如007电影制作权、MaddenNFL制作权等”，因为这类资产已经表现出可以预见的实力，足以产生超乎寻常的利润。但是：①演员不是【这点有质疑。这里的资源没有给出明确定义，描述的语焉不详。如果演员可以确定能吸引用户，获得盈利，为什么不是？】②这类资源只能瞄准细分市场，不能针对大众群体【还是质疑。大众文化、大众情人呢？多大市场不算细分？】政府保护——如果一家企业同时拥有不同类型的竞争优势，企业长期保持优势地位的可能性会大增，例如彭博。“要检验是否某公司是否具有竞争优势，只要满足两条基本准则——具备高回报率和稳定的市场份额”。【自顶向下研究：先对年报做历史的ROE表拆分，然后再找市场份额数据】冒牌竞争优势——“种种疯狂的行径都可以借由此进行开脱”。雄厚的财力——提到收购的时候，人们往往会鼓吹一些因素，比如创新协同效应、交叉营销、规模。但实际上实力雄厚是合并的唯一优势。“如果有人说竞争优势是一种持续性的竞争优势，那么该论点的成立只能建立在一种假设上：要么资本市场的效率一直很低，要么媒体集团的所有者拥有一套卓越能力，足以评估媒体项目是否具有可行性”……“但即使两种假设都成立，财力雄厚也不可能成为竞争优势……”（举彭博创业的例子说明没钱未必办不成事，而日本公司当年狂买美国媒体企业结果失败的案例）【太绕，没理解。分析方法值得学习：针对观点提出两种可能，并逐一分析证伪，然后假设这两种情况可能，以此作为前提进行演绎推理，通过举例证明结果错误】再有，搞艺术的不能惯着，所以给钱只能长出“温室花朵”。品牌——品牌是否能支持和巩固竞争优势，不取决于是否强大，而是取决于品牌所在的行业结构。【产品/行业属性问题，有些品牌重要，有些不重要（例如安全感、虚荣心、身份认同等）。可以通过价格敏感来检测，例如网络视频一旦提价（或者缺内容），肯定会流失用户到其他网站，哪怕产品、营销做得再好】“建立和维护成功的全球品牌需要一定的规模，才能满足各方面的固定成本，包括产品开发、市场营销、分销，以及服务”【某些品牌是小众的，也不需要列出的各种费用。《巴菲特的护城河》分析的更好】“当产品本身难以自然而然使人形成习惯、购买频率不高、转化成本又很低时候，因为品牌而产生的竞争优势十分有限”。接着做了个统计分析：用市场份额稳定性和盈利能力做指标衡量品牌效果。【游戏还是有品牌的】人才——媒体行业两种人才，创意人才和管理人才。驳斥“人才独此一份”的论调，理由是“人才不能购买，但可以租用”，认为“人才市场一直畅通无阻”【①冯小刚当年说中国有票房号召力的男演员只有五个……无论在成熟的美国市场，还是不成熟的中国市场，卡司对院线，对观众都有影响；②演员如果是很大的成本（甚至是固定成本），那如作者所说，谁演员资源厚实，谁更有门槛了，拿来自己拍片省钱，租给别人赚钱。为什么影视公司都做艺人经济，是因为真能节省成本，且不说可以通过“片酬入股”控制风险】如果人才是资源，那么人才自己，以及经纪人近水楼台以此揩油。【华谊】传媒业中各领域合同惯例不一样，电影一锤子买卖，图书第二本有优先权，唱片签好几个。【合同是交易方式，“利益相关者交易结构”——商业模式问题】管理人员和创意人才一样不忠不义，但管理人才自己就是老板的除外。【但老板频频套现改善个人生活的除外】先行者——【可以看《浪潮之巅》】本章贯穿始终的批判对象是泰德·特纳。起家是靠本地化+节俭，栽跟头是因为搞多元化并购，尤其是因为对《乱世佳人》着迷而买进米高梅（但更重要的是业务连续性和离散型的不协调一致导致的）。