模块企业集团财务管理

企业集团财务管理第一模块本模块的主要内容企业集团财务管理概述（第1章）企业集团的资金运筹（第2章）企业集团的财务控制（第3章）第1章企业集团财务管理概述第一节企业集团财务管理特点第二节企业集团组织结构第一节企业集团财务管理特点一、企业集团的概念二、企业集团产生的原因三、企业集团财务管理的特点第一节企业集团财务管理特点一、企业集团的概念企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。企业集团财务管理特点

企业集团的概念企业集团是不是法人？其成员中有哪些是法人？企业集团财务管理特点

企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。其中母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。企业集团是由多个经济法人在自愿互利的基础上，以追求规模经济效益为目的，以资本或产品为纽带而连接在一起的经济联合体。企业集团财务管理特点

企业集团的概念本质上的企业集团有什么标准？企业集团财务管理特点

判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便不过是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。企业集团财财务管理特特点企业集团的的概念现代意义上上的认识：：企业集团团是现代企企业发展的的高级组织织形式之一一，是以一一个或少数数几个大型型企业为核核心，通过过资本、契契约等不同同的利益关关系，将一一定数量的的受核心企企业不同程程度控制和和影响的法法人企业联联合起来，，组成的一一个具有共共同经营战战略和发展展目标的多多级法人结结构的经济济联合体。。企业集团财财务管理特特点常见的企业业集团企业集团财财务管理特特点企业集团的的概念企业集团母母子关系与与大型企业业“总分关关系”的比比较母子关系下下，子公司司和孙公司司具有独立立的法人地地位总分关系下下，分公司司没有独立立的法人地地位企业集团财财务管理特特点二、企业集团产产生的原因因“第一，包包含了许多多不同的营营业单位；；第二，内部部管理是由由其各层级级支薪的行行政人员进进行“——钱德勒（1987）企业集团是是企业发展展的高级形形式企业集团财财务管理特特点二、企业集团产产生的原因因企业集团为为什么产生生？市场和企业业相互替代代的讨论：：交易的内部部化可以带带来更低的的成本和更更高的效率率企业集团财财务管理特特点企业集团产产生的原因因企业集团如如何产生？？主导方式是是通过企业业间的兼并并与收购高度发达的的市场经济济是企业集集团产生的的基本物质质基础股份制的成成熟是企业业集团产生生的体制因因素和社会会基础纵向并购形形成企业集集团例原材材料价格正正在迅速上上涨，仅仅仅在2005年和2006年年，天然橡橡胶和石油油价格分别别上涨了72％和67％。为为了防止被被原材料价价格上涨的的热浪“灼灼伤”乃至至“淹没””，许多制制造商开始始寻求对产产业链供应应环节的控控制。在轮轮胎业，日日本的普利利司通公司司收购了一一家印度尼尼西亚橡胶胶厂，并帮帮助世界上上其他地方方的农民种种植更多橡橡胶树。这这家全球第第二大轮胎胎制造公司司同时投入入大笔资金金兴办工厂厂，生产诸诸如炭黑等等其他关键键原材料。。该公司高高层表示，，全球战略略原材料需需求的上升升加大了企企业获得质质高量足的的必需材料料的难度，，因此，通通过不同形形式加大对对产业链中中供应环节节的控制是是一个长期期战略。横向并购形形成企业集集团指单体企业业通过直接接投资或并并购那些生生产销售同同类产品的的其他企业业而形成集集团。这主主要是企业业采用专业业化扩张战战略的结果果。在我国国的啤酒业业中如青岛岛啤酒和燕燕京啤酒，，彩电业中中如海信和和TCL等等企业集团团，都是依依靠横向一一体化联合合兼并大批批同行业企企业而形成成并不断扩扩张的。横向并购形形成企业集集团优酷与土豆豆“掐架””变“闪婚婚”优酷土豆合合并了。苹苹果看了一一眼安卓，，蒙牛看了了一眼伊利利，甲壳虫虫看了一眼眼mini，麦当劳劳看了一眼眼肯德基，，可口可乐乐看了一眼眼百事，方方舟子看了了一眼罗永永浩，韩寒寒看了一眼眼郭敬明，，詹姆斯看看了一眼科科比……在原和讯网网CEO、、知名IT评论人谢谢文看来，，在战术和和短期内，，合并是个个聪明之举举，减少竞竞争成本，，扩大领域域优势。闪聚创始人人、CEO刘兴亮也也发表微博博，开起了了两家网站站的玩笑。。“刚看到到一个律师师说今上午午还在为优优酷和土豆豆的案子奔奔波，下午午突然发现现两家公司司合并了，，OMG！！很欢乐！！两家掐了了六年了，，今天却携携手了，我我们可以相相信爱情了了！！！””多元化战略略形成企业业集团这其实是大大企业采用用无关联多多元化战略略，靠综合合兼并的方方法向无关关的行业扩扩张，形成成企业集团团。要注意意的是，企企业集团的的形成在很很多情况下下是以上三三种模式中中的几种混混合采用的的结果，具具体模式是是根据核心心企业的经经营性质、、市场需求求和竞争者者状况等因因素作出的的选择。多元化战略形形成企业集团团例1997年是是海尔的“扩扩张之年”。。3月13日日，出资60％与广东顺顺德爱德集团团合资组建““顺德海尔””；4月12日，控股(80％)管管理青岛第三三制药厂；9月5日，与与西湖电子集集团强强联合合，控股(60％)经营营的杭州海尔尔正式推出海海尔彩电———“探路者””；12月28日，控股股59％与贵贵州电冰箱厂厂合资成立““贵州海尔””；12月30日，整体体兼并黄山电电子集团，““合肥海海尔”如期挂挂牌。