清华大学著名战略专家chengwei总裁的演讲世纪新竞争环境下中国企业发展战略

21世纪新竞争环境下

中国企业发展战略刘冀生

电话:(010)62784383清华大学经济管理学院教授、博士生导师成伟企业管理顾问有限公司董事长兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

－－孙子兵法一、企业战略及企业战略管理的概念

(一)什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 企业战略的要素有5个： 1.企业外部环境。 2.企业内部资源及能力的现状。 3.战略目标。 4.为达到目标所选择的途径。 5.为达到目标所采取的手段。 (二)企业战略的本质 1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2.企业战略是企业的一种经营模式。3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4.企业战略是企业管理的一种创新。 5.企业战略是企业的一种行动计划。

(三)企业战略的特征 1.全局性及复杂性。 2.未来性及风险性。 3.系统性及层次性。 4.竞争性及合作性。 5.稳定性及动态性。

(四)中国企业战略的特性 1.变动性及短期性。 2.生存性及保守性。 3.调整性及重组性。(五)什么是企业战略管理？

企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订1.企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。2.企业战战略管理的的整体架构构：公司层面业务层面愿景公司战略目目标公司战战略业务组合战战略核心能力业务单单元元战战略使命与目标标发展战略与与业务计划划3.企业战战略管理的的五项任务务：(1)提出出公司的愿愿景指明公司的的未来业务务组成和公公司前进的的目的地，，从而为公公司提出一一个长期的的发展方向向，清晰地地描绘公司司将竭尽全全力所要从从事的事业业，使整个个组织对一一切行动有有一种目标标感。我们要去向向何方？未未来的业务务组合是什什么？我们们的顾客是是谁？我们们的核心能能力是什么么？(2)建立立战略目标标体系将公司的战战略愿景转转化成公司司要达到的的具体业绩绩标准财务目标体体系和战略略目标体系系短期目标和和长期目标标3.战略管管理的五项项任务：(3)制定定战略业务组合是是单业务还还是多业务务组合？目目标市场的的选择是广广泛性的还还是聚焦于于一个特定定的市场？？是多产品品还是单一一产品线？？基本战略略形式是什什么？采取取什么样的的组织形态态？各个业业务单元的的经营使命命与经营规规划是什么么？…战略制定和和企业家价价值观不可可分割：战略的导向向：市场和和客户需求求、风险和和创新。避免战略的的陈旧和由由内而外的的思维。3.战略管管理的五项项任务：(4)高效效地实施和和执行公司司战略。实施战略比比制定战略略更重要。。(5)评价价公司经营营业绩：参照实际的的经营事实实、变化的的经营环境境、新的思思维和新的的机会，调调整公司的的战略愿景景、长期发发展方向、、目标体系系等。1.缺乏必必要的战略略管理基础础。2.部分企企业有制定定企业战略略的潜在需需求，但对对战略的认认识还处于于普及的初初级阶段。。3.往往是是以经验代代替战略。。4.“总裁裁战略”而而不是“企企业战略””。5.战略制制定缺乏必必要的工具具和方法。。主观判断多多，理性分分析少。目标制定随随意而为，，缺乏科学学性。系统性欠缺缺。“口号标语语”代替战战略，不具具备操作性性。缺乏有效的的实施方案案。二、中国企企业战略管管理的现状状三、中国企业为为什么要实实行战略管管理1.中国国企业已进进入到战略略制胜的时时代。2.科技技发展的需需要。3.建立立现代企业业制度的需需要。4.企业业进行资本本经营的需需要。5.企业业走向国际际化的需要要。6.企业业内部发展展的需要。。四、企业战战略管理的的步骤企业外部环环境分析企业内部条条件分析确定企业愿愿景确定企业战战略目标企业战略方方案的评价价与选择确定企业战战略方案企业职能部部门策略制定政策,确定年度度目标配置资源企业战略的的实施与控控制五、企业外外部环境分分析(一)企企业宏观环环境分析1.企业业体制环境境分析。2.企业业经济环境境分析。3.企业业科技环境境分析。4.企业业社会文化化环境分析析。企业宏观环环境分析中中,重点点讲我国企企业体制环环境分析及及企业的国国际、国内内经济环境境分析。1.企业业体制环境境分析：要处理好三三大关系：：(1)政政企关系。。(2)党党政关系。。(3)劳劳动者与企企业的关系系。2.企业业经济环境境分析：(1)企企业国际经经济环境分分析当前国际经经济环境呈呈现五方面面特点:①全球信信息化A.世界各国信信息产业加加速发展。。B.世界软件市市场及计算算机网络市市场迅速发发展。世界软件市市场以20%~30%的年增增长率发展展。C.全球信息化化使敏捷制制造成为主主导生产方方式。企业实施敏敏捷制造过过程总体框框架识别市场机机会定义顾客价价值确定竞争形形式资源能力计计划决定是否联联盟反馈和学习习虚拟企业解解散虚拟企业运运作评估、选择择伙伴选择合作形形式D.全球信息化化使电子商商务迅速发发展。全球电子商商务增长情情况单位：亿亿美元②世界经经济一体化化：全世界跨国国公司数量量增长一览览表1999年年跨国公司司的经营状状况一览表表世界经济一一体化是指指：世界各各国经济联联结成一个个相互依存存、共同运运行的整体体，是各国国在政治上上的主权和和地理上的的疆界不变变的情况下下，作为经经济意义上上的国家界界限的淡化化。