某公司组织行为的问题和方法

组织行为分析

——问题与方法若干问题如何调动员工的积极性？如何塑造良好的员工行为？如何提高激励的效率？如何改善企业内部的沟通？如何提高决策的效率？如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？如何塑造高效率的团队？如何推进企业变革？组织行为分析

——框架与基本任务组织与组织行为学组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联结起来的整体组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提高组织运行效率及其竞争力服务描述理解预测控制发展组织与组织行为学影响组织行为的关键因素人个体、群体结构工作、关系技术环境政府、竞争、文化、法律、经济等组织与组织行为学组织行为研究和组织发展面临的挑战竞争的加剧与提高质量和生产率的压力需求的多变性与稳定发展劳动力的多元化及其管理全球化发展技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、员工忠诚变化组织大型化组织与组织行为学一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产率每年可能提高0.4%。2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美国经济的总产出中仅占不到10%，但是在1995年到1999年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却达到将近1/3。组织与组织行为学纽特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑技术的通信。“每种变革方式就其本身而言都极富影响力，但两种方式的相互交融必将使我们经历一种持续性的转型，经历一个又一个的技术突破或发明。”（《参考消息》2001.5.14）组织行为分析体系个体层次分析群体层次分析组织层次分析组织间关系分析资料下载大全个体水平群体水平组织系统水平组织结构和设计、工作设计、组织文化、人力资源管理等群体类型、冲突、沟通、团队、领导、群体决策等人生特征、个性、价值观、能力、压力、激励等组织投入：人、财、物组织产出：生产率、工作满意度等组织行为分析层次组织行为中中的问题组织内部规规范与行为为塑造沟通领导组织结构设设计与工作作团队学习型组织织冲突激励变革组织行为分分析

———激励理论与与安排激励励定义：通过过满足个体体的某些需需要，激发发个体以高高水平的努努力来实现现组织目标标的意愿激励是个体体与环境的的相互作用用的结果不同个体的的激励动力力不同同一个体在在不同时间间的激励动动力不同需要(need)：：使特定的的结果具有有吸引力的的某种内部部状态未满足的需需要会带来来紧张，进进而产生内内驱力，引引导寻求行行为，寻找找能满足需需要的特定定目标；如果目标达达到，需要要满足，紧紧张程度降降低激励励学习与行为为塑造学习是指由由于经验而而发生的相相对持久的的行为改变变学习的结果果既可能是是有利的，，也可能是是不利的学习是否发发生，主要要不是看思思维和态度度变化，而而是看行为为变化行为塑造的的方法积极强化(positivereinforcement)、、消极强化化(negativereinforcement)、惩罚(punishment)、、忽视(Extinction)连续强化、、间断强化化（比率强强化——固固定比率与与可变比率率，间歇强强化——固固定时距与与可变时距距）MINI案案例———总经理的的烦恼＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊如何面对职职工穿越草坪的的问题？