至此，，海尔的家电电产品由电冰冰箱、冷柜、、空调、洗衣衣机扩展到了了热水器、微微波炉、彩电电、VCD、、电话机、传传真机、洗碗碗机、电熨斗斗、吸尘器等等27个门类类，共7000余个规规格品种。这这不禁让人想想起张瑞敏说说过的一句话话：“如果你你有一套空房房子，我希望望海尔能提供供所有的电器器产品。”2001年以以来，海尔在在金融服务业业也发展迅速速。2001年12月26日，海尔尔集团出资6亿元控股青青岛市商业银银行，这被看看成是海尔进进军金融领域域的第一步。。在不到一个个月时间内，，海尔又出资资1．3亿元元受让鞍山信信托公司20％的股份。。之后，海尔尔在长江证券券增资扩股中中以4．7亿亿元购得20％的股份，，成为第一大大股东。另外外，海尔与纽纽约人寿保险险公司(NYl)共同投投资2亿元在在上海成立一一家中外合资资保险公司，，各占50％％股份。2002年9月月，海尔苦苦苦申请了8年年之久的财务务公司获准成成立，注册资资本5亿元。。至此，海尔尔拥有了包括括证券、银行行、保险和财财务公司在内内的众多金融融牌照。企业集团成功功的基础保障障优势的产业发发展线高效率的管理理控制线依存企业集团财务务管理特点企业集团财务务管理特点三、企业集团团财务管理的的特点较之单一法人人制企业，企企业集团财务务管理的特征征衍生于集团团治理结构的的多级法人制制。企业集团财务务管理主体特特征企业集团财务务管理目标特特征企业集团财务务管理对象特特征企业集团财务务管理方式特特征企业集团财务务管理特点企业集团财务务管理主体特特征与多级法人治治理结构相对对应，在财务务管理的主体体上，企业集集团呈现为一元中心下的的多层级复合合结构特征子公司是独立立法人，应具具有独立的经经营自主权和和理财自主权权但是，子公司司应遵循总部部统一的财务务战略、财务务政策与基本本财务制度母公司母—子—孙多级法人结构构控制权企业集团财务务管理主体特特征企业集团财务务管理特点企业集团财务务管理目标特特征企业集团财务务目标表现为为成员企业个个体财务目标标对集团整体体财务目标在在战略上的统统合性企业集团财务务管理目标的的特殊性源自自财务主体的的多级复合机机构，子公司司个体在理财财过程中不可可避免地会追追求其自身利利益最大化母公司应进行行统一协调和规划，确保整整体利益最大大化企业集团财务务管理目标特特征企业集团财务务管理特点企业集团财务务管理对象特特征企业集团财务务管理对象和和单个企业一一样，通常都都限定为资金金或价值运动动但是二者仍有有区别：企业集团的资资金运动涉及及到多个财务务主体及其不不同层面，是是一个及其复复杂的结构体体系，财务关关系复杂单个企业资金金可调剂弹性性较小，而企企业集团能够够在总部统一一运筹和成员员企业的协同同配合下，调调剂分、子公公司资金盈余余企业集团财务务管理特点企业集团财务务管理方式特特征企业集团财务务管理方式是是指企业集团团通过何种财财务管理手段段协调处理各各方面的权责责利关系，实实现一体化的的财务战略和和财务资源优优化目的。目前较常使用用的管理方式式有：全面预算管理理绩效评价考核核资金集中管理理等★企业集团不是是一个单一法法人经济实体体；★企业集团的优优势主要在于于资源的整合合性和协同性性；★企业集团的目目标是实现整整个集团的价价值最大化；；★作为管理总部部的母公司必必须发挥主导导作用第二节企业业集团的组织织结构直线制直线职能制事业部制控股制矩阵制组织创新经经典文献钱德勒《战战略与结构》》1966威廉姆森《《资本主义经经济制度》2002，北北京：商务印印书馆直线制直线制（又称称为垂直式））组织结构，，在其中上下下层企业之间间的权责安排排呈直线分布布，上级企业业全权领导下下级企业，权权利集中在集集团的最高层层，各种经营营指令层层下下达。上下级关系明明确，内部结结构简单，统统一领导和指指挥。企业集团的组组织结构直线制直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单单元结构”））直线职能制组组织是一种职职能型组织（（functionalorganizationorunitarystructure）：企业集团团中各级领导导指挥与各级级职能人员指指导相结合的的企业集团组组织结构形式式。企业集团的组组织结构直线职能制直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单单元结构”））案例：90年代早期，FleetFinancialGroup发现自己由于于控股公司和和分散的业务务之间沟通不不利而陷入混混乱。1993年3月，负责人泰泰伦斯.莫里按照职能能划分对公司司进行改组。。4名高级经理分分别负责商业业银行、民用用银行、信托托投资产品和和金融业务。。企业集团的组组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单单元结构”））缺点：（1）在职能结构构中，分清责责任或判断业业绩更困难。。如果一种新新产品失败了了，应该由谁谁负责？企业集团的组组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单单元结构”））缺点：（2）高层管理者者在协调各部部门成员时也也可能发生问问题。因为各各部门成员都都有可能感到到与其他部门门毫不相干，，或比其他部部门优越，因因此很难团结结一致，共同同完成组织目目标。适用：经营领领域单一的企企业集团。——《管理学教程》第265页，詹姆斯.斯通纳等著，，刘学等译，，北京：华夏夏出版社。企业集团的组组织结构直线职能制（U型结构UnitaryStructure，直译为“单单元结构”））钱德勒用下述述语言总结了了U型大企业的缺缺陷：