世界经济一一体化主要要表现在贸贸易自由化化、金融国国际化和生生产一体化化三个方面面。世界经济一一体化表示示的是各国国经济内在在机制上的的统一，揭揭示了世界界各国经济济关系的高高度融合，，表明各国国经济相互互联系中的的障碍日益益消除。区域经济一一体化推动动着世界经经济一体的的发展。世界经济全全球化及一一体化给发发展中国家家带来的机机遇：A.为发展中国国家提供了了更多吸引引外资的条条件和机会会。B.为发展中国国家对外投投资创造了了外部环境境和条件。。C.带动了世界界范围内经经济与技术术开发区、、保税区、、自由贸易易区等多种种形式自由由经济区的的发展。D.使世界范围围的产业结结构调整进进一步深化化。E.促进了发展展中国家跨跨国公司的的发展。F.拉动了国际际贸易迅速速发展。世界经济全全球化及一一体化对发发展中国家家带来的冲冲击:A.发展中国家家民族经济济承受越来来越大的压压力和冲击击,对发发达国家依依附性增大大。B.如果金融体体制不完善善,金融融监管能力力不强,盲盲目开放放金融市场场,则会会削弱政府府宏观金融融调控能力力。C.自然环境受受到污染,生态平平衡遭到破破坏,资资源浪费严严重。D.加剧了世界界经济发展展的进一步步不平衡。。E.发展中国家家主权受到到冲击和削削弱。F.国家经济安安全受到挑挑战。③跨跨国国公公司司之之间间兼兼并并与与联联合合形形成成高高潮潮。。自1998年年以以来来,国国际际企企业业并并购购的的新新特特点点：：A.从地地区区国国别别看看，，这这次次高高潮潮出出现现在在欧欧美美两两极极。。B.从产产业业结结构构看看，，这这次次高高潮潮主主流流是是同同一一领领域域的的横横向向购购并并，，主主要要集集中中在在服服务务业业及及科科技技密密集集型型产产业业。。C.从规规模模看看，，这这次次高高潮潮开开创创了了一一系系列列新新纪纪录录。。D.从领领域域上上看看，，高新新技技术术领领域域并并购购兴兴起起，，如如美美国国在在线线并并购购时时代代华华纳纳、、香香港港盈盈动动数数码码收收购购香香港港电电讯讯。。E.着眼眼于于长长远远的的战战略略性性行行动动。。④知知识识经经济济在在世世界界范范围围内内崛崛起起。。A.什么么是是知知识识经经济济？？按照照世世界界经经济济合合作作与与发发展展组组织织(OECD)的定定义义：：知知识识经经济济是是建建筑筑在在知知识识和和信信息息的的生生产产、、分分配配和和使使用用基基础础之之上上的的经经济济，，知知识识是是提提高高生生产产率率和和实实现现经经济济增增长长的的驱驱动动器器。。OECD把知知识识分分为为四四类类：：a.Know-what知道道是是什什么么的的知知识识，，是是指指有有关关事事实实方方面面的的知知识识。。b.Know-why知道道为为什什么么的的知知识识，，是是指指自自然然原原理理和和规规律律方方面面的的科科学学理理论论。。c.Know-how知道道怎怎么么做做的的知知识识，，是是指指做做某某些些事事情情的的技技艺艺和和能能力力。。d.Know-who知道道是是谁谁的的知知识识，，是是指指谁谁知知道道和和谁谁知知道道如如何何做做某某些些事事的的信信息息。。其中中Know-what和know-why是属属于于显显性性知知识识，，属属可可编编码码化化的的知知识识。。know-how和know-who是属属于于隐隐性性知知识识，，属属比比较较难难于于度度量量和和归归类类的的知知识识。。B.知识识经经济济的的特特点点：：●知知识识经经济济的的内内部部特特征征：：a.知识识成成为为最最重重要要的的生生产产要要素素和和经经济济增增长长的的源源泉泉。。b.知识识创创新新是是知知识识经经济济发发展展的的动动力力。。c.教育育成成为为知知识识经经济济的的中中心心，，学学习习成成为为个个人人和和组组织织生生存存的的条条件件。。d.信息息技技术术的的发发展展是是知知识识经经济济的的关关键键因因素素。。●知知识识经经济济的的外外部部特特征征：：a.全球球经经济济一一体体化化是是知知识识经经济济时时代代的的基基本本趋趋势。。b.知识识产产业业是是知知识识经经济济时时代代的的主主导导产产业业。。c.传统统工工业业进进行行知知识识化化改改造造呈呈现现软软化化趋趋势势。。d.可持持续续发发展展成成为为知知识识经经济济时时代代增增长长的的主主导导模式式。。e.知识识阶阶层层将将成成为为知知识识经经济济时时代代的的领领导导阶阶层层。。f.知识识经经济济必必须须建建立立在在强强大大的的社社会会经经济济基基础础之上上，，人人均均GDP大致致在在2万万美美元元以以上上。。工业业经经济济与与知知识识经经济济的的比比较较C.知识识经经济济条条件件下下企企业业管管理理的的新新特特点点：：更加加重重视视社社会会整整体体的的目目标标。。更加加重重视视精精神神激激励励。。更加加重重视视知知识识和和人人才才。。更加加重重视视企企业业文文化化。。更加加重重视视领领导导方方式式的的转转变变。。⑤世世界界经经济济发发展展趋趋势势分分析析:世界界主主要要国国家家和和地地区区GDP增长长率率单位位:%国内内经经济济环环境境分分析析:①20世世纪纪90年年代代以以来来,我我国国宏宏观观经经济济发发生生六六大大变变化化:A.我国国经经济济发发展展已已从从起起步步阶阶段段进进入入起起飞飞阶阶段段。。世界界经经济济发发展展阶阶段段表表我国人均GDP表单单位：：元/人B.从战略上调整整国有经济布布局形成高潮潮。a.国有经济布局局战略性调整整目标：收缩战线，集集中力量，保保证重点。b.国有经济布局局战略性调整整的方式：被动调整，主主动调整。