本章主要讨论传媒的哪些结构性属性能维持竞争优势，哪些又往往会削弱这些优势。传统上，传媒企业分为“内容”和“分销”两类，作者提出新框架：内容业务、包装业务、零售业务。【开发、发行、渠道】并且对于每类业务找到属性，这些属性对该类所有公司都有巨大影响：内容分为连续类、混合类、离散类，包装分为实体类、混合类、电子类，零售分为地方类、混合类以及全球类【零售部分在网络环境下变成了垂直类和综合类。思路：还是从挖掘行业属性入手】。通过这个框架，在分析传媒的具体领域时候，可以迅速定位，找到它所处的运营环境。“这些地图再加上对长期收益和市场份额稳定性的分析，是我们评估竞争优势的首要工具。”【这个框架（地图）是基于自底向上的方法建立起来的，而“再加上的”是自顶向下的方法】然后拿有线电视为对象，进行了分析。【！】根据对多个行业地图的分析，得出一个结论：从事内容制作的业务比较分散，涉及产品交付给客户的业务比较集中。从内容业务到零售分销业务，竞争优势的可持续性是逐渐加强的【集中度问题】内容从制作不需要大量固定成本，因此不属于规模业务。“砸钱不能换取规模优势，砸进去的钱大部分属于可变成本，任何人都可以来砸上一笔，此类交易没有什么门槛”【《史玉柱自述》中说网游的案例支持了这一点】。但是对于连续性内容业务，对于固定成本基础设施有更高的要求，以便商家不间断制造产品，此外，内容的连续性能够使该内容获得较高的用户吸引力。【电视节目】【基于生产环节上的特点进行分类，自底向上分析，构建框架（现在看这个框架的建立是有方法论的，与我的思路想法暗合）】包装营销业务需要固定的基础设施，并且出了的产品越多，越能享受规模好处。一旦内容制造商与得力的包装商和营销商建立合作，至少在一定程度上是可能存在用户吸引力的。【对比啤酒“酿造-零售”一体化】数字发行降低了固定成本，因此降低了进入门槛。第五章详细讲数字发行摧毁股东利益，而不是为股东创造价值。【芒格“互联网对人类是福祉，对企业家是shit”（传统企业家）】“将内容送到消费者手里，是所有环节中资本最为密集的一个环节。”【对于报纸、电影如此。对于游戏（尤其是网游以后），需要再调查印证】正因为如此，发行商享有很大的规模经济，以及很强的客户吸引力【客户吸引力是等同于成本重要的因素】。但随着提供相关服务领域的增加，设立进入门槛越来越困难，越来越难以提防外来者在某个小角落站稳脚跟。【对于传统媒体如此，比如主机游戏，但互联网赢家通吃的情况下就不是了。本书中作者一再强调传统媒体的协同优势是成本优势——合并后砍掉重复的部分如裁员，但是对互联网的协同优势没有多说。相比传统媒体的竞争优势主要体现在固定成本带来的规模经济，互联网主要是靠网络效应——如此，互联网是否更容易实现协同优势？比如腾讯依靠QQ做什么都赚钱】按作者的思路分析，很多互联网的现象都无法解释，原因在于“结构不一样”，而作者没有画一张互联网的行业地图。这一章质疑很多，主要原因是媒体企业投资（尤其是新媒体）应该用什么标准去看，是价值投资还是成长投资？作者用价值投资来看，确实揭穿了很多媒体神话，但感觉有些矫枉过正，再者说，很难相信一切都是神话，而又存在这么长时间。【存在就有其合理之处】本章多次拉出新闻集团批斗。“资本收益（用ROIC计）是否高于资本成本（WACC计）。当回报大于成本时，在增长上进行投资的确创造了效益；但当成本大于回报时，增长的每一美元实际上都在进一步摧毁价值”。而只有当增长的领域有门槛时，投资才能产生超额收益，否则收益要么缺乏吸引力，要么会招来市场新军。