“在在集权制的、、职能部门化化的公司中…只有当几个执执行经理肩上上的担子越来来越重，以至至于他们顾不不上有效地履履行其企业家家的职责时，，这种组织结结构的内在缺缺陷才会成为为致命的问题题。如果企业业的运转过于于复杂，即各各种协调、评评价和制定政政策的问题太太多，以至于于少数几个高高层管理者既既无力考虑长长期创业问题题，又无暇处处理短期的管管理问题，就就会发生上述述情况”（1966年，第382-383页）企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）通常指将负责责生产和营销销同一种或同同一类产品、、处于同一地地域或者面对对同一类顾客客的员工集中中在同一个工工作单位，也也成为多部门门结构（multidivisionalstructure），简称M型结构。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）事业部制是分分级管理、、分级核算、、自负盈亏的的一种形式，，即一个公司司按地区或按按产品类别分分成若干个事事业部，从产产品的设计，，原料采购，，成本核算，，产品制造，，一直到产品品销售，均由由事业部及所所属工厂负责责，实行单独独核算，独立立经营，公司司总部只保留留人事决策，，预算控制和和监督大权，，并通过利润润等指标对事事业部进行控控制。也有的的事业部只负负责指挥和组组织生产，不不负责采购和和销售，实行行生产和供销销分立，但这这种事业部正正在被产品事事业部所取代代。还有的事事业部则按区区域来划分。。企业集团的组组织结构。事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）案例：多部门门（或M型结构）为皮皮尔.S.杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗雷雷德.P.斯隆（AlfredP.Sloan）首创；时值值1930年代，所在企企业为杜邦公公司与通用汽汽车公司。这两家最早多多元化的大公公司面对控制制和协调等诸诸多问题，都都曾设法应付付他们面临的的经济困境，，但是陈旧的的组织结构使使之不能有所所作为。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）杜邦公司在开开始多元化经经营时，其公公司内部的功功能部门（如如销售或生产产部），发现现他们不得不不应付截然不不同的业务，，这导致了公公司内部和公公司间并不简简单的协调问问题。同时，，因为公司的的部门是按照照功能而不是是业务组织的的，这使得上上级的管理者者难以判断每每个业务的利利润贡献，导导致了控制失失效和资源最最优化分配难难以达成。这这样上级管理理者不得不从从外部竞争策策略的制定转转到把更多的的精力投入到到公司的内部部管理问题上上。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）通用的改革：：每个分部都都处理一项业业务，并由分分部经理自主主控制。分部部被授予日常常经营决策权权，公司董事事会被替换成成了一个由公公司最高领导导层组成的““总部”（generaloffice），它是一个个小型协调机机构，总部负负责指定长期期战略规划并并进行总体层层次上的活动动。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）这种组织结构构有三个明显显效果：（1）使经理层能能够更准确地地监测到每项项业务的表现现；（2）使业务之间间的比较变得得容易，有利利于资源配置置；（3）对业务表现现差的分部经经理有促使其其改善经营状状况的激励。。钱德勒认为，，M型组织，解决决了多元化的的管理问题，，为现代多元元化经营公司司的出现开辟辟了道路。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）优点：（1）产品和营销销特定产品的的工作、技能能和专门知识识都集中在一一起，由一个个人统领，因因此更容易进进行协调，保保持出色的业业绩。（2）决策质量与与速度将大大大提高，中央央管理的负担担得到缓解。。（3）职责清楚，，分公司业绩绩可以用盈亏亏来衡量。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）缺点：（1）分部利益可可能被置于全全局利益之上上。（2）管理费用增增加。适用：产品品品种丰富多样样的大型公司司。——《管理学教程》第266页，詹姆斯.斯通纳等著，，刘学等译，，北京：华夏夏出版社。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）20世纪最伟大的的组织创新是是20年代M型组织结构的的出现。——威廉姆森（1985）企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）威廉姆森发现现，M型组织结构的的总部，其职职能可能类似似于资本市场场的投资者——资本市场的投投资者有两个个职能，首先先，依据他们们对相关收益益的评估在各各个可能的竞竞争项目之间间进行稀缺资资源的配置；；其次，他们们通过对项目目的管理者施施压，来督促促表现差的项项目经理，以以促使其提高高效率。