根据国家统计计局规定，国国民经济共有有236个门门类：属于竞争性领领域：148个门类，占占62.7%。属于需要国家家控制的领域域：88个门门类，占37.3%。C.居民消费热点点发生变化。。消消费结结构由生存型型向发展型转转变。居民恩格尔系系数的变化表表D.买方市场形成成。表现在三个方方面：a.投资品供大于于求。b.消费品供大于于求。c.外贸出口产品品供大于求。。E.中国已加入WTO，使中国企业发发生深刻的变变革。F.非国有经济迅迅猛发展。我国国有及非非国有企业占占工业总产值值的比例1999年2000年2001年2001年比2000年增长企业数（万户）128.0176.17202.8515.14%雇佣员工（万人）15032011.22253.0312.03%注册资本（亿元）81.7713307.6918212.2436.86%产值（亿元）—-10739.7812316.9914.69%全国私营企业业发展概况②20世纪90年代以来中中国经济存在在的七个问题题A.近年来经济增增长速度下降降，通货紧缩缩，需求不足足。我国国内生产产总值及增长长率变化1999年中中国城市居民民储蓄的主要要原因(限选3项)(N=2578)B.国有企业改革革进入攻坚阶阶段。a.所有者缺位。。b.企业高层管理理人员仍由政政府任命和委委派。c.企业内部权力力机构重叠，，领导多头，，难以实行统统一指挥。d.企业内部人员员控制失控现现象严重。e.对经理人员没没有建立起符符合现代要求求的选择激励励约束机制。。C.经济周期性波波动。中国经济周期期性波动基本本情况D.中国地区经济济发展不平衡衡。中国东部、中中部、西部地地区GDP比重单位:%E.产业结构急需需调整。中国三次产业业GDP结构变动单单位位:%1991年世世界各国第三三产业占国民民生产总值比比重F.中国经济发展展主要是靠投投资推动的外外延扩大再生生产中国历年投资资率、通胀率率及GDP增长率变化表表G.中国人口、资资源、环境问问题：a.人口问题：按按20世纪90年代后期期妇女生育水水平不变计算算中国人口发展展预测单位:亿人人中国人口老龄龄化预测b.资源问题：中国资源状况况表c.中国环境问题题：江河湖海污染染问题，城市市空气污染问问题，土地沙沙漠化问题（（近年来沙化化土地每年以以2460平平方公里的速速度扩展)，，50%城市市地下水受到到污染。要回答6个关关键问题：行业的主要经经济特性是什什么？行业是否有吸吸引力？获取取平均水平之之上的盈利前前景如何?行业变革的驱驱动因素有哪哪些？影响力力如何？行业竞争的结结构如何？五五种竞争力的的实力如何？？市场集中度如如何？最强、、最弱的公司司是谁？在行业中取得得成功的关键键成功因素(KSF)有哪些？(二)行业及及竞争环境分分析对行业及竞争争环境分析要要从战略的角角度进行思考考。1.行业的主主要经济特性性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩剩或紧缺行业盈利水平平进入/退退出壁垒产品是高价位位商品产品是标准化化的技术变革迅速速资源条件规模经济产品革新迅速速小市场一般吸吸引不了大的的或新的竞争争者；大市场场常常引起公公司的兴趣。。快速增长的市市场鼓励公司司进入该市场场；增长缓慢慢的市场使竞竞争加剧，淘淘汰弱小者。。过剩往往降低低价格和利润润率；紧缺则则会提高价格格和利润率。。高利行业吸引引新进入者；；行业环境萧萧条则增加退退出。壁垒高会保护护现公司的地地位和利润；；壁垒低则使使该行业易于于吸引新进入入者。追寻低价的购购买者将增加加。购买者权力增增加。风险加大。资本、时间等等需求往往成成为进入、退退出的重要因因素。要求具有成本本竞争力所必必须的产量和和市场份额。。缩短产品生命命周期，风险险加大。主要经济特性性战略重要性2.行业是否否有吸引力？？获取平均水水平之上的盈盈利前景如何何？行业的成长潜潜力。当前的竞争态态势是否可以以带来足够的的盈利。行业的竞争力力量将会增强强还是减弱。。行业的驱动因因素对平均盈盈利水平的影影响。公司在行业中中的竞争地位位如何？在某些情况下下，在一个没没有吸引力的的行业中占有有独特地位，，仍可获得不不错的利润。。公司在行业关关键成功因素素（KSF）上的匹配程度度。行业未来的风风险和不确定定性程度。继续参加该行行业的竞争是是否可以提高高成功的能力力。3.行业变革革的驱动因素素有哪些？影影响力如何？？(1)驱动因因素：行业的环境之之所以发生变变化是因为一一些重要的力力量在推动行行业的参与者者（竞争厂商商、顾客）改改变他们的行行动。那些改变行业业和竞争环境境的主要因素素，即为行业业中的驱动因因素。(2)驱动因因素分析分为为两步:辨认出各种驱驱动因素；评估驱动因素素对行业可能能产生的影响响。(3)常见的的驱动因素：：行业长期增长长率的变化客户的变化以以及客户使用用产品方式的的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入入和退出专有技术的扩扩散行业的日益全全球化成本和效率的的变化政府政策的变变化社会关注点、、态度和生活活方式的变化化不确定性和商商业风险的变变化关键的驱动因因素一般不会会超过3－4个，战略管管理的任务之之一就是要区区分开关键的的驱动要素。。4.行业竞争争的结构如何何？五种竞争争力的实力如如何？用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之之间的竞争潜在进入者的的威胁替代品的威胁胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力五种竞竞争力力的影影响越越强，，行业业中厂厂商的的平均均利润润率越越低；；反之之，则则越高高。