有效降低成本的策略与方法课件

有效降低企业成本的策略与方法

有效降低企业成本的策略与方法

授课目录第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念第二讲：降低成本的实战技巧一、企业战略层面降低成本的“3大策略9种技巧”二、企业经营层面降低成本的“4大策略26技巧”三、企业管理层面降低成本的5大策略四、企业降低税收成本的“10大”策略授课目录第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新

第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念第一讲：企业成本的组成框架和降低企业成本的新理念

一、企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本可控成本不可控成本

一、企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本可控成本不

一、企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本直接成本费用成本

一、企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本直接成本费

一、企业成本的组成框架税收成本税收处罚成本税收实体成本所得税成本流转税成本

一、企业成本的组成框架税收成本税收处罚成本税收实体成本所得

一、企业成本的组成框架人力成本非税收成本销售成本营销成本融资成本管理成本生产成本采购成本产品设计成本产品质量成本包装成本

一、企业成本的组成框架人力成本非税收成本销售成本营销成本融

二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变（一）降低成本的传统战略思维：1、注重企业内部成本的削减2、降低成本纯是财务部门的事3、侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低4、降低成本的核心是节约开支

二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变（一）降低

二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变（二）降低成本的现代战略思维：1、降低成本是一项系统工程2、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势3、提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本4、注重税务成本的控制和降低

二、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变（二）降低案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【案例】甲公司董事长的一辆别克家用小轿车经常为公司业务所用，于是董事长决定将此车作价20万元由公司将这辆车买下来，但因办理过户手续需缴纳相关税费1万余元，觉得不划算，所以未办理车辆过户手续。根据新会计准则实质重于形式的原则，公司财务部门以银行转账付款凭条、个人收款收据以及车辆购置发票复印件等附件作依据将20万元小车购置支出记人了“固定资产”账目，并按期计提折旧。请问：甲公司的上述处理正确吗？计提折旧能否税前扣除？如存在税务风险，该如何规避？

案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【案例】案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】

上述处理不管从会计还是税务上，都是行不通的。

1、根据《会计基础工作规范》合法性的要求，会计记账所依据的原始附件必须具备起码的形式要件，而不是仅仅看其经济实质，外购二手车而未取得过户成交发票违反了《中华入民共和国发票管理办法》的有关规定。即便是看经济实质，会计上判定所购车辆归公司开展业务公用又有什么证据呢？

案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】2、企业购入资产必须凭真实、合法凭证方能在所得税前列支，白条列支的费用不允许在所得税前扣除。更为重要的是，根据《财政部、国家税务总局关于企业为个人购买房屋或其他财产征收个人所得税问题的批复》（财税[2008]83号）和《国家税务总局关于外商投资企业和外国企一业以实物向雇员提供福利如何计征个人所得税问题的通知》（国税发[1995]115号）两个文件的规定，企业出资购买住房、汽车等个人消费品；案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】

将所有权登记为投资者个人、投资者家庭成员或企业其他人员的，对除个人独资企业、合伙企业以外其他企业的个人投资者或其家庭成员取得的上述所得，视为企业对个人投资者的红利分配，按照“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税，那么，甲公司购买小汽车向个人支付20万元须代扣代缴董事长个人所得税4万元（200000×20％=40000），否则税务稽查一旦发现，将补税、加收滞纳金并罚款，与办理过户手续需缴纳1万多元税费相比，甲公司的上述处理无疑是不明智的。案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

【分析】案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

建议：公司可选择以下两个规避税务风险的方案。

方案一：公司与董事长签订车辆租用协议，公司所付租金可以在所得税前扣除，但必须取得正式发票，董事长须到税务局申请代开租赁业发票，缴纳租赁业营业税、城市维护建设税、教育费附加，并按“财产租赁所得”缴纳个人所得税。因为是租用，车辆折旧及与该车相关的保险费、车船税等不能在公司所得税前列支。

案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

建议：案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

[建议]方案二：签订旧机动车买卖合同，办理车辆过户手续，一次性缴纳二手车交易税费，公司取得交易发票，该车所有权转归公司名下，这样车辆折旧及其保险费规费支出等均可顺利在所得税前扣除，董事长也不用再按“利息、股息、红利所得”承担个人所得税。【结论】比较而言，方案一显得繁琐，而且并不省税。而方案二既为董事长规避了个人所得税纳税义务，也为公司在汇算清缴中避免纳税调整、少缴所得税提供了可能。甲公司更宜选择按方案二执行。

案例分析1——私车公用的节税技巧与风险规避

[建议]第二讲：降低成本的实战技巧第二讲：降低成本的实战技巧一、企业战略层面降低成本的“3大策略9种技巧”一、企业战略层面降低成本的“3大策略9种技巧”

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

1、低成本战略的内涵低成本战略的内涵是，低成本战略是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有持久性性而不是短时间的优势。低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

1、低成本战略

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

2、澄清低成本战略的几个误解：误解一:以削减成本为目标的策略就是低成本战略。误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

2、澄清低成本

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

3、低成本战略的三种模式

（1）补缺战略（利基战略）指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

3、低成本战略的

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

3、低成本战略的三种模式

（2）相关多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化分为相关多元化和非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。

（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

3、低成本战略的

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析

格兰仕的微波炉只是家电领域里的小产品，盈利空间不大；而且，在格兰仕多数竞争对手的产品阵营中，微波炉只是其中的“战斗产品”，即使不能暂时盈利甚至亏损，但对其整体业绩构不成威胁，其存在价值在于对以微波炉为重心的格兰仕构成威胁，直至拖垮格兰仕。因此，格兰仕必须未雨绸缪，不能把“鸡蛋”（资源）都放在微波炉“一个篮子”里，而应该寻找多个盛放“鸡蛋”的“篮子”。于是，在发展微波炉的过程中，格兰仕逐渐向市场推出了电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱等其他小家电产品。