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）M型组织结构的的公司总部依依据他们对相相关收益的评评估在竞争性性的各个分部部之间配置稀稀缺资源，并并且监督表现现差的分部，，促使其改进进效率（如更更换分部经理理）。这种相似性表表明，可以把把M型组织结构的的公司看作是是内部资本市市场，此外，，这类公司存存在的事实表表明，外部资资本市场的失失灵是可以通通过M型组织结构公公司的内部资资本市场来规规避。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）作为“内部投投资人”的总总部与外部资资本市场相比比有三大优点点：首先，可以通通过发布审计计减少信息不不对称；其次，M型组织结构公公司的转换成成本较低，更更换不合作或或表现低劣的的分部经理的的成本很低；；第三，总部不不仅仅是不连连续的政策调调整，它能够够进行政策微微调、改变薪薪酬或激励机机制等，更可可以“政策性性”地对分部部进行管理。。企业集团的组组织结构事业部制（M型结构——MultidivisionalStructure）有效的事业部部结构使总经经理办公室介介入了一下一一系列活动：：一是确定企企业内部可单单独进行的经经济行为；二二是把准自主主权（一般是是作为利润中中心的权利））授给每个事事业部；三是是监督每个事事业部的效率率业绩；四是是运用激励手手段；五是把把资金分配给给收益高的事事业部；六是是制定其他方方面的战略规规划（多元化化经营、兼并并收购等）。。由此，M型结构就成为为把事业部概概念与内部控控制和战略决决策功能结合合在一起的一一种结构。——（2002年，威廉姆森森，资本主义义经济制度，，第394页）企业集团的组组织结构Apple计计算机公司按按区域的事业业部制海尔集团事业业部制组织结结构超事业部制组组织结构产生生的背景70年代中期期，出现了事事业部制的变变种--超事业部制.其其原因在于随随着大企业的的迅速扩张,事业部越来越多,以以通用电气公公司（GE）而言.自50年代初期共共分20个事事业部,到1967年便便膨胀到50多个,这使使得组织的协协调成本加大大，而美国70年年代的经济停滞更加剧了企业业的困难.于于是从1971年开始,通用用电器在最高高领导和事业业部之间设立立了5个“超超事业部”（（执行部）,统辖协调所所属事业部活活动，由副总总经理负责，事业部日常事事务决策，向向执行部报告告,以加强协协调。1978年1月这这种体制正式式确立,其后后一些大企业业也相继采用用类似结构,它反映了70年代大企企业的集权倾倾向。超事业部制的的优缺点优点：超事业部制可可以更好地协协调各事业部部之间的关系系，甚至可以以同时利用若若干个事业部部的力量开发发新产品。减减轻公司总部部的工作负荷荷；通过超事事业部强化了了对各事业部部的统一领导导和有效管理理。超事业部部制这种组织织机构形式，，对规模很大大的公司尤为为适宜。缺点：增加了需要配配备的人员和和支付的各项项费用。（GE）通用用电气公司公司简介：通用电气公司司（GeneralElectricCompany）（简称：：GE,NYSE：GE）是美国各各大公司的企企业管理体制制从60年代代以后，为了了适应技术进进步、经济发发展和市场竞竞争的需要，强调系统性性和灵活性相相结合、集权权和分权相结结合的体制。。到70年代代中期，美国国经济出现停停滞，有些企企业在管理体体制方面又出出现重新集权权化的趋向。。有一种称做做“超事业部部制”的管理理体制，就是是在企业最高高领导之下、、各个事业部部之上的一些些统辖事业部部的机构就应应运而生了。。美国通用电电气公司于1979年1月开始实行行“执行部制制”，就是这这种“超事业业部”管理体体制的一种形形式。超事业部制组组织结构图控股制（H型结构——HoldingCompany）公司总部下设设若干子公司司，实质上就就是事业部制制中的事业部部由具有独立立法人资格的的子公司代替替；母公司控制手手段灵活，减减少了风险；；各子公司具具有独立决策策的资格，降降低了集团的的风险；母公司的业绩绩评价和资源源调配将更加加困难，子公公司的机会主主义行为也会会增加。企业集团的组组织结构京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%控股制案例--华润集团团子公司华润怡宝食品品饮料(深圳)有限公司华润五丰有限限公司华润万家有限限公司华润新能源控控股有限公司司华润煤业控股股有限公司华润雪花啤酒酒有限公司华润置地有限限公司华润水泥控股股有限公司华润燃气(集团)有限公司华润医药集团团有限公司华润（集团））有限公司（（下简称华润润）是一家在在香港注册和和运营的企业业，迄今已有有72年的历史。华华润曾是一家家中港两地颇颇具影响力的的外贸企业，，改革开放后后，华润通过过一系列实业业化投资，逐逐步发展成为为以实业为核核心的多元化化控股企业集集团。矩阵制矩阵结构（matrixstructure）：有时称为为“多指挥系系统”，每一一个员工既要要向职能或部部门经理汇报报，也要向项项目或小组经经理汇报。人人们试图将两两种组织设计计的优点相结结合而避免其其缺点的产物物。案例：随着组组织全球化的的发展，很多多公司拓展国国际业务时采采用了矩阵型型结构，很可可能同时设立立了产品/分公司经理和和所在国家的的全国经理。。分公司的员员工同时向两两个经理汇报报，有关产品品的问题找分分公司经理，，涉及政治或或国际关系问问题时则找全全国经理。企业集团的组组织结构矩阵制优点：（1）职能型组织织的协调问题题迎刃而解，，因为完成项项目的所有关关键人物一起起工作。