要想成成功地地展开开竞争争，必必须：：尽可能能摆脱脱五种种竞争争力的的影响响。影响五五种竞竞争力力使其其朝有有利于于公司司的方方向转转变。。建立强强大的的安全全优势势。竞争对对手关关于自自己及及关于于产业业的假假设竞争对对手的的能力力分析析竞争争对手手优劣劣势分分析竞争对对手的的反击击策略略竞争对对手是是否满满意目目前的的地位位竞争对对手将将有怎怎样的的战略略转移移竞争对对手脆脆弱之之处在在哪里里迫使竞竞争对对手采采取最最大和和最有有效的的报复复行动动的因因素是是什么么竞争对对手未未来的的目标标是什什么竞争对对手动动力是是什么么各管理理层的的目标标及综综合目目标是是什么么竞争对对手现现行战战略是是什么么竞争对对手在在做什什么，，能做做什么么竞争对对手当当前如如何竞竞争竞争对对手分分析框框架：：5.市市场集集中度度如何何？最最强/最最弱弱的公公司是是谁？？战略群群体分分析有有助于于准确确地确确定竞竞争厂厂商的的竞争争地位位，确确定企企业最最近的的竞争争对手手。产品线线／商商品组组合价格／／质量量／形形象ABCEDFG高低6.在在行业业中取取得成成功的的关键键成功功因素素（KSF）有有哪些些？关键成成功因因素（（KSF）：：指那些些最能能影响响行业业成员员能否否在竞竞争中中取胜胜的因因素。。产品属属性、、资源源、特特定的的战略略因素素、竞竞争能能力以以及影影响公公司盈盈亏的的业务务成果果等。。如何确确认行行业关关键键成功功因素素（KSF）？？顾客在在各个个竞争争产品品之间间选择择的根根据。。行业中中的一一个公公司要要想取取得成成功必必须做做什么么———需要要什么么资源源和竞竞争能能力。。行业中中的一一个公公司要要想获获取持持久的的竞争争优势势必须须采取取什么么样的的措施施。一个成成功的的企业业应该该是：：在所有有的关关键成成功因因素上上有适适当的的能力力。至少在在一个个关键键成功功因素素上拥拥有卓卓越的的能力力。(一)企业业内部部条件件分析析的意意义1.为了抓抓住机机遇，，必须须要分分析企企业内内部条条件2.有有的企企业领领导人人，对对企业业内部部存在在问题题熟视视无睹睹3.企企业领领导成成员对对企业业内部部存在在的问问题，，看法法往往往不一一致六、企企业内内部条条件分分析(二)公司司内部部分析析的常常见方方法1.SWOT分析法法2.价价值链链分析析法3.竞竞争评评估分分析法法4.组组织温温度调调查法法(战战略、、组织织、文文化、、沟通通、领领导、、工作作、员员工关关系、、薪酬酬福利利、升升迁发发展、、对管管理的的评价价)5.人人力资资源问问卷调调查6.战战略问问卷调调查(三)公司司内部部分析析的核核心问问题1.公公司目目前的的战略略及其其运行行效果果如何何？2.公公司面面临哪哪些战战略问问题？？3.战战略成成本与与价值值链分分析如如何?4.公公司面面临哪哪些资资源强强势和和弱势势？5.公公司产产品竞竞争力力如何何？6.公公司市市场营营销管管理状状况如如何？？7.公公司人人力资资源管管理与与开发发状况况如何何？8.公公司财财务状状况如如何？？9.公公司的的价格格和成成本是是否具具有竞竞争力力？10.相对对于竞竞争对对手，，公司司的竞竞争地地位如如何？？(四)公司司目前前的战战略及及其运运行效效果1.是是要成成为一一名低低成本本的领领导者者，还还是使使产品品具有有差异异化？？2.是是聚焦焦于一一个广广泛的的客户户群，，还是是一个个很小小的市市场？？3.是是涉及及到任任何价价值链链的每每一个个环节节，还还是专专注于于几个个关键键环节节？4.公公司的的职能能战略略是否否有效效？最最近的的策略略和行行动有有哪些些？5.是是否完完成既既定的的战略略目标标和财财务目目标？？业绩绩是否否处于于行业业的平平均盈盈利水水平以以上？？(四)公司司目前前的战战略及及其运运行效效果6.市市场份份额在在行业业中的的地位位是在在上升升、下下降，，还是是稳定定不变变。7.利利润率率是在在上升升还是是下降降，与与竞争争对手手相比比如何何。8.净净利润润率、、投资资回报报率、、经济济附加加值的的变化化趋势势，以以及与与行业业内公公司比比较。。9.整整体财财务能能力和和信用用等级级是在在上升升还是是下降降。10.股票票价格格变化化趋势势怎样样，与与行业业其他他公司司比较较。11.销售售额的的增长长率比比整个个市场场的增增长率率要快快还是是慢。。12.公司司在顾顾客中中的形形象和和声誉誉。13.对于于决定定顾客客选择择商品品的一一些重重要因因素（（如技技术、、质量量、服服务等等），，公司司是否否被看看作是是领先先者。。(五)公司司面临临哪些些战略略问题题？（（确定定问题题所在在是制制定战战略的的前提提）现行战战略能能否很很好的的防御御五种种竞争争力量量－特特别是是会激激化竞竞争的的力量量是否应应该调调整当当前的的战略略以便便更好好地对对行业业中重重要的的驱动动因素素作出出反应应。现行战战略是是否充充分利利用了了公司司的资资源强强势。。公司面面临的的哪些些市场场机会会应该该优先先考虑虑，哪哪些该该靠后后，哪哪些最最适合合公司司的资资源强强势和和能力力。要纠正正公司司的资资源劣劣势和和防范范外部部威胁胁，应应该采采取什什么措措施？？公司容容易受受到竞竞争对对手行行动的的伤害害程度度如何何？公司是是否拥拥有竞竞争优优势？？现行战战略的的强点点和弱弱点是是什么么？是否需需要采采取额额外的的措施施来提提高公公司的的成本本地位位、利利用新新机会会，以以及加加强公公司的的竞争争地位位。(六)战略略成本本和价价值链链分析析1.