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析

不过格兰仕相关多元化的重心并不在这些小家电上。2003年，空调行业已经开始进入冬天；利润日益推薄，空调行业如同“鸡肋”，奥克斯、美的、科龙、TCL等国内空调巨头因此纷纷寻找出路，把空调资产转到汽车等其他利好行业。然而，格兰仕携资20亿，中山圈地3000亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效地复制到空调行业上来，继成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“世界空调制造中心”

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析不过格兰仕相

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析

格兰仕微波炉时代的许多资源在空调身上得到了充分利用：依据微波炉时代的市场和经验资源，格兰仕空调项目刚开始时就零成本地将美、欧国家3条空调生产线移植到了自己工厂；格兰仕微波炉海内外的许多渠道商也成了格兰仕空调的渠道商；格兰仕原先庞大的微波炉、光波炉、电子研发队伍中的许多专家把自己的富余知识资源转移到了空调项目上，单位研发成本迅速下降，格兰仕雄厚的品牌资产也逐渐惠及到空调领域，

案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析格兰仕微波炉案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析

经过一年多的筹备运营，2005年5月22日，格兰仕集团正式宣布：世界最大空调制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先进制造、研发、配套系统的“空调航母”正式起航，格兰仕第500万台光波空调下线。这一举动立即引来了来自全国30多个省市的350多家媒体的争相聚焦。案例2：格兰仕相关多元化战略案例分析经过一年多的（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

（3）竞争与合作战略竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。著名银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇说过：“你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。”商场与战场有点不同的是，“天下攘攘，皆为利往”，任何企业都是为了赢利。因此，商场上没有永远的敌人，只要利益存在一致性，与其“杀敌一万自损八千”，还不如“一个好汉三个帮”，竞争对手之间也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，能够提升企业的利润，相对降低企业成本。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

（3）竞争与合作战（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

4、实现低成本战略的路径如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即：控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。（一）低成本战略：企业降低成本的最优选择

4、实现低成本战略

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（一）案例介绍2002年，如家快捷酒店建立一家分店以来，发展到现在，在全国主要城市圈地驻店，发展分店169家，跻身全国经济型酒店第二位的原因是实行了成本领先战略，其战略定位为：以商旅人士为目标顾客群体，满足其对休息和早餐两项核心需求，开发出自身独特的经营模式，在为目标顾客创造价值的同时，开拓独特的市场空间并创造了利润。如家采取成本领先战略，与其战略定位相匹配。如家必须在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（一）案例介绍

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（二）成本领先战略分析1、如家的结构性成本动因分析。（1）规模经济规模经济产生于以不同方式和更高效率进行更大的活动能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大比例。虽然很多人都看到经济型酒店的巨大市场前景，但大多数经济型酒店还处于散兵游泳的状态,能形成规模的也只有区区几家。如家目前已经覆盖70个国内主要商务城市，拥有160多家分店的如家能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的如家。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（二）成本领先战略分析

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（2）学习的溢出由于学习提高效率，价值活动的成本可能随时间的推移而下降。在如家，电视频道锁定为CCTV-1、音量为15，床头放有5页印着如家新月标志的便笺纸。这些细节要求统统写在16本如家“运营文件汇编”里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。这16本“圣经”是从2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。如家致胜的秘密在于员工对这16本“圣经”的不断学习,学习使得如家的工作流程不断标准化，使得工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（2）学习的溢出

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（3）生产能力利用模式当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。在酒店行业,，生产能力的利用率是以酒店出租率来表示的，一般来说，一家酒店的客房出租率达到50%能保本，而客房入住率越高，利润就越高。据了解，如家近几年来的客房入住率基本保持在90%以上，利润率约15%。可见，保持较高的出租率是如家成本领先的又一制胜因素。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（3）生产能力利用模式

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

2、如家的价值链成本分析不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才可能实现成本领先战略。重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略2、如家的价值链成本分

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（1）物业成本相对于星级酒店自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。对于酒店来说，物业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要2～3年。而如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（1）物业成本

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（2）基础设施如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房;只提供简单的早餐服务，如果周围有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（2）基础设施

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（3）人力资本管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍弃了多余的服务设施和管理人员,如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例达到了1:0.3～1:0.35,就是说每100间客房只有30～35名员工,而普通高档酒店每100间客房则要100～150名员工,比如家多出三倍都不止。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（3）人力资本案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（4）营销成本

网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、800电话都是如家争夺客源的杀手锏，不仅大大降低了如家的营销成本,同时也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实地方便。如家创始人之一的携程网络拥有中国领先的酒店预订服务中心,如家在创立之初依托携程网络使其迅速吸引了人们的眼球。在其后的发展过程中,如家又推出了会员卡,不考虑其带来的订房数量,单是如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量就达到了20万张,而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张,购卡收入就近2亿元。案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（4）营销成本

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略

（5）采购成本采购成本在酒店业成本中占有相当大比重，而规模增大赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点,从2002年如家在北京开出第一家店,到现在已经有169家店,覆盖城市将近70多个。这是一般星级酒店无法想象和达到的目的,这样的规模赋予了如家和供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。

案例3：如家快捷酒店的成本领先战略（5）采购成本

案例4：公司设立时的税收成本分析——一天之差浪费一年的税收优惠期限

张三办家公司，登记在6月30日，李四办家公司，登记在7月1日。大家对这一天的差异没有在意，大家都向税务机关递交了申请，要求享受新办企业的税收优惠政策。当年下半年大家都亏损，张三的公司税务机关批复当年已经享受了一年的的所得税，明年开始要交所得税，由于当年亏损，算免税也没有实际意义。