（2）节省开支。。因为组织没没有多余的人人，所以避免免了人员重复复或浪费。企业集团的组组织结构矩阵制缺点：（1）对团队成员员要求高，他他们必须有足足够好的人际际沟通能力、、善于应变、、有合作精神神，才能使团团队有效运转转。（2）项目结束后后，团队马上上解散，人员员重组，容易易影响士气。。企业集团的组组织结构矩阵制从实践看，理理想的双重平平衡式矩阵型型结构存在应应用局限性，，实践中衍生生出了以职能能主管职权为为主的职能式式矩阵结构和和以项目主管管为主的项目目式矩阵结构构。————《管理学教程》第267页，詹姆斯.斯通纳等著，，刘学等译，，北京：华夏夏出版社。企业集团的组组织结构矩阵制企业集集团案例--ABB公司司ABB公司是一家国国际化的大型型设备制造商商，产品涉及及从运输机械械、自动化工工程设备到发发电、输电、、配电的多个个领域，年销销售额达到290亿美元，1988年成立后，后后来又增加了了70多家公司，形形成现在的ABB巨人，在高速速火车、机器器人和环境控控制方面，这这家公司都是是世界的领先先者。作为国际化的的大公司，ABB公司的管理当当局面临着一一个新的挑战战：对一家遍遍布世界各地地、拥有21万名员工的公公司，你如何何加以组织？？这家公司需需要经常性地地将经营业务务从一个国家家转换到另一一国家，而它它又试图使其其各项经营都都能共享技术术和产品。矩阵制企业集集团案例--ABB公司司ABB公司的董事长长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找找到了答案。。他在公司内内大幅度地精精简了公司总总部的职员，，同时大力推推行一种两条条指挥链的结结构，使所有有的员工同时时接受所在国国经理和所属属业务经理的的双重领导。。ABB公司大约有100个不同国家的的经理，在其其董事会的领领导下，经营营着原来的国国内公司，这这些经理大部部分是其所工工作国度的公公民。另外，公司配配备了65名全球经理人人员，将他们们组织到8个集团中：运运输集团、过过程自动化与与工程集团、、环境装置集集团、金融服服务集团、电电子设备集团团，以及三个个电力事业集集团，即发电电、输电和配配电集团。ABB优点：1、机动、、灵活，可随随项目的开发发与结束进行行组织或解散散；2、由于这这种结构是根根据项目组织织的，任务清清楚，目的明明确，各方面面有专长的人人都是有备而而来。因此在在新的工作小小组里，能沟沟通、融合，，能把自己的的工作同整体体工作联系在在一起，为攻攻克难关，解解决问题而献献计献策，由由于从各方面面抽调来的人人员有信任感感、荣誉感，，使他们增加加了责任感，，激发了工作作热情，促进进了项目的实实现；3、它还加加强了不同部部门之间的配配合和信息交交流，克服了了直线职能结结构中各部门门互相脱节的的现象。4、合理调调配资源。缺点：1、项目管理权权力平衡困难难；2、信息回路比比较复杂；3、项目成员处处于多头领导导状态。第2章企企业集团资资金运筹本章主要内容容第一节企业业集团筹资管管理第二节企业集团投资资管理第三节企业集团分配配管理第一节企业业集团筹资管管理一、关注集团团整体与集团团成员的资本本结构关系二、实行筹资资权的集中化化管理三、利用与集集团模式改造造相结合的方方式筹集资金金四、重视企业业集团资金集集中管理企业集团筹资资管理一、关注集团整体体与集团成员员资本结构之间间的关系层层控股关系系使得企业集集团可以利用用资本的杠杆杆作用——集集团母公司以以少量自有权权益资本可以以对更多的资资本形成控制制企业集团筹资资管理二、实行筹资权的的集中化管理理筹资权的集中中化是指大额额筹资的决策策权集中在公公司总部集中化的优点点如下：可以减少债权权人的部分风风险，增大筹筹资的可能数数额，增加筹筹资渠道，筹筹资方案也容容易被接受集中化符合规规模经济，可可以节约成本本有利于集团掌掌握各子公司司的筹资情况况，便于预算算的编制。企业集团筹资资管理三、利用与集集团模式改造造相结合的方式筹筹集资金在中国特殊国国情下，企业业集团筹资目目的常常是既既为投资又为为改制。比如分公司的的分拆上市，，一方面获得得了大量资金金，另一方面面转化为子公公司，从而改改变了与核心心企业的关系系；而子公司司的上市往往往使企业集团团在获得大量量资金的同时时仍能保持对对其资本的控控制。企业集团筹资资管理四、重视企业集团团资金集中管管理企业集团资金金集中管理是是将分散于分分子公司的资资金集中到总总部，由总部部统一调度，，统一管理和和统一运用。。资金集中管管理具有如下下优点：企业集团筹资资管理重视企业集团团资金集中管管理能够做到实时时有力的资金金监控能够优化资源源配置，支支持企业集团团的优势资产产能够提高资金金使用效率能够降低利息息和汇兑费用用企业集团筹资资管理充分发挥企业业集团筹资的的各种优势上市包装成员企业相互互抵押担保融融资债务转移第二节企业业集团的投资资管理一、以投资带带动企业集团团发展二、从母子公公司角度分别别评价投资项项目三、结合具体体情况选择投投资评价标准准四、从集团全全局角度为投投资项目进行行功能定位企业集团的投投资管理一、以投资带动企企业集团发展展企业集团核心心企业对内投投资，即向其其他企业成员员投资，是增增强企业集团团凝聚力的有有力手段核心企业对外外投资，即进进行企业兼并并和收购，是是企业集团发发展扩张的重重要手段企业集团的投投资管理一、以投资带动企企业集团发展展企业集团投资资多元化（1）多元化化的程度：单项业务型（（一项产品收收入占企业销销售收入总额额的95%以以上）；主导产品型（（70%到95%）相关联多元化化型，指没有有一个单项产产品能占销售售总额的70%。