激励励为什么需要要激励委托—代理理关系中国企业联联合会等单单位调查了了全国1235位企企业经营者者82.64%的经营营者人为““激励和约约束机制不不足”是影影响企业经经营者队伍伍建设的主主要因素63.92%的经营营者认为““激励不足足，积极性性没有真正正发挥”是是影响企业业经营者发发挥作用的的最主要因因素需要的多样样性激励励马斯洛的需需要层次理理论（AbrahamMaslow,hierarchyofneedstheory)任何人都存存在五种需需要层次：：生理需要要，安全需需要，社会会需要，尊尊重需要和和自我实现现需要需要满足存存在层次性性，当一种种需要得到到满足后，，下一个需需要就成为为主导需要要激励推论：：已获得基基本满足的的需要不再再具有激励励作用。进进行激励时时，应努力力发现那些些尚未满足足或尚未很很好满足的的需要运用：如何何发现员工工的需要激励励生理需需要安全需需要社会需需要尊重需需要自我实现需要高层次需要要低层次需要要激励励对美国工人人优先需要要变化的估估计激励励麦格雷戈(DouglasMcGregor)的X理理论和Y理理论X理论员工天生讨讨厌工作，，尽可能逃逃避工作由于员工可可能逃避工工作，必须须对其进行行强制、控控制或惩罚罚员工逃避责责任，且尽尽可能地寻寻求正式的的指导员工认为安安全感在工工作相关因因素中最为为重要，且且缺乏进取取心Y理论员工将工作作视为休息息或游戏，，而不是一一种负担员工能够进进行自我引引导和自我我控制，实实现自己的的工作承诺诺员工能够学学会接受甚甚至寻求责责任人们普遍具具有创造性性决策能力力，而非仅仅仅管理者者具备这种种能力激励启示X理论：加加强监督控控制Y理论：参参与决策，，增强工作作责任和挑挑战性，融融洽关系等等激励励赫兹伯格的的激励--保健因素素理论(FrederickHerzberg,motivation-hygienetheory)导致工作满满意和不满满意的因素素是不相关关和不同的的某些因素，，如工作富富有成就感感、工作成成绩得到认认可、工作作本身、责责任大小、、晋升、成成长等，与与工作满意意度密切相相关某些因素，，如公司政政策、与主主管的关系系、工作条条件、工资资等，则与与不满意密密切相关员工倾向于于将满意归归因于自己己，而将不不满意归因因于外部因因素满意的对立立面不是不不满意，消消除工作中中的不满意意并不必然然带来工作作满意（满满意—没有有满意，不不满意—没没有不满意意）消除带来不不满意的因因素，不一一定有激励励作用，可可能会带来来平静，是是保健因素素成就、认可可、工作本本身、责任任和晋升等等，具有激激励作用一种因素的的激励或保保健效用与与稀缺性、、作用对象象本身的需需求及制度度设计有关关激励励目标设置理理论(goalsettingtheory)目标设置的的作用突出重点，，优化计划划，促进准准备，为业业绩评估提提供依据目标设置的的激励原理理目标设置现现状状与目标差差异压压力寻寻求行行为目目标实现现实现目标也也能激发员员工的成就就感，增强强员工对自自身能力的的信心，促促进员工个个人发展Amstrong：：经理人员驱驱动的管理理转向员工工驱动的管管理激励励目标设置理理论(goalsettingtheory)目标设置的的原则SMART原则Specific:具体Measurable：可衡量Agreeto：：员工愿意接接受并要忠忠诚于所确确定的目标标（如何提提高员工对对目标的接接受程度？？）Realistic：现实Timebound：时间限制挑战性绩效监督与与反馈：监监督和反馈馈表明对员员工工作的的重视，并并能避免员员工“workinginthedark”，，并帮助他他们取得成成功自我总结（（反馈）在你以往的的实践中，，曾经运用用过目标设设置理论吗吗？你是如如何提高员员工对目标标的接受和和忠诚程度度的？激励励目标设置理理论(goalsettingtheory)影响目标与与绩效的其其他三个因因素目标承诺：：员工是否否忠诚于其其所接受的的目标自我效能感感(self-efficacy)：：个体对其其能胜任一一项工作或或实现某一一目标的信信心高自我效能能感的人倾倾向于设置置更高的目目标自我效能感感低的人更更容易降低低努力或放放弃，自我我效能感高高的人则会会努力把握握挑战高自我效能能感的人对对消极反馈馈的反应是是更加努力力，低自我我效能感的的人则可能能降低努力力程度成功进行目目标设置的的重要环节节是建立和和增强员工工的自我效效能感文化限制：：在下属有有相当的独独立性，