而“增长神话的谬误在于，它不能区分优质增长和不良增长”。【“自杀式成长”、“走窄门”】作者认为神话主要有几个：增长即佳、全球化带来的福音、内容为王、”天下一家“增长即佳——拿电影产业做分析来说明：收入增长快，但成本增长更快。【成本增长快的原因是什么？未来能否避免？】传媒企业不分红在国外也如此，原因是自认为是成长性企业而不是红利性企业。【龚曙光的说法要重新看一下】新闻集团收购MySpace的案例：一、套利的机会本质不可能持续创造价值；二、“新闻集团将Myspace纳入旗下是否有战略意义，与收购myspace是否带来了财源，完全是两个话题；三、“媒体巨头在鼓吹成就方面本就拿手，在掩饰失败上的一套更加高超”——新闻集团收购IGN的案例。【有时间找默多克的书看下背景】全球化带来的福音——吹捧全球化的原因：1、美国以外市场没饱和；2、这些市场增长迅速。但是追求全球化是危险的，原因：1、结构问题。构建全球范围进入门槛比只限本地门槛要困难的多。①没法肯定高额固定成本；②战线长，守卫门槛变难。2、举例其他行业巨头失败案例。以及政策差异带来的障碍；3、人们正在消费越来越多的本地化为主的内容。【两个问题：文化折扣、成本。例如，facebook海外用户增长快，但收入很少；中国的国外媒体互联网巨头的状况】内容为王——这句话的版权可能属于埃斯纳。内容的成功无法持续的，所以不靠谱。即使内容持续成功，得好处的是人才，也不是股东。如果高管懂得怎么靠人才生财的话，那他们肯定也会敛财。总之，股东只能喝汤。【所以传媒股更要波段操作？还是要具体问题具体分析】连续性内容比离散型内容要强。商业和专业市场的内容受到作者推崇。”天下一家“走下神坛（这里天下一家的意思类似于媒介融合）——“大融合听上去颇为迷人，但从本质上说，任何助长他人踩进你地盘的行为，都可以叫做噩耗。在互惠的基础上，让你踩进别人的地盘基本上不可能弥补你的损失，因为这桩交易都能成功，本身说明对方的生意还不如你。”【进入门槛的问题】1992年，高盛八位分析师写的报告，communicopia（通讯社群）的概念。媒介融合的结果是消费者摘了桃子。而互联网加入这一潮流，助推老牌媒体公司价值解体。【*总“低业态企业并购高业态企业”的说法要么出于天真无知，要么是城府很深配合市场】本章拿报纸开刀，讲了报纸如何被互联网革命【本章增量信息是对报纸盈利模式梳理】，以及把传统媒体革了命的新媒体们，是如何因同样的原因坐上火山口的【SNS】本章重点表扬了谷歌，但说的不是很清楚。“在将老牌媒体大鳄压在下风后，市场新贵们几乎没有时间细细品尝成功滋味，就必须要跟想要分块蛋糕的所有新军对抗。”【传统渠道是B2B2C中间的B，因此相对稳定（内容等上游的B，容易被替代）；而一些新媒体集合了内容-发行-渠道的功能，但如果不能做成平台——也就是成为其他企业的渠道，重新成为“中间的2B”，就会陷入内容争夺的境遇（1B难做）。在这种媒介环境下，传统的三层结构不再适用了（即使微信也会遇到易信），所以必须要：①继续维护和C的关系（提供内容）；②拉来更多的1B（整合微渠道）】【有个投资大佬朋友说A股传媒股未来几年可能产生几年前苏宁一样的公司，我觉得NO，因为这种公司已经有了——BAT那些啊。之所以这样，是因为中国传媒娱乐受政策控制，没有按自然规律生长，造成互联网先于传统媒体发展起来，但因为种种原因二者没有正面交锋（政策、市场、媒介、用户等等原因），所以相安无事，各自发展。