无关联多元化化，指企业进进入与原来业业务无关的领领域。企业集团的投投资管理一、以投资带动企企业集团发展展企业集团投资资多元化（2）多元化化的动机：进攻性的动机机：成功管理理模式的移植植防御性的动机机：分散经营营风险企业集团的投投资管理一、以投资带动企企业集团发展展企业集团投资资多元化（3）外部环环境对多元化化的影响：市场需求饱和和。成本提高或者者销售价格降降低到了难以以承受的程度度。政府的反垄断断措施社会需求的多多样化。企业集团的投投资管理一、以投资带动企企业集团发展展企业集团投资资多元化（4）多元化化战略的分类类：技术相关型：：技术上相关关的产品群的的销售额大于于企业销售总总额的70%。市场相关型：：市场上相关关的产品群的的销售额大于于企业销售总总额的70%。市场技术相关关型：技术和和市场相关的的产品群的销销售额大于企企业销售总额额的70%。。非相关型。企业集团的投投资管理一、、以投投资资带带动动企企业业集集团团发发展展企业业集集团团投投资资多多元元化化（5））多多元元化化的的风风险险：：资源源配配置置过过于于分分散散：：进进入入陌陌生生的的产产业业领领域域往往往往需需要要超超常常的的运运作作费费用用（（企企业业内内部部的的学学习习和和磨磨合合费费用用、、投投资资于于顾顾客客认认知知和和使使顾顾客客偏偏好好转转向向本本企企业业产产品品的的费费用用））。。资资源源的的不不足足可可能能会会使使企企业业所所发发展展的的多多元元化化领领域域得得不不到到足足够够的的支支持持。。企业业集集团团的的投投资资管管理理一、、以投投资资带带动动企企业业集集团团发发展展企业业集集团团投投资资多多元元化化（5））多多元元化化的的风风险险：：技术术性性壁壁垒垒和和人人才才性性壁壁垒垒：：多多元元化化经经营营的的企企业业可可能能缺缺乏乏进进入入新新行行业业的的人人才才储储备备和和该该新新行行业业的的关关键键技技术术。。成本本性性壁壁垒垒和和顾顾客客忠忠诚诚度度壁壁垒垒：：要要消消除除顾顾客客的的品品牌牌忠忠诚诚度度，，新新进进入入者者可可能能必必须须实实施施三三种种战战略略：：细细分分市市场场的的差差异异化化战战略略（（高高研研发发费费和和市市场场调调研研费费用用））、、密密集集广广告告的的压压迫迫型型战战略略（（大大额额投投入入的的广广告告费费））和和低低价价促促销销的的让让利利型型战战略略（（一一段段时时期期内内难难以以盈盈利利））。。抵制制性性壁壁垒垒（（原原有有企企业业的的强强烈烈反反应应））和和政政策策性性壁壁垒垒。。企业业集集团团的的投投资资管管理理二、、从从母母子子公公司司角角度度分分别别评评价价投投资资项项目目评价价的的主主体体不不一一样样，，评评价价的的结结果果就就可可能能不不一一样样。。关关于于如如何何确确定定投投资资项项目目的的评评价价主主体体，，理理论论界界和和实实务务界界都都存存在在不不同同观观点点：：认为为应应以以母母公公司司为为评评价价主主体体以子子公公司司或或者者投投资资项项目目本本身身为为评评价价主主体体分别别以以子子公公司司为为主主体体和和以以母母公公司司为为主主体体进进行行评评价价为了了保保证证企企业业集集团团的的整整体体利利益益和和子子公公司司的的利利益益，，应应从从母母子子公公司司角角度度两两个个方方面面进进行行评评价价企业集团团的投资资管理三、结结合具体体情况选选择投资资评价标标准由于企业业集团是是多元法法人结构构，并且且具有多多层次的的组织结结构，具具有法人人资格的的集团成成员在集集团中的的地位和和作用各各不相同同，集团团内部利利益的矛矛盾比单单体企业业内部利利益的矛矛盾要深深化得多多。因因此需要要结合实实际情况况选择投投资评价价标准例如，固固定投资资报酬率率容易导导致子公公司只顾顾自身利利益而忽忽视集团团整体的的利益企业集团团的投资资管理四、集团团全局的的角度为为投资项项目进行功能能定位在不同的的功能要要求下，，同一项项目建设设的内容容和要求求是不一一样的例如，投投资建造造一个工工厂，其其产品是是对外销销售还是是对集团团内部销销售，对对投资方方式、选选址、设设备选择择等方面面的影响响都会有有很大差差异第三节企企业集集团的分分配管理理分配原则则内部价格格的制定定分配方法法的选择择第三节企企业集集团的分分配管理理一、分配配原则：：着重处理理母子公公司的利利益关系系充分发挥挥内部转转移价格格的作用用根据企业业集团的的具体情情况合理理选择分分配标准准二、内部部价格的的制定企业集团团的紧密密层与非非紧密层层、松散散层之间间的中间间产品价价格的制制定及执执行情况况直接涉涉及到集集团成员员企业间间的利益益分配的的合理性性有合理确确定内部部价格，，才能克克服本位位主义，，保证企企业集团团合理的的资金结结构和整整体利益益的实现现合理的内内部价格格有时还还可以取取得避税税效应三、分配配方法的的选择完全内部部价格法法二次分配配法级差效益益分配法法二、分配配方法的的选择（一）完完全内部部价格法法内部转移移价格，，又称““调拨价价格”。。就是指指企业集集团内部部之间由由于相互互提供产产品、半半成品或或劳务而而引起的的相互结结算、相相互转账账所需要要的一种种计价标标准。其其特点是是只反映映企业集集团各公公司之间间的经济济联系，，一般不不直接与与消费者者发生联联系；二、分配配方法的的选择（一）完完全内部部价格法法完全以内内部价格格进行集集团内部部的交易易，盈亏亏自负，，不进行行各企业业间的利利润分割割。