案例4：公司设立时的税收成本分析——一天之差浪费一年的税

案例4：公司设立时的税收成本分析——一天之差浪费一年的税收优惠期限李四的公司可以选择今年的利润先缴纳，明年再开始计算享受一年的所得税优惠，由于当年亏损，选择缴税也没有问题，所以李四的公司明年才算免税一年。根据税务规定：上半年开业的公司当年算一年免税，下半年开业的公司可以选择。所以，一日之差命运各异，要经营成功，一定要了解税务规定。

案例4：公司设立时的税收成本分析——一天之差浪费一年的税(二)对企业财务总监职能的重新定位

财务总监的工作存在一个很大的缺陷，即财务总监的工作没有涉及到公司内部非财务部门的一些与公司财务和税务有关的问题。其实，企业降低成本是与公司内部各部门的职能是相联系的，而且有些降低成本的主要源头，只能在非财务部门的工作中完成的，如果在非财务部门的一些与财务和税务有紧密联系的工作没有把握好的话，则财务部门在降低企业成本的问题上是无能为力的。

(二)对企业财务总监职能的重新定位财务总监的(二)对企业财务总监职能的重新定位

应把财务总监的地位调整为公司的“二把手”，公司内部的所有事项凡是与财务和税务有关的问题，必须有财务总监的认可和确认，否则不能通过，即实行财务总监一票否决制。(二)对企业财务总监职能的重新定位应把财务总监的地

（三）降低企业成本的人才战略1、降低人才成本的必要性（1）三个员工中只有一个是创造价值的；

（西方）美国人力资源协会做过一个统计：在三个人组成的一个团队里面，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；还有一个人是创造负价值的。（中方）一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没有水喝。

（三）降低企业成本的人才战略1、降低人才成本的必要性

（三）降低企业成本的人才战略天鹅、黄狗和龙虾拉货车的故事：

有一次，天鹅、黄狗和龙虾三个一起想拉动一辆装东西的货车向前走，三个家伙套上车索，拼命拉，车上装的东西并不重，可车子怎么都拉不动。到底是怎么回事呢？原来是天鹅拼命向天上拉，龙虾拼命往水里拉，只有黄狗是向前拉车的，但被他们两个一搅和，自己也无可奈何。

（三）降低企业成本的人才战略天鹅、黄狗和龙虾拉货车的故

（三）降低企业成本的人才战略1、降低人才成本的必要性（2）一个员工的成本是他工资的五倍

美国人力资源协会做过一个统计：如果一个员工的工资是月1000元，则公司承担该员工的月总成本是5000元。因为员工进来要培训，要考核，要管理成本，要办公桌，要办公用具，要占写字楼空间，要进行各种消耗，一个员工的成本根本不是他的工资收入的那部分，这个员工一旦进入团队，各种成本就跟着发生，总成本是他工资的5倍。

（三）降低企业成本的人才战略1、降低人才成本的必要性

（三）降低企业成本的人才战略2、建立良好的人才进退机制。（1）招聘同行的优秀人才（2）首先在公司内部招聘人才（3）避免“高学历”的误区

（三）降低企业成本的人才战略2、建立良好的人才进退机制

（三）降低企业成本的人才战略（4）谨慎裁员，规避裁减人员的负面影响

第一、短期增效，但却为企业的长期发展埋下了隐患。第二、企业机密外泄，造成经济损失。第三、优秀人才流失，损失难以估量。第四、留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任，士气低迷。第五，经济损失风险。

（三）降低企业成本的人才战略（4）谨慎裁员，规避裁减人

（三）降低企业成本的人才战略

裁员是缩减企业人力资源成本最明显最有效的方法，但是它给企业带来的破化也是巨大的。裁员即意味着部分员工不得不失去工作，非自愿性的变动将带给他们很大的社会压力和心理冲击。有些员工会对自己的能力产生怀疑，或对企业产生敌意甚至采取报复措施。同事的离职还给在职员工带来心理压力，大范围裁员将使员工人人自危，容易使员工内部发生敌对行为，涣散组织凝聚力，此外，裁员还会影响员工对组织的感情，破坏企业的雇主品牌和社会责任形象。

（三）降低企业成本的人才战略裁员是缩减企业

（三）降低企业成本的人才战略

因此，裁员应是企业在经济危机时期最后才能采取的措施。企业在最后选择裁员时，人力资源部门应该对内部人力资源状况进行分析，可以运用波士顿矩阵模型确定必须保留的核心员工和可以裁撤的员工。人力资源部门还应严格遵守相关法规和程序做好员工离职管理，解决离职员工关心的问题，避免用工纠纷引发劳动诉讼。

（三）降低企业成本的人才战略因此，裁员案例5：某国家大型机床企业裁员分析

一家拥有5000名员工的国家大型机床企业由于经营不善而资金困难，为了渡过难关，企业无奈裁掉了1000名员工。其中吸有一少部分的人是因为业绩太差而被裁掉的，多数都是基于企业的业务调整以及机构重组、分立、撤销而被裁掉。其中，不乏有经验有技术的熟练工人和技术管理人员。裁员初期，由于工资、福利等方面的支出都减少了，企业的财务状况得到明显改善。由于裁员增加了员的危机意识，使得企业人浮于事的现象有所扭转，管理工作也变得轻松了不少。