而这段时间传媒股火爆只是积压多年需求的集中释放（想想人家美国传统媒体都放了那么多年了，中国爆发下很正常），但刚有些起色就不得不与互联网发生正面交锋（原因在于整个传媒娱乐环境好了，市场被打通了）——这种农业国家打工业国家的战争怎么能赢？换句话说，中国的传媒价值早被新媒体掌控了，根本轮不到A股这些疯狂原始人来享用，因为再疯狂也只是原始人——再思考：O2O呢？乐视影业的蝴蝶模式呢（相比传统媒体显然有线上优势，但相比互联网的优势呢？线下么？）】老牌媒体巨头认为互联网出现是好事，主要原因有三个：原有业务数字化、原有竞争优势可以转移、可以压缩成本以提高原有业务的盈利水平。作者的驳斥：此种增长不是盈利性增长、互联网降低了传统巨头业务的护城河。【不是盈利性增长：①你虽然增长了，但是别人以同样方式也可以增长；②你增长的前提和代价是削弱自己本来的优势，而新晋的竞争对手不需要这样，相比之下是“吃亏”。（从这个角度也可以说明苏宁对京东为什么不划算）】大篇篇幅介绍了报业的经营模式：利润率（20~30%）、主要广告模式（分类广告、品牌广告、零售广告），以及如何被互联网打垮的（报纸曾占分类广告的90%份额）——互联网崛起没有威胁报业的规模经济，而是大大降低了进入门槛。【①之后的趋势呢？②可以类比啤酒行业么？】报业的特点是固定成本高，而固定成本高的行业缺点是，收入的下降会直接反应在盈利上【经营杠杆】。而日报营业成本在于生产和发行，报纸的成本结构更接近制造型企业，而不是媒体业务【因此进入门槛高】。报纸本可以积极向第三方商业印刷和分销业务进军，从而优化基础设施。但很多报业出版商将此类业务外包给了别的公司，从而节省数千万美元的费用，所以这种转型也做不了了。【国内报业集团应该没有外包业务，很多还作了物流；重点：行业特点（成本方面）——企业行为】互联网与市场新军——互联网企业的特点是固定成本低廉，所以很难形成规模经济。又因为互联网业务的增长非常迅速，所以客户吸引力带来的好处也很有限，因为客户群中很多是新用户。人们能方便的上网，从一个网站跳到另一个网站也很方便，所以消弱了客户吸引力。【所以：①通过网络效应替代固定成本，形成竞争优势；②要控制入口；③谷歌和facebook其实是做其他网站的发行商（而其他网站则越来越像内容产品）。从逻辑上看，还是行业特点——企业战略】网络购物比价引擎——在线下世界里，零售业生意出名难做，就算市场领军企业想实现两位数的营业利润率也很难。网络世界中，消费者和零售商/制造商有很大透明度，长期利润率并非更加丰厚，而是越来越糟。估值小案例：一家网站收入以20%速度增长，利润在2000万美元左右，利润率超过20%——这些数据表明PE给20倍是合理的（价格在5~7亿美元）。【！】关于收购中“战略意义”说法的思辨：如果有五花八门多家企业要收购同一家网站，但都相信此次收购具有战略意义，那就比较奇怪了——同一种业务对一家多元娱乐公司、一家互联网门户网站、一家在线拍卖网站及一家信用信息公司都富有“战略性”意义的可能性有多大？【①媒体融合是客观事实，因此业务有交叉说的通；②但业务交叉≠经营层面的可操作性】在此，把巴里迪勒拉出来批斗一番。互联网的结构属性使其与线下媒体企业的竞争优势有些不一样——线下媒体靠固定成本规模经济支撑进入门槛；互联网企业靠网络效应达到规模。“富有魅力的线下媒体企业往往具有高昂的转换成本或其他一些’需求方面的‘优势；互联网企业则可能拥有独家技术这一’供应’方面的优势，并从中获益”。网络的特质有利于迅速建立起相当规模的用户群，但同时也可能让大量用户迅速流失。