通常常适用于于集团核核心层或或紧密层层与其他他层次间间的利益益分配，，或是在在某些特特别需要要按市场场方式交交易以激激励成员员企业降降低成本本，提高高生产效效率的领领域。分配方法法的选择择（二）二次分配配法企业集团团内部各各成员企企业共同同协商确确定主要要产品的的目标成成本，并并以此为为基础分分解确定定零部件件和半成成品的目目标成本本，作为为集团内内部各成成员企业业之间的的内部转转移价格格。分配方法法的选择择（二）二次分配配法以最终产产品的销销售收入入减去产产品目标标成本后后形成的的盈利作作为分配配基金，，然后按按一定的的标准在在各成员员企业之之间进行行第二次次分配。。集团成成员通过过第二次次分配来来获得集集团整体体盈利中中自身相相应的部部分。分配方法法的选择择（三）级差效益益分配法法将产品生生产的技技术难度度、劳动动强度等等方面的的差别和和原材料料、劳动动力价格格方面的的形成的的差异归归为级差差效益Ⅰ，将经经营管理理水平、、技术更更新改造造等方面面形成的的收入差差异归为为级差效效益Ⅱ。。分配方法法的选择择（三）级差效益益分配法法对级差效效益Ⅰ按内部部转移价价格进行行调整，，弥补短短期内这这些不可可以人为为改变的的因素在在集团内内部成员员企业间间产生的的收入差差距；对对级差效效益Ⅱ形形成的利利润则全全部归各各企业所所有，激激励成员员企业改改善经营营管理。。第3章企企业集团团财务控控制本章主要要内容第一节企企业集集团财务务控制概概述第二节企企业集集团财务务管理体体制第一节企企业集集团财务务控制概概述一、企业集团团财务控控制的含含义二、企企业委托托代理理理论与集集团财务务控制第一节企企业集集团财务务控制概概述一、企业集团团财务控控制的含含义控制，就就是凭借借某种特特定的条条件使特特定的对对象依照照自己的的意识运运行的存存在方式式。国际会计计准则对对控制的的解释是是：“控控制，指指统驭一一个企业业的财务务和经营营政策，，借此从从该企业业的活动动中获取取利益的的权力””。第一节企企业集集团财务务控制概概述企业集团团财务控控制的含含义企业集团团财务管管理的一一个重要要特点是是以控制制为基础础。由于于企业集集团内部部的主要要联接纽纽带是资资本，集集团成员员独立的的法人地地位决定定了只有有从财务务角度实实施一体体化的管管理与控控制，才才能使企企业集团团真正成成为一个个经济利利益上的的整体。。企业集团团的财务务控制的的核心是是资本控控制，这这主要是是通过权权限控制制、组织织控制和和人员控控制来实实现的。。第一节企企业集集团财务务控制概概述一、企业集团团财务控控制的含含义从集团财财务控制制的环节节上看，，目标控控制包括括目标的的制定、、实施与与考核，，主要是是通过预预算及责责任会计计来实现现的；过过程控制制其实是是集团财财务管理理具体操操作问题题，如存存货控制制、成本本控制、、信用控控制等；；监督评评价这一一环节涉涉及的财财务控制制主要是是审计监监督、激激励控制制、业绩绩评价，，这主要要在业绩绩评价模模块中讲讲述。第一节企企业集集团财务务控制概概述二、企业业委托代代理理论论与集团团财务控控制单体企业业的委托托代理问问题现代股份份公司中中的委托托代理关关系，是是基于劳劳动分工工的专业业化发展展，伴随随利益比比较优势势而产生生的一种种制度创创新。委托人授授权代理理人为委委托人的的利益从从事某项项活动，，这不同同于一般般的雇佣佣关系。。委托人人授予代代理人相相当大的的自主决决策权，，而且委委托人很很难监视视和控制制代理人人的活动动。第一节企企业集集团财务务控制概概述二、企业业委托代代理理论论与集团团财务控控制单体企业业的委托托代理问问题作为代理理人，为为了追求求自身效效用的极极大化，，就可能能不会完完全按照照委托人人的利益益目标行行事，甚甚至会利利用委托托人授予予的权力力，通过过逆向选选择等方方法，以以损害委委托人的的利益为为代价而而增加自自身的效效用。这这样就产产生了代代理人问问题。代代理人问问题可能能会带来来效率损损失和高高昂的代代理成本本。第一节企企业集集团财务务控制概概述二、企业业委托代代理理论论与集团团财务控控制单体企业业的委托托代理问问题由于委托托人效用用最大化化主要反反映在企企业经营营业绩上上，所以以，委托托代理问问题和代代理成本本最终大大部分反反映在企企业的财财务上，，造成企企业脱离离股东财财富最大大化的财财务目标标。就目目前来看看，解决决代理问问题的方方法主要要是有效效的监督督与适当当的激励励。第一节企企业集集团财务务控制概概述二、企业业委托代代理理论论与集团团财务控控制企业集团团的多级级委托代代理问题题企业集团团是一个个多层次次的、产产权网络络化的法法人联合合体，在在本质上上是一组组多重的的契约关关系，因因此其委委托代理理关系表表现出多多重性的的特征。。企业集团团的多级级委托代代理关系系要求将将财务监监督和激激励方式式上升到到财务控控制的层层次。第一节节企企业集集团财财务控控制概概述二、企企业委委托代代理理理论与与集团团财务务控制制企业集集团的的多级级委托托代理理问题题其一，，在企企业集集团中中，母母公司司股东东的所所有权权与经经营实实业的的最低低层子子公司司经营营者的的经营营权之之间，，两权权分离离的层层次多多、跨跨度大大，一一般的的监督督和激激励机机制已已经力力不从从心。。其二，，两权权分离离的加加剧使使得委委托代代理双双方的的信息息更加加不对对称，，一方方面与与在单单体企企业的的情况况下相相比，，原始始出资资人参参与企企业内内部经经营活活动的的机会会更少少；另另一方方面财财务信信息更更加复复杂，，如合合并报报表的的编制制等，，使得得股东东对财财务报报告的的信息息的理理解难难度显显著增增加。。