管管理者和下下属均寻求求具有挑战战性的目标标，重视绩绩效的文化化中，效果果较好激励励建立员工自自我效能感感的方法不要暗示员员工是无能能的不要居高临临下地与员员工讨论工工作不要对员工工的工作吹吹毛求疵不要在同事事面前批评评员工的工工作不要贬低员员工工作的的重要性对员工的恰恰当努力要要加以肯定定邀请员工的的参与认真倾听员员工对改善善工作的建建议与员工分享享来自同事事的积极反反馈对员工成就就予以正式式确认激励励期望理论(expectancytheory)个人目标个个人努力个个人绩绩效组组织奖励一种行为倾倾向的强度度取决于个个体对于这这种行为可可能带来的的结果的期期望强度以以及这种结结果对行为为者的吸引引力目标吸引力力：员工对获得得某种奖励励的偏好的的强度(-1,+1)结果期望：：员工对通过过自身努力力完成某项项任务的信信心的强度度(0,1)奖励可能：：员工对完成成任务后可可否得到奖奖励的判断断(0,1)刺激员工努力员工绩效管理者的逻辑：成本、能力力与效率员工的逻辑辑：吸引力力、信心与与信誉组织绩效绩效奖励经济社会心理对奖励公平平性的知觉公平不公平满意/不满意更大/更小的付出出更多/更少的承诺诺流动缺勤迟到偷窃暴力不爱惜组织织声誉绩效—满意意—努力循循环激励励期望理论(expectancytheory)根据期望理理论，管理理者应当注注意与员工工就下列问问题进行沟沟通：在你所能提提供的奖励励中，员工工最关注的的是什么？？员工是否认认为付出努努力后能达达到你的要要求？如何何才能树立立他们的信信心？在员工看来来，如果其其表现良好好，是否能能获得期望望的奖励？？激励励公平理论(J.StacyAdams,equitytheory)员工不仅关关心自身需需要的满足足，而且希希望报酬的的分配是公公平的员工对公平平程度的判判断通常基基于对工作作投入与回回报的比较较及其在不不同对象之之间的投入入回报率比比较比较的参照照对象自我—内部部：在当前前组织中不不同职位上上的经验[普通老老员工]自我—外部部：在当前前组织以外外的职位或或情境中的的经验[新员工]别人—内部部：组织中中的其他人人或群体[普通老老员工]别人—外部部：组织之之外的其他他人或群体体[高层层次员工]公平理论比率比较感感觉觉O/Ia<O/Ib回回报过过低产生不公公平O/Ia=O/Ib公公平O/Ia>O/Ib回回报过过高产生不公公平O/Ia：员员工A的回报报/投入比O/Ib：参参照对象B的的回报/投入入比激励励激励励公平理论(J.StacyAdams,equitytheory)感觉不公平时时的员工行为为减少投入改变工作中的的绩效表现（（如更注重数数量而非质量量）改变自我认知知改变对他人认认知改变参照对象象离开公平概念的扩扩展传统概念：分分配公平(distributivejustice)扩展概念：程程序公平(proceduraljustice)[报报酬分配程序序是公平的]激励励现代企业理论论将企业看成成是知识（人人力）资本的的所有者和物物质资本提供供者的特别契契约，企业经经营的利润是是两种资本协协同创造的结结果。物质资资本和人力资资本的投资双双方都有权利利获得相应的的收益。人力资本价值值估计困难虚拟无形信息不对称，，从而在使用用过程中难以以监督恰当激励后具具有更大的价价值替代成本较高高激励激励制度设计计激励机制是一一种企业通过过市场机制无无法买到的‘‘投入’激励的目的是是留住需要的的人，淘汰不不需要的人明确激励制度度设计的具体体目的个人工作Vs.群体工工作单一任务Vs.多项任任务鼓励劳动生产产率Vs.创创造性工作作鼓励信息分享享激励励激励制度设计计清楚掌握激励励制度运行的的环境历史观念资源对象风险喜好者风险厌恶者执行风险竞争力激励励组织行为学模模式(OBModel)识别与绩效有有关的行为事事件测量行为发生生的最低频率率识别行为的权权变因素开发和实施干干预策略评估绩效改善善程度激励励实践中的员工工激励方法员工参与管理理工资与福利激激励浮动工资技能工资灵活福利股票期权激励励股票期权(stockoption)的概念一般意义上的的股票期权，，是指其持有有者有权在某某一特定时间间以某一特定定价格购买或或出售标的资资产——股票票。