案例5：某国家大型机床企业裁员分析一

案例5：某国家大型机床企业裁员分析然而，好景只持续了两年，裁员后的负面效应就逐渐显现出来。先是一部分人对自已被裁的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失，并且采取了一些极端的措施，迫于舆论的压力，企业不得不再次支付被裁人员相应的经济补偿。而如此一来，这些赔偿费用再加上对那些替代被裁人员的工作培训、招聘等成本，裁员节省的开支极其有限。而且裁员还大大降低了留任员工的职业安全感和忠诚度，他们的不满情绪蔓延，土气低迷。

案例5：某国家大型机床企业裁员分析然而，好景只案例5：某国家大型机床企业裁员分析

到了第三年，企业的形势越来越好，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追捧。董事会立即决定增加高科技机床产品的投资，以占领市场。但是，训练有素的生产技术人员尤其是高级技工严重缺乏。而临时招聘难度又较大，于是就决定从被裁的人员中招回技工等人才，但是没有几个愿意吃回头草。与此同时，有几家企业很快在市场上推出了性价比较高的高技术机床产品，他们的技术骨干就是当初被企业裁掉的人员。自已辛苦培养的员工如今成了强大的竞争对手，这让企业后悔莫及。案例5：某国家大型机床企业裁员分析

（三）降低企业成本的人才战略（5）杜绝“不拉马的士兵”现象一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况时，发现部队在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现了其中的“奥秘”，原来是炮兵部队仍然把非机械化时代的旧规则作为炮兵的操练条例。以前，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉马的缰绳，以便调整在大炮发射时因后坐力产生的距离偏差，缩短再次瞄准所需的时间。虽然现在大炮的自动化和机械化程度很高，但是由于没有及时对操练条例进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”角色。

（三）降低企业成本的人才战略（5）杜绝“不拉马的士兵”

（三）降低企业成本的人才战略（6）建立人才库储备制度

由于由于各种原因，如今的跳槽现象在企业中是较为常见的。个人跳槽对企业的影响是显而易见的。在一段时间里，某人职务会出现空缺。企业在做好人力资源管理的同时，还应注意人力资源的贮备工作。由于人所具备的知识、技能以及具有的创造力、沟通能力等是不同的，给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。人才是稀缺的，要及早贮备，这样能挽救人员离职给企业带来的损失。

（三）降低企业成本的人才战略（6）建立人才库储备制度案例6：没有建立人才储备的损失成本分析

李某在一家公司做广播节目，由于能力比较强，所以原来和她一起工作的三个助手被老板辞掉了两个。人少了以后工作量明显加大，她的老板一再跟她承诺过一段时间就给她加薪，可一年多过去了还是没有兑现。最后李某无奈辞掉了工作而这家公司因为她的离开造成节目很长一段时间处于瘫痪，找了两个人都没有原来的好。而且两个人加起来的薪水还比李某的高，真的是得不偿失。案例6：没有建立人才储备的损失成本分析

（三）降低企业成本的人才战略（6）实行弹性用工的形式，“裁员瘦身”不是降低用工成本的唯一

面对全球金融危机带来的冲击，经济低迷时期的人力资源管理者往往会直接采用“裁员”、进行成本压缩。然而，企业的“裁员瘦身”是一把双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知名企业的做法相对比较成熟，并不是采取简单的裁员方法，而是采用了弹性用工的新雇佣制度帮助企业“减肥”。

（三）降低企业成本的人才战略（6）实行弹性用工的形式，

（三）降低企业成本的人才战略

传统的固定用工模式刚性大，不利于缓解用工压力，而灵活多样的弹性用工方式，不仅为劳动者进入劳动力市场或留在劳动力市场内提供了可能，而且还让劳动者能够分享有限的工作，有助于解决尖锐的失业问题，也让劳动者享受到更多的闲暇时间，更好地照顾到家庭与生活。被称为吸纳劳动力“巨大海绵”的弹性用工，或许能给那些因金融危机而忧心忡忡的企业管理者一条新出路。

（三）降低企业成本的人才战略传统的固定用工模式刚性

（三）降低企业成本的人才战略

为应对燃油价格上涨和乘客人数减少的不利因素，马来西亚航空公司去年底宣布推出员工弹性工作计划。该公司在声明中说，面对高油价，许多航空公司采取裁员的做法；马航既希望短期内通过减少员工控制成本，又希望保留其熟练员工。因此公司推出双赢计划，使员工既有机会尝试新工作、学习新技能，也使他们能保留一份工作。声明说，在马来西亚工作的马航终身雇员可以参加兼职或自愿离职两项计划。兼职计划是工作时间减半，同时收入也减半。员工可选择上午或下午工作，或每周工作2至3天。

（三）降低企业成本的人才战略为应对燃油价格上涨和乘

（三）降低企业成本的人才战略

大众（德国）公司在上世纪90年代欧洲汽车工业危机中，并没有采用裁员降低成本，而是根据企业自身条件和要求，采用了新雇佣模式——弹性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基础上，每周工作时间由36小时消减到28.8小时，为了弥补月薪的减少，全年发放一次性奖金；脱产制度使雇员在一年中有较长的假期，并根据自身经济状况进行继续教育学习；分类管理制度主要是逐渐增加受训者每日工作时间，同时逐渐减少老雇员的工作时间，换言之就是年轻雇员的工作时间逐渐增加，老雇员每日工作时间以相同数量逐渐减少。事实证明，为避免裁员而实施的弹性用工制，不仅降低了成本，而且提高了生产率。