战战略成成本与与价值值链分分析的的任务务是：：按照照价值值链逐逐项比比较公公司和和关键键竞争争对手手的成成本，，从而而了解解哪些些活动动是产产生竞竞争优优势的的源泉泉，哪哪些活活动是是产生生竞争争劣势势的源源泉。。2.一一个公公司的的相对对成本本地位位是：：公司司经营营其业业务所所开展展的各各项活活动的的总成成本与与竞争争对手手所开开展的的各项项活动动的总总成本本相比比的相相对值值。(六)战略略成本本和价价值链链分析析3.战战略成成本分分析和和标杆杆学习习表明明：一一个公公司的的竞争争力取取决于于竞争争对手手对各各自价价值链链管理理的相相对优优秀程程度。。4.竞竞争厂厂商之之间的的重大大成本本差异异主要要体现现在：：行业价值链链的供应商商部分。公司内部的的价值链部部分。行业价值链链的的下游游渠道部分分。5.找出产产生不同的的差异原因因，应该采采取不同的的战略行动动(六)战略略成本和价价值链分析析6.一家家公司的产产品和服务务从来就不不是公司持持久竞争优优势的基础础，只有在在关键价值值链活动方方面有比竞竞争对手做做的更好的的能力才是是建立和维维护竞争优优势的基础础。7.把公公司的资源源和人才集集中在一项项或多项竞竞争敏感性性的价值链链活动之上上，才能维维持持久的的竞争优势势。1.什么是是企业核心心能力？核心能力是是某一组织织内部一系系列互补的的技能和知知识的组合合，它具有有使一项或或多项关键键业务达到到行业一流流水平的能能力。核心能力包包括：企业业技术能力力和企业的的管理能力力。企业技术能能力：包括括全体员工工的知识技技能水平、、技术和科科学知识、、专有数据据、创造性性才能等。。企业管理能能力：包括括战略管理理能力、人人力资源、、市场营销销等职能管管理能力、、企业文化化管理能力力等。(七)核心心能力分析析2.核心能能力、核心心产品及最最终产品的的关系：最终产品各业务单位位核心产品核心能力3.企业业核心竞争争力特征（1）企业业核心竞争争力的基本本特征①增值性性和效益性性。企业在在为客户创创造价值的的过程中是是否能作出出显著的贡贡献，不能能为客户作作出显著的的价值贡献献的就不是是核心竞争争力。②领先性性和独特性性。核心竞竞争力是不不能被竞争争对手所模模仿的，凡凡是能被竞竞争对手很很容易模仿仿的就不是是核心竞争争力。③延展性性和多样性性。核心竞竞争力不是是局限于企企业某一种种产品或服服务，而是是能够应用用于多种产产品和服务务领域，如如果企业该该项能力不不能衍生出出新的产品品或服务就就不是核心心竞争力。。④协调性性和整合性性。“企业业核心竞争争力是协调调不同生产产技能和有有机结合多多种技术的的学识”，，单个的技技能和能力力不能成为为核心能力力，它必须须要和企业业其他的技技能、能力力相互“协协调”、““结合”，，因此，组组织管理不不同的技能能和能力就就显得十分分重要。任何产品都都科学技术术、制造技技术、工艺艺技术等多多学科技术术的整合。。核心竞争力力是组织资资本，指的的是企业内内部各种资资源的整合合。核心竞争力力是社会资资本，指的的是企业内内部与外部部资源的整整合。上述基本特特征是判别别企业是否否具有核心心竞争力的的四项基本本测试标准准，即：凡凡是企业能能力具有以以上四项特特性者，就就是企业的的核心竞争争力。（2）企业业核心竞争争力一般特特征所谓一般特特征是指企企业核心竞竞争力具有有的特征，，而企业其其他能力也也可能不同同程度地具具有此特征征。①动态性性。企业核核心竞争力力也有生命命周期，要要防止企业业核心竞争争力的刚性性，要不断断抛弃过时时的、陈旧旧了的核心心竞争力，，不断培育育新的核心心竞争力，，因此需要要对核心竞竞争力加以以管理。②不可交交易性。企企业核心竞竞争力是不不能在市场场上买来的的，只能通通过企业内内部研发或或企业购并并、企业战战略联盟、、合资等方方式获得，，核心竞争争力必须把把企业内部部的技能、、能力与外外部获得的的能力“协协调”“结结合”成统统一有机整整体而获得得。③相对性性。核心竞竞争力的领领先性是相相对于竞争争对手而言言的，具有有地区相对对性及时间间相对性，，而不完全全是世界一一流水平的的能力。（3）公公司核心竞竞争力举例例（4）案例例：为了迎迎合战略需需求，公司应该在在原有能力力基础上发发展出新的的核心竞争争力品牌经营能能力资本运作能能力企业并购与与整合能力力企业管理能能力：组织织协调、战战略实施风险控制能能力营销网络与与信息管理理客户发展与与客户管理理供应商管理理实现增长的的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育育继续巩固加加强立即开始强强化培养进出口交易易4.企业业核心竞争争力的组成成要素（1）全体体员工的知知识和技能能水平。（2）企业业的技术体体系。（3）企业业的管理体体系。（4）企业业文化。（5）整合合集成。5.中国国企业核心心竞争力管管理现状及及存在问题题（1）相当当多的企业业领导者不不知道什么么是企业核核心竞争力力，缺乏核核心竞争力力观念。（2）对核核心竞争力力缺乏敏感感性。①本企业业具有核心心竞争力，，但由于对对核心竞争争力缺乏敏敏感性而贻贻误发展机机会。②裁减表表现不佳的的部门时，，无意中把把蕴含在该该部门的核核心竞争力力也裁减掉掉了。（3）大型型企业被细细分为越来来越小的事事业部或子子公司，核核心竞争力力也随之被被割裂或削削弱。（4）只关关心企业品品牌份额的的扩大，而而不重视建建立自己的的核心竞争争力，是非非常危险的的。（5）企业业没有成为为真正的创创新主体，，我国大中中型企业平平均研发投投入只占销销售收入的的1%，许许多企业还还没有建立立自己的技技术开发中中心。（6）认为为现有企业业竞争优势势就是企业业核心竞争争力。