第一节节企企业集集团财财务控控制概概述企业委委托代代理理理论与与集团团财务务控制制综上，，企业业集团团财务务管理理体制制的核核心是是建立立在公公司制制基础础上的的母公公司对对子公公司的的控制制体制制。一一是以以产品品为基基础的的生产产和市市场的的经营营控制制，二二是以以产权权为基基础的的企业业组织织结构构控制制，两两者互互为依依托。。因此此，企企业集集团管管理的的基础础是控控制问问题，，反映映到财财务上上，集集团财财务管管理的的基础础也是是财务务控制制问题题。第二节节企企业集集团财财务管管理体体制主要内内容一、企企业集集团股股权控控制制制度二、企业集集团财财务管管理的的集权权与分分权三、企业集集团财财务管管理模模式四、企业集集团财财务机机构第二节节企企业集集团财财务管管理体体制一、企业集集团股股权控控制制制度用来规规范和和处理理财务务主体体间关关于权权力、、责任任、利利益关关系以以及成成员企企业财财务管管理行行为的的基本本制度度，是是财务务关系系的基基本表表现形形式，，其实实质是是财务务管理理权限限的分分配。。第二节节企企业集集团财财务管管理体体制一、企业集集团股股权控控制制制度企业集集团财财务管管理体体制的的核心心是解解决控控制权权的问问题。。在以资资本为为纽带带的母母子公公司制制的企企业集集团里里，母母公司司的控控制权权根源源于自自身的的资本本优势势。第二节节企企业集集团财财务管管理体体制一、企企业集集团股股权控控制制制度母公司司的两两难选选择：：资本本杠杆杆与有有效控控制金字塔塔的资资本杠杠杆效效应与与子公公司控控制权权资本杠杠杆效效应：：母公公司只只用很很小的的股权权就能能够控控制子子公司司很多多的资资本的的效应应。股股权比比例越越低，，资本本杠杆杆效应应就越越大。。子公司司控制制权：：股权权越低低，越越容易易丧失失对子子公司司的控控制权权企业集集团财财务管管理体体制企业集集团股股权控控制制制度集团母母公司司如何何确定定对子子公司司的控控制比比例设设计子公司司的重重要程程度股本规规模与与股权权集中中程度度子公司司的发发展阶阶段：：桃桃子熟熟了再再摘。。企业集集团股股权控控制制制度张华和和鄢华华（2002）指出出，一一个企企业的的股权权集中中度是是由企企业规规模、、公司司绩效效、所所有者者的控控制权权偏好好以及及政治治力量量综合合作用用形成成的。。冯根福福等（（2002）分析析了影影响我我国上上市公公司股股权集集中度度变动动的主主要因因素，，指出出公司司绩效效、公公司规规模、、持股股主体体与行行业分分布是是影响响上市市公司司股权权集中中度变变动的的主要要因素素。具具体而而言，，他认认为，，在上上市公公司绩绩效越越来越越好的的情况况下，，公司司大股股东为为了获获得更更高和和更稳稳定的的投资资回报报，往往往不不会转转让其其持有有的股股票，，反而而会进进一步步买进进其他他持有有者的的股票票于是是就促促进了了公司司股权权的集集中。。第二节节企企业集集团财财务管管理体体制二、企业集集团财财务管管理的的集权权与分分权“权””的含含义与与层次次“权””的含含义生产经经营权权财务权权（融融资、、投资资与分分配））“权”的的层次次集团战战略发发展公公司司政策策结构构控制制结构构等对集团团有重重大影影响的的决策策权对集团团有一一般影影响的的决策策权日常的的生产产经营营、财财务、、人事事管理理决策策成员企企业内内部的的管理理决策策权人事权权财务权权大致致可以以分为为：1.财务决决策权权（投投资、、筹资资、收收益分分配权权、会会计政政策决决定权权、财财务领领导任任免权权等））2.财务资资源调调配权权（预预算审审批权权、流流动资资金调调配权权等））3.财务资资源使使用权权（最最低一一级的的财务务权利利）4.财务监监控权权（对对财务务权利利的分分配过过程和和行使使过程程进行行监督督和控控制的的权利利）三、企企业集集团财财务管管理模模式（一））集权权式的的财务务管理理模式式集权式式财务务管理理模式式下，，母公公司对对子公公司的的筹资资、投投资、、利润润分配配等财财务事事项拥拥有绝绝对决决策权权，母母公司司以直直接管管理的的方式式控制制子公公司的的经营营活动动。在二次次大战战后的的较长长一段段时间间内，，美国国等西西方国国家的的财务务管理理普遍遍采取取集权权的管管理模模式。。三、企企业集集团财财务管管理模模式（一））集权权式的的财务务管理理模式式集权式式财务务管理理模式式的优点点在于于：⑴⑴有利利于迅迅速果果断地地作出出决策策；⑵⑵企业业的信信息在在纵向向能够够得到到较充充分的的沟通通；⑶⑶管理理者具具有权权威性性，易易于指指挥。。集权的的缺点点在于于：⑴⑴压抑抑了下下级的的积极极主动动性；；⑵企企业信信息在在横向向不利利于沟沟通；；⑶管管理权权限集集中在在最高高层，，管理理者距距离生生产和和经营营的最最前沿沿较远远，不不熟悉悉情况况，容容易作作出武武断的的决策策。案例在金融融危机机袭来来之际际，多多数企企业选择的的是，，调整整和重重新确确立母母公司司与子子公司的的权责责关系系，将将此前前激进进扩张张中下放的的权力力回收收，加加强风风险与与成本本控制制能力，，开始始回归归客户户、产产品以以及投投资回回报的商商业逻逻辑原原点。。万科在在其2008年年业绩绩年报报中，，计提提了12.3亿亿元的的巨额额存货货减值值准备备，其其中大大多为为两年年前在在各地地拿下下的““地王王”项项目。。一一个或或许王王石不不愿意意承认认的事事实是是，在在2006年万万科宣宣布进进入高高速增增长计计划期期并进进行““分权权”之之后的的几年年里，，万