（三）降低企业成本的人才战略大众（德国）公司在上世

（三）降低企业成本的人才战略（7）避免因人员流失而造成的信息资源流失、客户资源流失、技术资源流失。为避免重复培训造成的浪费，企业可以在平时要求员工将自己工作的流程和经验详细地记录下来，变成文字，进行备案。不只是工作经验，其他重要的资源也都可以照此方法保存下来，比如客户资源，统计数据等。其实，在一个企业内，最重要的是形成的文字性东西，要建档才能共享，才不会流失。

（三）降低企业成本的人才战略（7）避免因人员流失而造成（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略（1）实行有奖有罚制度，鼓舞员工士气（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下

案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事

《孙子兵法》中有个“三令五申”的典故，虽然已是几千年前的事情了，但是今天读来仍然引人深思。当年吴王听说孙子很有能耐，就委派他将宫中的嫔妃训成有素质的娘子军。孙子答应了，但是一个条件就是：无论他在训练军队的过程中出现什么事情，吴王都不要干涉。吴王答应了。吴王问他，如果他训练不好怎么办？他说：“项上人头，任君处置！”

案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事

训练开始了，起初嫔妃们只觉得好玩，视同儿戏，哪里会真的像军人一样听话，仍然像平时那样嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天还是如此。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。第四天开始训练的时候，嫔妃们仍然像之前那样只顾嬉戏打闹，其中吴王最宠爱的两个妃子更是不将训练当成一回事儿。孙子将她俩喊了出来，她俩依然是嘻嘻哈哈的。于是，孙子一脸威严地当众宣布将这两名嫔妃处以死刑！案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事

众人愕然！有人立马向国王报告，但是孙子已经把两名嫔妃砍头！国王见本已成舟，加上先前答应过孙子不干涉他训练军队，所以也就说不出什么来了。那些嫔妃们看到最受国王宠爱的两名妃子都被孙子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三个月后，孙子把这帮娘子军训练得军容整肃，井井有条。

基于孙子训练嫔妃们的故事中，可以得到重要的启示：一个企业的管理者对下属的管理刚有表扬是不够的，一定要实行有奖有罚的制度。案例7：吴王委派孙子训练嫔妃为娘子军的故事（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略（2）注重荣誉的激励机制，激发员工创新精神（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下案例8：用员工人名命名奖项的荣誉激励分析

在温州的泰昌集团，一位名叫郑小军的员工一直从事机械操作方面的工作，平时总喜欢做些新尝试，搞点小发明，结果他“悟”出来一种新切割法，在七个加工步骤中可以节省一半左右的成本。于是，公司就将其命名为“小军切割法”。郑小军没想到会用自己的名字来命名，而且还在全集团张榜公布，很受鼓舞。

这一做法在企业内掀起了一种创新高潮，各种以发明者命名的“小绝活”如雨后春笋涌现，比如“世袍放样法”、“荣才镀锌法”等，大大提高了工作效率，节约了生产成本。案例8：用员工人名命名奖项的荣誉激励分析（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略（3）依托“鲶鱼效应”降低成本。（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析

日本本田公司总经理本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析

于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析

本田先生经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。案例8：日本本田公司总经理本田先生秒用“鲶鱼效应”的分析（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略（4）实行不带薪休假制度（5）巧签和管理好用工合同，规避不必要的经济补偿金（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下（三）降低企业成本的人才战略

企业怎样规避一些不必要的经济补偿金呢，首先要搞清楚企业或用人单位向劳动者支付经济补偿金的情形。根据《中华人民共和国劳动合同法》的有关规定，用人单位有下列情形之一的应当向劳动者支付经济补偿。（三）降低企业成本的人才战略企业怎样规避一些不（三）降低企业成本的人才战略（1）劳动者依照《中华人民共和国劳动合同法》第38条规定解除劳动合同的。根据《中华人民共和国劳动合同法》第38条，有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：①用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护和劳动条件的；②用人单位未及时足额支付劳动报酬的；③用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的；④用人单位因本法第26条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（三）降低企业成本的人才战略（1）劳动者依照《中华人民共（三）降低企业成本的人才战略（1）劳动者依照《中华人民共和国劳动合同法》第38条规定解除劳动合同的。⑤法律行政法规规定的其他情形。用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者不需事先通知用人单位可立即解除合同。

当出现上述情形时，劳动者可以解除合同并有权获得经济补偿。（三）降低企业成本的人才战略（1）劳动者依照《中华人民共（三）降低企业成本的人才战略（2）用人单位依照本法第36条向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的。此类经济补偿是在劳资双方协商解除劳动关系情形下发生的，但仅在用人单位首先提出解除劳动合同的情形下，用人单位才承担支付补偿金的责任。劳动者与用人单位双方协商解除劳动合同时，由用人单位向职工提出并经双方协商一致解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。（三）降低企业成本的人才战略（2）用人单位依照本法第36（三）降低企业成本的人才战略

(3)用人单位依照本法第41条第一款规定解除劳动合同的。《中华人民共和国劳动合同法》第41条第一款规定：“有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30天向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需要裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。”（三）降低企业成本的人才战略(3)用人单位依照本法第（三）降低企业成本的人才战略

这类经济补偿金的发生主要是用人单位依据《劳动合同法》进行裁员解除劳动合同时而应当支付的经济补偿金。用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难或者其他情形出现，确需裁减人员的，提前30天向工会或全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，经向劳动行政部门报告，可以裁减人员，对裁减人员，应当支付经济补偿金。（三）降低企业成本的人才战略这类经（三）降低企业成本的人才战略

（4）用人单位依照本法第40条规定解除劳动合同的。《中华人民共和国劳动合同法》第40条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前30天以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”（三）降低企业成本的人才战略（4）用人单位依（三）降低企业成本的人才战略