（7）我国国大多数企企业核心竞竞争力并没没有形成。。6.中国国企业500强与世世界企业500强差差距分析（1）中国国企业500强已有有了一定的的竞争力①每年都都有新的企企业进入世世界500强行列中中，2002年列入入世界500强的中中国企业有有11家，，如国家电电力公司、、中石化、、中石油天天然气、中中国工商行行、中国银银行、中国国移动、中中化进出口口、中国电电信、中浪浪油、中国国建设银行行、中国农农业银行。。②中国企业业发展速度度明显提高高2002年中国企业业500强强与世界企企业500强对比中国500强世界500强平均收入增长率13.16%9.97%平均利润增长4.29%-47.5%平均资产利润率1.17%0.63%平均收入利润率5.01%2.18%平均资产周转率23.45%28.79%（2）中国国企业500强与世世界企业500强有有明显差距距①中国企企业500强规模普普遍较小2002年年中国企业业500与与世界企业业500强强资产规模模比较（亿美元））中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.46500强资产最大的企业5240（中国工商银行）11416.6(日本，MIZUHOHOLDING)45.9500经资产最小的企业0.28（UT斯达康（中国）公司）10.2（韩国现代公司）2.74平均规模62.87973296.462002年年中国企业业500强强与世界企企业500强营业收收入比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界500家合计7373.7140099.65.26500强营业收入最大483.572198.122.0500强营业收入最小2.42100.962.4平均规模14.75280.25.262002年中中国企业500强与世界界企业500强营业收入入前10名比比较(亿美元)世界500强前10名中国500强前10名企业名称国家营业收入企业名称营业收入1沃尔玛美国2198.1国家电力公司483.572埃克森美孚美国1915.8中国石油化工415.053通用汽车美国1772.6中国石油天然气410.754英国石油英国1742.18中国工商银行198.215福特汽车美国1624.12中国银行180.756安然美国1387.18中国移动通信164.257戴姆勒克莱斯勒德国1368.9中国化工进出口161.598皇家荷兰壳牌英/荷1352.1中国电信143.729通用电气美国1259.1中国粮油食品进出口130.3510丰田日本1208.1中国建设银行129.68中国企业500强与世界界企业500强资产规模模比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.469500强最大资产规模524011416.6745.9500强最小资产规模0.2810.22.74平均规模62.8797329.06.462002年中中国企业500强与世界界企业500强十个行业业首位企业资资产规模比较较(亿美元)世界企业500强中国企业500强中国/世界（%）行业公司国家资产企业名称资产零售沃尔玛美国833.7华联集团6.560.79汽车通用汽车美国3239.69中国一汽集团66.042.04石油化工埃克森美孚美国1431.7中国石油化工667.8847.35电子电器西门子德国820.7中国普天信息产业46.495.67电信日本电报电话日本1575.5中国移动通信395.4625.1贸易三菱商事日本614.55中国化工进出口45.997.48银行花旗美国10514.5中国工商银行5240.349.84食品雀巢瑞士564.87宜宾五粮液集团15.702.78电力美国电力美国472.8国家电力公司1626.0343.9钢铁蒂森克虏伯德国315.54宝钢集团196.3562.232.劳动生生产率差距明明显2002年中中国企业500强与世界界企业500强人均营业业收入比较(万人民币)世界企业500强中国企业500强中国/世界(%)500强人均营业收入242.631.4112.95500强人均利润5.31.5729.62500强人均资产8426.88133.911.582002年中中国企业500强与世界界企业500强十个行业业首位企业人均营业收入入与人均利润润比较(万美元)行业世界企业500强中国企业500强人均营业收入中国/世界(%)人均利润中国/世界(%)公司人均营业收入人均利润公司人均营业收入人均利润零售沃尔玛15.890.48华联集团13.630.1385.7627.36汽车通用汽车48.560.16中国一汽集团5.590.2711.52168.75石油化工埃克森美孚195.6915.65中国石油化工4.430.222.261.41电子电器西门子15.980.38中国普天信息产业15.410.6396.44166.9电信日本电报电话43.86-3.05中国移动通信18.676.4242.58—贸易三菱商事246.081.12中国化工进出口210.81.0785.6795.74银行花旗41.85.27中国工商银行4.610.1711.033.27食品雀巢21.851.72宜宾五粮液集团7.231.5333.0788.95电力美国电力220.943.5国家电力公司3.670.071.372.13钢铁蒂森克虏伯17.460.31宝钢集团7.540.4542.5364.283.