最好的办法是同时具有多种竞争优势——比如谷歌……【以上三段有时间再看一下】这章主要说内容为什么不能在传媒业制霸，对音乐、电影、图书三个行业分析。【对比零售如酒类，酿造商对批发商议价能力强，很多是特许批发商，而且大酒厂可以绕开批发商做直销。可能原因：①牌子在酒瓶上，消费者因此认酒厂，而不是渠道；②酒厂比渠道少，因为酒厂进入门槛高；③酒类渠道分散，无法像传媒一样进行整合，提高议价能力】开篇对艺人、经纪人、律师批判一顿。【像史蒂夫·罗斯那样的在国外还多么？国内公司治理不规范很正常】从人的角度，推算了图书、唱片、电影公司的产能情况。图书方面，一个总编管5~10个编辑，每个编辑每年最多出20本书。音乐按风格分组，每组每年发20~30个唱片。电影制作部门每一季运作15~20个项目，且其中只有10%可以上映。【推算国内企业产能（光线已有调研数据），比较和分析趋势】总之，靠内容创新不能实现规模经济。而消费者也无法关注产品背后的制作方，因此用户吸引力无从谈起。而靠独家技术和其他方式实现持续成本优势也是天方夜谭。所以进入门槛都被否定掉了。【行业/产品属性决定很多事情：成本、“用户距离”】所以这类以流行为主导的企业都有一个共同点。每一个企业都有一块波动性小，更富吸引力的业务，该业务运用已经获得市场欢迎的娱乐资产盈利。但是这类产品有保质期，不再流行。娱乐业追求万全之策能保证产品一而再再而三的大卖，而希望对手产品一时风光，一时干瘪。并且还出现了很多号称能预测内容市场的产品，但被作者一一辩倒。音乐市场——CD技术曾经带来音乐行业短期辉煌，因为推高了销售，并且提高了价格。但是后来音乐品牌为了争夺艺人而推高价格，在广告和促销上花了更多的钱，因此CD成本上涨，抵消了利好。对主要唱片公司市场份额变化的讨论，目的是分析行业特征。【对照《美国产业结构》再看看，注意视角、逻辑的差异】电影——财务回报具有不连贯性。且营业利润率很低，最低2.2%，最高9.9%（2000~2007）；平均资产收益率1.7~11.2%；假设税率为40%，税后平均资产收益率大约在4~5%——比同期美国储蓄债券都低。【中国影视公司是多少】收益的变动可归结为行业特性——受流行主导，竞争条件、普遍的低门槛和各制片大鳄之间的激烈竞争造成低回报。大鳄们市场份额相对固定，原因是靠并购市场新军。电影业从新渠道获得的利好已经被上涨的成本所抵消。在这种情况下，盈利关键不在于创造力，而在于对生产环节的成本控制，并大力利用现有片库。【国内新渠道如何，成本如何？光线的成本控制】图书——美国前五的平均营业利润率在10%以下，资本收益率也不高。相比之下，图书属于连续性业务，而包装方面的业务通常在连续性内容业务中占相当比例，因此造成与离散性业务的经营结构不同。前者可以反复利用基础设施，后者每次从头开始。例如米高梅没有一个电影拍摄场，但是却仍然能轻松营业。【产业特点；怪不得国内很多小电影公司从制片公司起家】连续性内容业务需要较高固定成本，而固定成本越高，规模经济越大，行业门槛越高。而且在需求方面，连续性内容业务更可能培养顾客的习惯，而且可侦测用户有哪些转移成本，藉此改进后形成更强的用户忠诚度，并进一步在广告商占据一席之地【行业特点！单机游戏续作、EA、NHL，网游与单机游戏比较，手游趋势判断。】连续性内容业务和离散性内容业务的结构性区别在两者业绩差异上有显著体现。杂志行业前十名的稳定性非常强。并且与电影、音乐、图书行业相比，这些杂志也表现出更高更稳定的盈利能力。【但当初时尚说COSMO的份额被ELLE吃了很多，为什么？】