（5）除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同的，劳动者不同意续订的情形外，终止固定期限劳动合同的。（6）依照规定终止劳动合同的。此类补偿金是《中华人民共和国劳动合同法》明确规定的新类型，依据《中华人民共和国劳动合同法》规定，在用人单位被依法宣告破产，用人单位解散、被吊销营业执照或责令关闭的情况下，用人单位应依法支付劳动者相应的经济补偿金。（三）降低企业成本的人才战略（5）除用人单位（三）降低企业成本的人才战略

基于以上法律规定，用人单位在签定劳动合同和管理劳动合同时，一定要注意以下问题，才能够规避不必要的经济补偿金或政府相关部门的行政处罚所造成的经济损失。第一、必须依照劳动合同中的约定条件提供劳动保护和劳动条件。第二、必须及时足额支付员工的劳动报酬，不能出现拖欠员工工资的现象，即使会出现拖欠员工工资现象的，也得与员工商量好争得员工的同意和谅解，但拖欠时间不能长。第三，必须依法为劳动者缴纳社会保险费，如果没有财力给员工缴纳社会保险费，必须与员工商量好由员工自己承担社会保险费，或者在合同中约定员工自己放弃企业缴纳社会保险的义务。（三）降低企业成本的人才战略基于以上法律规（三）降低企业成本的人才战略第四，企业必须创造安全劳动条件，保护员工的人身安全，尊敬劳动者的权利，不得强迫劳动者从事劳动者不愿意的工作。第五，必须与新进入的员工签定劳动合同。（三）降低企业成本的人才战略第四，企业必须创造安全劳动条（三）降低企业成本的人才战略

《中华人民共和国劳动合同法》第10条规定：“建立劳动合同关系，应当订立书面劳动合同。已经建立劳动合同关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。”《中华人民共和国劳动合同法》第14条第三款规定：“用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。”（三）降低企业成本的人才战略《中华人民共（三）降低企业成本的人才战略《中华人民共和国劳动合同法》第82条第一款规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。”第二款规定：“用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者支付二倍的工资。”（三）降低企业成本的人才战略《中华人民共和国劳动合同法》（三）降低企业成本的人才战略第六，用人单位不能够随便违背《中华人民共和国劳动合同法》的规定解除和终止劳动合同，否则要双倍支付给劳动者的赔偿金。《中华人民共和国劳动合同法》第87条规定：“用人单位违反本法规定解除或终止劳动合同的，应当依照本法第47条规定的经济补偿标准的2倍向劳动者支付赔偿金。”第七，用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，同时不得扣押劳动者档案或其他物品。（三）降低企业成本的人才战略第六，用人单位不能够随便违背（三）降低企业成本的人才战略

《中华人民共和国劳动合同法》第84条规定；“用人单位违反本法规定，扣押劳动者居民身份证等证件的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并依照有关法律规定给予处罚。用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，有劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人500元以上2000元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应承担赔偿责任。（三）降低企业成本的人才战略《中华人民共和国劳动合（三）降低企业成本的人才战略

第八，要在劳动合同中正确签定试用期，不得违背《中华人民共和国劳动合同法》中所规定的法定试用期限。《中华人民共和国劳动合同法》第19条规定：“劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期限不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；（三）降低企业成本的人才战略第八，要在劳动合同中正确（三）降低企业成本的人才战略

第八，要在劳动合同中正确签定试用期，不得违背《中华人民共和国劳动合同法》中所规定的法定试用期限。三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。”“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，试用期限为劳动合同期限。”（三）降低企业成本的人才战略第八，要在劳动合同中正确（三）降低企业成本的人才战略

《中华人民共和国劳动合同法》第83条规定：“用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期限的，由劳动者行政部门责令改正；违法约定的试用期限已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。（三）降低企业成本的人才战略《中华人民共和国劳动合同（三）降低企业成本的人才战略

第九，用人单位必须在劳动合同法中正确依法约定试用期限的工资，特别是不能低于用人单位所在地的最低工资标准。《中华人民共和国劳动合同法》第20条规定：“劳动者在试用期限的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。”

（三）降低企业成本的人才战略第九，用人单位必须（三）降低企业成本的人才战略

第十，用人单位在解雇劳动者时，应该给解雇的劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明。《中华人民共和国劳动合同法》第89条规定：“用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。”（三）降低企业成本的人才战略（三）降低企业成本的人才战略

第十一，用人单位不得招用与其他用人单位还没有解除或者终止劳动合同的劳动者。《中华人民共和国劳动合同法》第91条规定：“用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。”（三）降低企业成本的人才战略第十一，用人单位不得（三）降低企业成本的人才战略第十二，用人单位必须在办理交接手续时向劳动者支付经济补偿金。《中华人民共和国劳动合同法》第85条规定：“用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额50%以上100%以下的标准向劳动者加付赔偿金：（三）降低企业成本的人才战略第十二，用人单位必须在办理交（三）降低企业成本的人才战略第十二，用人单位必须在办理交接手续时向劳动者支付经济补偿金。（一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解除或终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。”（三）降低企业成本的人才战略第十二，用人单位必须在办理交案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析

1、案情介绍王明10月份进入北京一家网络公司，签订了2年的固定期限劳动合同，试用期4个月，试用期工资为800，期满后3000。在快到转正期的时候，王明感到工作不如意，就提出了辞职。目前他已经和单位办好了全部的交接手续，但是单位以他是试用期为由不出具离职证明，同时单位没有给他结清试用期的工资，王明找到律师，咨询他应该怎样维护他的权利？案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析1、案情介绍案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析