赢利能能力差距极为为显著2002年中中国企业500强与世界界企业500强赢利能力力国际比较(亿美元)中国企业500强世界企业500强中国/世界500家合计369.563060.9212.06500强最大赢利企业6.40(中国石油天然气集团)53.20(埃克森美孚)41.78平均规模0.73856.1212.062002年中中国企业500强与世界界企业500强十个行业业首位企业利润润比较(亿美元)行业中国/世界(%)公司利润公司利润零售沃尔玛66.71华联集团0.2240.34汽车通用汽车6.01中国一汽集团3.0150.16石油化工埃克森美孚153.2中国石油化工20.63613.47电子电器西门子18.566中国普天信息产业3.1917.2电信日本电报电话-64.95中国移动通信55.91--贸易三菱商事4.817中国化工进出口0.82217.06银行花旗141.26中国工商银行7.3985.24食品雀巢39.59宜宾五粮液集团2.0945.29电力美国电力9.708国家电力公司98.14101.09钢铁蒂森克虏伯5.913宝钢集团5.12486.664.创新能能力差距极为为悬殊发达国家研发发经费占销售售收入的比例例在5%~10%，许多多世界500强企业都超超过10%，，国际企业普普遍认为研发发费用占销售售收入5%以以上，企业才才有竞争力，，占2%仅够够维持，不足足1%的企业业难以生存。。(1)纺织织业：2000年欧洲化化纤业用于研研发的费用为为3.1亿欧欧元，其中用用于特殊高技技术纤维的开开发费用超过过销售额5%，杜邦公司司1999年年研发费用占占销售额6%。我国大型型纺织服装企企业研发费用用占销售额比比例为0.27(1998)，1.01(1999)，0.38(2000)。。(2)医药业：2000年中国国制药12强强企业研发费费用之和不到到1亿美元，，葛兰素公司司1995年年研发费用18.94亿亿美元，2000年中国国制药12强强企业研发费费用占销售额额比例1.44%，1995年世界界10大制药药企业都在12%以上。。(3)汽车制造业：：世界500强的汽车企企业研发费用用平均占销售售额的5%以以上，零部件件企业开发费费用占销售额额6%—8%。我国汽车车企业的最高高开发费用比比例不到2%，平均仅为为1%。(4)电子子行业：发达达国家电子企企业研发费用用占销售收入入比重平均3%以上，IBM公司1997年研发费用用48.68亿美元，占占销售收入6.2%，惠惠普公司为7.2%，摩摩托罗拉公司司为9.2%，英特尔公公司为9.4%，微软公公司为16.9%，德州州仪器公司为为15.8%。中国2002年电子子百强企业研研发费用占销销售额3.8%。(5)发明专利相差差悬殊国家知识产权权局2001年年报：中国企业与外外国企业发明明专利比较1997年2000年1997-2000合计比例国内向国外申请(件)29910271949国外/国内46.5倍国外来华申请(件)209532640190686专有权使用费和特许费（出口，收入）（亿美元）0.550.82.73支出/收入11.12倍专有权使用费和特许费(进口，支出)(亿美元)5.4312.8130.36(一)公司愿愿景的确定原原则1.基于未来来的客户需求求、目标市场场、市场地位位2.有一定时时间跨度3.不具有一一般性和普遍遍性4.公司愿景景的要素界定公司的当当前业务：顾顾客需要满足足什么？需要要满足的对象象是谁？采取取什么样的方方式？确定公司的长长期战略道路路：考虑到业业务将要发生生的变化、新新的市场机会会；对环境、、资源和能力力现实的态度度；具有一定定的强制性和和吸引力一种清晰的、、激动人心的的、催人奋进进的方式：愿愿景会成为一一种激励的手手段；创造自自豪感；简洁洁七、建立公司司愿景(二)公司愿愿景的作用1.明确企业业的发展方向向和业务领域域。2.协调企业业内外部矛盾盾的依据。3.帮助建立立客户导向思思想。4.使公司的的高层管理者者对公司的长长期发展方向向和未来业务务结构有一个个清晰的认识识。5.降低公司司管理部门制制定决策时的的风险。6.传递公司司的目标，激激励员工竭尽尽全力为实现现公司的战略略愿景做出自自己的贡献。。7.低层管理理部门可依照照它来制定部部门使命，设设置部门目标标体系，制定定与公司发展展方向和战略略协同一致的的部门和职能能战略。(三)案例：：XX公司的愿景陈陈述我们是一家立立足于在纺织织品和服装领领域快速发展展的，逐步在在相关领域实实行多元化的的贸、工、技技一体化企业业集团。我们将在全球球范围内展开开运作，致力力于通过合作作、并购等多多种方式，与与各种可能的的企业形成联联盟，追求在在关键价值环环节方面培养养企业的核心心竞争力。客户导向是我我们发展的基基本要求，作作为纺织品服服装的供应商商和服务商，，我们将竭尽尽全力为客户户提供增值的的差异化服务务。我们必须要追追求超常规的的发展和可持持续的增长，，立志成为行行业内优秀的的领先企业。。为此我们要要培养资本运运作的卓越能能力，还要保保持整体组织织结构的优化化和精简。我们崇尚创新新、变革的企企业家精神。。企业员工是我我们最大的财财富，他们将将与企业一起起共同成长。。(一)将战略略目标转化为为行动目标1.对目标体体系的要求：：是将公司的战战略愿景和前前进方向转化化为具体的业业绩目标。是管理者的承承诺，在具体体的时间框架架下达到具体体的业绩目标标。2.目标体系系的类型：财财务目标、战战略目标。3.建立一个个更强大的长长期竞争地位位，相对改善善短期的盈利利能力，能够够更长期地为为股东带来利利益。4.目标体系系的要求：挑挑战性、可度度量性、系统统性、合理性性、时间限度度。5.目标体系系的建立应该该是自上而下下进行的。首先建立公司司的业绩目标标体系，然后后在业务单元元、分公司、、职能部门和和经营单元建建立财务及战战略业绩目标标，并使这些些目标与公司司的目标建立立直接联系。。