本文延续着内容制作企业讲。前面说到如果没有竞争优势，那就提高运营效率，所以内容制作企业就只有一条路，提高运营效率。【非连续性娱乐产品追求bighit，效率只能体现在成本节约上。连续性产品提效率更贴切】本文重点表扬了环球娱乐的威瑟曼，在作者看来他是内容制作类公司高管中的异数，因为他不乱花钱，懂得控制成本。【国内光线类似】威瑟曼倡导职业化管理，包括着装要求、办公室卫生、员工之间礼仪，等等。此外，向上级递交的报告要求有财务报告和运营报告，内容有要求，递交频率也有要求。预算制定严格。限制经理们在公众曝光度。薪酬管理严格，且以长期目标为终点——给高级管理层发放赠股，给全体员工配股，等待期都是7年……（列举的很多，很详细）【新闻集团也有蓝皮书，不过集中在财务方面】威瑟曼对于以流行主导的业务，看重的也是稳定的日常业绩，而不是蹿红的产品，其初进内容制作领域，也选择电视业——因为电视业客户关系稳定，现金流稳定，因此可以有效管理成本获得利润。“把环球当做工厂来经营，重视效率和成本小于，并充分利用设施”。【B2B2C，2B保证业务可延续，2C可产生bighit，进可攻，退可守。工厂化好处是可控】威瑟曼希望通过在电视节目供应市场占据主导地位，迫使人才（尤其是编导）以优惠条件为其工作，例如要求签署长期合同。如果环球走势好，可以以低价签约能力出众但还没出名的艺人。【光线力捧新秀导演】威瑟曼在增加营收方面也有一手：譬如倒买倒卖派拉蒙片库（4000万入，10亿出）。另外，还擅长出售电影衍生品和品牌授权。在发行上，首先采取大规模发行。【开源节流】但是，”很少有哪个行业像媒体业这样瞧不起有效运营的能力“，”官僚、娘娘腔……“——制造娱乐产品的创意人员和负责公司盈亏的管理人员之间存在无比巨大的文化差异。【可想而知！与史蒂夫·罗斯对立的风格。投资者青睐前者，雇员喜欢后者。矛盾？雇员好才能有好产品——史蒂夫·罗斯】巨头自认为是先知，而不是效率专家，是超级创意人才，应该把时间放在远景和战略而非琐事上。但在不具备明显竞争优势的离散型内容业务上，如何有效率的运营成为可以持续制造业绩差异的唯一因素。【质疑：如何圈钱才是核心竞争力，如何省钱只是第二位的。逻辑上各有各的道理，结果上环球并不比华纳好】成本管理——创意产品是终极的差异化产品，与大宗商品在成本结构上有根本性的不同：除了大宗商品中主要的几项生产成本（采购成本和管理运营成本），最重要的是多出来营销成本。而营销成本的增加使人们需要在更多的层面考虑一家企业的相对效率，也使得各层面上对问题的考量更为复杂。【产品属性/行业特点→成本结构/企业效率→企业战略/企业竞争力。SCP】需要从三大类成本——商品、营销和运营中，三选其二，做出权衡。【企业战略→资源分配，行业定位】商品：提到商品就要提到老话题——人才，又要提到人才中饱私囊，以及管理人员浑水摸鱼问题。两种态度——一种管着，一种哄着。【此话题很难量化分析，最终看企业家个人风格，以及度的把握。比较斯蒂夫·罗斯】营销：区分两种成本——将产品递交给用户的成本，以及让用户得知这种产品的成本。【一个是分发（distribution），一个是推广（promotion），appstore、微信的区别】再一次提到了明星或高管利用营销费用揩油的问题。讨论了是该营销明星，还是营销产品，还是营销企业。【明星相对于企业是什么？原材料（资源）、产品，其他？】运营：媒体公司抵制一些通用的企业运营原则、运营标准，而“好的公司应该能抵住创意人员的压力”。【企业文化和员工激励问题。延伸