2、分析首先，用人单位与王明约定试用期的工资明显偏低，在没有本单位相同岗位最低档工资的情况下，试用期工资不得低于劳动合同约定工资的80%，即2400元。其次，二年的固定期限劳动合同，试用期不得超过2个月，而本案中却约定了4个月的试用期，王明可以向用人单位主张按照劳动合同约定的3000元标准支付剩下2个月的工资。

案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析2、分析案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析

2、分析最后，用人单位以王明处于试用期为由不开离职证明，违反了《劳动合同法》第89条的规定，如果给王明造成了损害，则应当承担赔偿责任。当然王明就损害程度负有举证责任。同时，因为王明是主动辞职，用人单位无须支付王明经济补偿金。案例9：签定劳动合同用工期限的成本分析2、分析案例10：劳动合同续签的成本分析1、案情介绍小赵、小王和小李三个大学生同在一家网络公司工作，三个人都与用人单位签定了为期二年的内容条款相同的劳动合同。二年期限到了，用人单位人事部门经过考核决定如下安排：案例10：劳动合同续签的成本分析1、案情介绍案例10：劳动合同续签的成本分析1、案情介绍第一，与小赵维持原劳动合同继续签定二年；第二，认为小王的实际能力不足，与小王签定了工资略低于原劳动合同工资的合同，小王同意继签；第三，与小李直接解除劳动合同，不在继续签定合同。关于如何向人事部门要求经济补偿金，三名员工不知道如何是好，请你从法律的角度进行分析。案例10：劳动合同续签的成本分析1、案情介绍案例10：劳动合同续签的成本分析2、法律分析本案中当劳动合同期满后，劳动合同自然终止。第一情况，用人单位与小赵在维持原劳动合同的基础上续订合同，按照法律规定无须支付小赵经济补偿金；第二种情况，用人情况是降低工资，即属于降低条件与小王续订劳动合同，此时应该按照工作年限支付小王经济补偿金；第三种情况，用人单位直接终止与小李的劳动合同，应该按照法律规定支付小李经济补偿金。案例10：劳动合同续签的成本分析2、法律分析案例10：劳动合同续签的成本分析2、法律分析因此，劳动合同期满，意味着劳动合同法定终止，此时用人单位有三种选择，每种选择不同，给付员工的经济补偿金也不相同。劳动合同期满，只要用人单位不降低条件续订劳动合同，就可以不支付经济补偿金。

案例10：劳动合同续签的成本分析2、法律分析（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略（6）重视员工的培养计划企业最大的资产是人。——松下幸之助（日本经营之神）（三）降低企业成本的人才战略3、基于提高效率、创造利润下（三）降低企业成本的人才战略

有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究，发现这些公司之所以不断发展壮大长盛不衰，一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。（三）降低企业成本的人才战略有人对世界上优秀的1（三）降低企业成本的人才战略

例如：可口可乐公司的一个有机化学博士，担当了一位负责人的行政助理，这是为培养这位博士而做出的专门安排。摩根保证公司和花期银行或约翰逊兄弟公司，曾组织、有计划地将其银行家们或经理们派到国外的机构工作，以增加国际经验，并使他们有机会亲自管理一家小公司。杜邦公司将其受过高等技术教育的人员从科研部门，调到加工部门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部，然后进入公司各级领导岗位。（三）降低企业成本的人才战略例如：可口可乐公司的一（三）降低企业成本的人才战略

总之，这些公司把一种看来很科学的做法用于公司职员的培养和造就，以使他们有朝一日能具备在综合领导岗位上进行领导所需要的知识和技能。同时，这些公司所做的一些努力并只是为了通常意义的人才培养，它也是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支持。（三）降低企业成本的人才战略总之，这些公司把一种看（四）降低企业融资成本的战略

——顺序啄食理论

为降低融资成本，企业在选择融资顺序时，一般按照以下顺序进行：首先，选择企业内部融资——从企业内部留存收益增加融资；其次，通过债权融资——税前可以扣除融资利息；最后，通过股权融资——风险最大。（四）降低企业融资成本的战略

——顺序啄食理论（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理1、人脉的重要性美国斯坦福研究中心曾发布一份调查报告，结论指出：“一个人赚的钱，12.5%来自知识,87.5%来自关系。”可见，从某种意义来说，人脉就是财脉。在好莱坞，曾经流行一句话：“一个人能够成功，不在于你知道什么，而是在于你认识谁。”卡内基培训大中华区负责人黑幼龙也指出：“人脉是一个人通往财富、成功的入场券。”（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理1、人脉（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理

1、人脉的重要性美国的钢铁大王卡内基说过:“一个人的成功，80%靠关系，20%靠技能。”北京大学教授张维迎在哈佛大学讲坛上也曾经说过：“在中国，企业要生存和发展，第一靠关系，第二还是靠关系，第三还是靠关系。”（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理1、人脉（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理

2、结论（1）身为公司经理或老板，你懂得多少专业知识其实并不十分重要，重要的是当问题出现的时候，你知道自己应该找谁才能解决问题。（2）在现代社会，能否成为一个卓越的企业管理者，起决定性因素的已经不仅仅是个人的能力和素质，人脉的广泛与否在更大程度上决定了其在成功的道路上能走多远。（五）要善于发挥人脉的价值以及加强人脉的精细化管理2、结论二、企业在经营层面降低成本的“四大策略23技巧”二、企业在经营层面降低成本的“四大策略23技巧”（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

根据市场营销学原理，客户价值是客户从企业购买商品中所获得的满足和效用，即价值与所付出的所有成本的“净利益”。如果客户价值能够得到提高，客户就会增加对企业的忠诚度和满意度，企业就会增加稳定的老客户。要正确理解“客户价值”的内涵，笔直认为，应正确理解好“客户让渡价值”、“客户关系价值”和“客户终生价值”三个概念。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