八、建立战略略目标体系收入增长或收收益增长提高股东红利利扩大利润率提高既有投资资资本的回报报率获得有吸引力力的经济附加加价值（EVA）良好的证券和和信用评价提高现金流股票价格上升升获得有吸引力力和持久的市市场附加值提高公司收入入的多元化程程度在经济萧条期期间稳定公司司的收益提高公司的市市场份额拥有更快的新新产品研发速速度公司产品的质质量比竞争对对手高和关键的竞争争对手相比，，公司的总成成本更低产品线比竞争争对手的更宽宽或者更有吸吸引力在顾客心目中中拥有比竞争争对手更好的的形象卓越的顾客服服务地理覆盖面比比竞争对手更更广被公众认为是是技术和产品品革新方面的的领导者顾客满意度水水平比竞争对对手高财务目目标(举举例)战略目目标标(举例)(二)案例：到2006年，公司将成为一一家以B产品内、外贸贸为主，业务务组合健康，，具有一定实实体且在B产品设计及相相关产品研发发、销售网络络管理等关键键环节形成优优势的、业务务规模达20亿人民币的的贸工技一体体化企业集团团。A产品B产品外贸D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿亿人民币总计20亿亿人民币到2006年年业务结构以以B产品内、外贸贸为主目前业务结构构主要以A产品为主2001年销销售结构2006年目目标销售结构构2001-2006销销售成长(亿元)B产品作为战略略业务，到2006年应应该达到55％的比例，，总体销售收收入达到20亿元人民币币。由于A产品业务在国国际上竞争力力相对较弱，，成长性较低低，作为主要要业务，5年年后规模略有有增长达到4亿元，但比比重降低到20%。其他产品业务务比重降到15％，业务务规模达到3亿元人民币币，以保持公公司经营多样样化，满足客客户的不同需需求。新兴业务作为为未来产业支支柱，业务比比重5年后应应达10%，，即2亿元业业务规模。目标制定依据据(二)案例:未来5年年的业务成长长将主要来源源于B产品内、外贸贸业务（发展展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20012006新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)(一)长期保保持领先对任任何一个企业业都是一种挑挑战100493120普遍的生存之之道富有创造性愿意进行改革革能因地制宜,调整业务组合1912年100强被收购、破产或被收归国有仍生存下去但不再是前100强强1995年仍仍是前100强的企业100家最大大跨国公司多多年来的业绩绩变化(1912年～1995年)九、如何保持持企业持续增增长(二)一个好好的发展战略略应当有一条条连续不断更更新企业业务务组合的链条条，这是实现现企业持续增增长的中心议议题主要业务战略业务新兴业务利润时间拓展并确保保核心业务务的运作发展新兴业业务创造有生命命力的未来业务的的机会(三)战略略制定必须须考虑到企企业未来新新兴业务的的发展1.主要业业务和战略略业务的利利润空间会会随着竞争争的加剧逐逐渐减小。。2.企业发发展需要培培育。未来来具有较强强竞争力的的新兴业务务。3.新兴业业务的选择择需要考虑虑。进入行业的的盈利水平平竞争强度进入行业的的风险与原来业务务的关联性性是否有助于于整体资源源的综合利利用能否带动企企业整体的的价值提升升是否符合产产业政策、、技术发展展趋势资本和其他他资源的需需求(四)案例例1：可口口可乐阿马马蒂尔公司司（市场扩扩张战略））规模时间(1989-1990)澳大利亚新西兰(1991-1997)菲律宾、印印尼巴布亚新几几内亚匈、捷、罗罗、乌克兰兰、白俄罗斯等等国(1998－）朝鲜中国印度可口可乐阿阿马蒂尔公公司(CCA)三层面同时时管理图该公司目前前在亚太地地区及欧洲洲拥有5亿亿消费者新兴业务战略业务主要业务(五)案例例2：海尔集团（（产品扩张张战略）规模时间电冰箱、强强大品牌、、市场占有率率高、利润良好，，尽管近年年利润率有所所下滑家电多元化化空调、洗衣衣机、信息家电（电视机、、手机等））生物制药技技术成立数学科科技发展公公司与北京航空空大学成立立软件公司司投资9000万购得得80%青青岛第三制制药厂的所所有权主要业务战略业务新兴业务海尔集团三三个层面同同时管理图图十、企业发发展型战略略选择(一)一一般竞争战战略1.成本本领先战略略。案例：日本本丰田汽车车公司2.产品品差异化战战略。案例：四川川涪陵榨菜菜公司3.重点点集中战略略。案例：万向向集团4.企业业竞争战略略的选择：：高附加值低低价价格格高高混合成本领先低价低值产品差异化化集中差异化化这些战略极极有可能导致失失败34567812(二)企企业多角化化战略1.什么么是多角化化战略？是指一个企企业同时在在两个或更更多个行业业从事经营营活动，同同时向不同同的行业提提供产品或或服务。2.多角化化战略的分分类：多角化战略相关多角化非相关多角化技术相关多多角化生产相关多多角化市场相关多多角化纵向多角化化集成型多角角化3.多角角化战略的的优点：(1)分分散了投资资风险及职职工就业风风险。(2)有有范围经济济的效应。。范围经济是是指利用同同一资源使使企业生产产经营范围围扩大而带带来的经济济性,分分为有形资资源的范围围经济性及及无形资源源的范围经经济性。(3)市市场内部化化效应。4.多角角化战略的的缺点：(1)管管理跨度增增大，管理理效率降低低。(2)企企业进入入新的产业业，面临着着新的风险险。(3)对对企业管理理者素质要要求高。美国通用电电器公司(GE)认为：多角角化战略的的前提条件件有三个:①公司将将要进入的的行业,其其行业增增长