客户让渡价值是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益，而客户关系价值是指客户为企业所带来的总价值。前者是从客户的立场出发考虑客户的得与失，而后者则从企业的角度出发考虑企业的得失。传统的客户关系价值可理解为“客户单次交易给企业带来的收入”。进行CRM强调的不应是单次交易所产生的客户价值，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期价值。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付出的给该机构的回报总和。

客户终生价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值。因此，客户价值的研究不仅包括从客户的角度而且包括从企业的角度出发的客户价值的研究。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

企业要提升客户价值，相对降低成本的话，应着重把握以下几点：

首先，企业应将主要精力投放在大客户身上。在管理学原理中，大家都知道有个“二八定律”，即所谓的“80/20法则”。它的含义是80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本企业（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

经济学家认为，20%的人掌握着80%的财富；心理学家认为，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作学家认为，80%的利润来自于是20%的项目或重要客户。因此，劣质客户要坚决封杀！无限制的满足客户就会增加成本！（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本经（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

另外，要防止大客户的叛离：如果大客户的叛离是属于可控因素，比如被竞争对手抢走了，自身提供的产品或服务不能满足大客户的需求，大客户的投诉和问题得不到解决等，那就另当别论了。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本另（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

如果大客户的叛离是由于企业提供的产品和服务不够好，那么，要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等手段来解决这个问题，具体措施如下：。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本如（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

第一，与大客户始终保持深度沟通。

可以建立专门的大客户管理部门。除了主动征求大客户的意见外，还要加强情感上的沟通，比如定期组织企业与大客户各个部门、各个阶层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的伙伴关系。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本第一（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

第二，定期进行大客户满意度调查。比如建立一个大客户免费咨询中心，全天24小时解答大客户在使用产品中出现的问题，并将需要解决的信息传达给相关部门，在最短的时间内帮助大客户解决问题。实质上要把成本中心变为利润中心。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本第二（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

第三，根据大客户对产品的需求调整自己的产品策略。第四，严格保证产品质量，交货要及时，物流要保持顺畅。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：再次光临的客户可带来25%-80%的利润，而吸引他们的主要原因是服务质量，其次是产品，最后才是价格。

第五，要保证双赢，甚至要让大客户得到更多的好处。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

其次，稳定现有客户，相对节约开发新客户成本。企业应如何维护好现有客户，一般应重点抓好以下几项工作：第一、要经常与客户保持联络。第二、要改善客户服务。企业之间的竞争，拼的不只是产品质量，更为服务质量。

（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本其次，稳定（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本风驰传媒的12条服务客户的黄金法则：1、相信世上没有做不到的事情；2、一定要热爱自己的企业和事业；3、投入热情，永不懈怠。4、要有归零的心态，成绩只属于过去；5、设定明确的目标；（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本风驰传媒的12条（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本6、微笑、倾听、有信心；7、知识结构决定人脉；8、成为有责任者；9、每一份额外的努力都有倍增的回报；10、让客户随时随地都能找到你；11、客户是被要求出来的；12、建立所有的客户档案；（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本6、微笑、倾听、（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本其次，稳定现有客户，相对节约开发新客户成本。

第三、定期用电话、短信、邮件进行维护。第四、要认真听取客户的反馈意见并及时处理问题。

日本丰田汽车召回事件（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本其次，稳定现（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

稳定老客户的理由：新客户的成本是老客户的5倍。许多企业的调查资料表明，吸引新客户的成本，是保持老客户成本的5倍以上！假如你在一个月内流失了100个客户，同时又获得了100个客户，虽然，可能在销售额上的差距不大，但实际情况是，你花费了成倍的费用，可能要亏损。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本稳定老客（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

再次，整合资源，与客户构建双赢的合作模式。所谓整合资源，就是合理调动和利用彼此现有的资源，相互补充，相互作用，相互协调，从而达到资源优化配置的状态，最终实现双赢。

整合资源的核心思想就是共赢，但并不是简单的加法，而是要使现有的潜在的资源相互配合与协调，达到整体最优，最终达到1加1远远大于2的效果。（一）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本再次

案例分析11：范蠡整合资源贩卖马匹的成功

范蠡可谓是中国历史上最成功的商人政客，他的成功不仅因为他是一个商业奇才，而更多地在于他非常善于整合融资。有一次，他发现了一个绝好的商业机会：吴越一带需要大量马匹。而他也知道北方马匹既便宜又彪悍。如果能将北方的马低成本、高效率地运回吴越，利润是相当可观的。而问题就在于，如何低成本、高效率地把北方的马千里迢迢到吴越。不仅人马住宿费用代价高昂，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。

案例分析11：范蠡整合资源贩卖马匹的成功

案例分析11：范蠡整合资源贩卖马匹的成功

为此，范蠡动开了脑筋。经过打听，他了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾。姜子盾因常贩运麻布早已用金银买通了沿途强人。于是，范蠡就准备通过姜子盾来做这一笔生意。很快，范蠡在城门口贴出了一张告示，告示大意是：范蠡新组建了一个马队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。果然，姜子盾看了告示之后主动找到范蠡，求运麻布。范蠡满口答应。就这样，范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到过吴越，马匹在吴越很快卖出，范蠡因此获得了巨大的商业利益。

案例分析11：范蠡整合资源贩卖马匹的成功为(四）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本

最后，协助客户成功，带动自己成功。我们必须一切从客户出发、一切为客户着想、一切对客户负责、一切让客户满意，即如何对待客户和理解客户，从客户最需要的事情做起，从客户最不满意