作为分配制度度，是指公司司授予其经营营者的在一定定期限内，按按预先确定的的价格，购买买本公司一定定数量股票的的权利。预先先确定的价格格称为执行价价。股票期权权的行使条件件、有效期等等都是预先确确定的，执行行价也是固定定的，和到期期后股票出售售价之间的差差价，就是被被授予者的收收益。在此期期间，本公司司股价升值越越高，被授予予者的收益就就越大；反之之，当市场状状况不利时，，期权拥有者者则可以选择择不行使期权权。股票期权权实质上是一一种看涨期权权。与之相近似但但有区别的概概念是员工持持股计划(ESOP)激励励股票期权实施施的目的/原原因委托—代理关关系与信息不不完全、内部部人控制监督不充分时时的道德风险险：偷懒行为为、机会主义义行为股票期权是一一种长期激励励措施，股票期权能使使委托人和代代理人的目标标达到最大程程度的一致。。理顺了公司司高级管理人人员与股东之之间的委托——代理关系；；理顺了对称称的收益与风风险关系；理理顺了个人收收益与资本市市场的关系。。股票期权能减减轻公司日常常支付现金的的负担，节省省大量营运资资金，有利于于公司的财务务运作。公司司请客，市场场买单。股票期权能避避免公司人才才流失，并能能为公司吸引引更多的优秀秀人才。激励励股票期权作用用机理经理人股东股公司业绩价努力上升分红股价回报股价回报工资奖金激励励股票期权的实实施状况股票期权制度度源于美国，，自20世纪纪80年代起起至今，美国国大多数公司司都实行了这这种制度。1996年全全球企业500强中，89%的公司司已在其高层层管理人员中中实行了这种种制度。股票票期权数量在在公司总股本本中所占比例例也在逐年上上升，总体达达到10%。。据统计，1998年美美国高层管理理人员薪酬结结构中，基本本工资占36%，奖金占占15%，股股票期权占38%，其他他收入占11%。雀巢公司是最最早引进股票票期权奖励方方式的企业之之一。该公司司在20世纪纪90年代初初开始实行这这一制度。公公司发给高层层管理人员的的奖金大体上上分为两个部部分，一半为为固定奖金，，另一半又分分为两份，一一份是根据公公司盈利情况况而发的奖金金，一份是股股票期权。1999年8月，位于厦厦门的DELL公司中国国分公司的每每一位员工大大约得到了200股美国国公司的股票票期权，3个个月后，该公公司股票价格格上涨了50美元，从而而使每一位员员工获得了大大约1万美元元的账面收益益。据估计，微软软职工中有约约三分之一的的人是潜在的的百万富翁。。激励励国外公司经理理人员薪酬一一般包括三个个部分：基本工资：由薪酬委员会会根据各个管管理岗位的范范围、职责、、重要性等制制订年度津贴或奖奖金：根据公司年度度业绩状况和和其他相关经经营指标完成成情况确定经理人员持股股，其中最重重要的部分是是经理人股票票期权(ESO)激励励首席执行官的的收入变化收入/年份19651999工资64%12%奖金16%18%股票期权收入20%70%资料来源：《《时代周刊》》迪斯尼公司总总裁艾纳斯年年薪加奖金为为576万美美元,但其股股票期权带来来的财富则有近5.7亿美元元。激励股票期权的操操作执行价的确定定：执行价一般按按照股票期权权授予日的市市场最高价与与最低价的平平均值计算，，也有的如香香港《创业板板上市规则》》规定，执行行价不得低于于期权授予日日的收盘价和和授予日的收收盘价和授予予日前5个营业日的平平均收盘价两两者中的较高高者。我国某某网络公司采采用员工进入入公司当天的的股价为执行行价。行使期限：股票行使的时时间界限，以以香港创业板板为例，必须须在授予日的的3年以后才能行行使，而且最最多不得超过过10年，即有效期期为10年。同时，期期权的行使是是分批进行的的，如满3年后的第一年年行使10%，以后每年行行使一定的百百分比，到第第10年行使完毕。。激励励股票期权的操操作股票的来源虚拟期权：在在企业奖励基基金中单列出出期权专用基基金，通过内内部结算的办办法，以期权权授予时和行行使时股价的的差价乘以持持有的股数，，计算应得的的收益公司的留存股股票增发新股从市场回购部部分股票激励励股票期权的操操作发放股票期权权数量考虑的的因素法律规定：美美国税法规定定，个人持有有的激励型股股票期权最多多为10万股股，公司激励励型期权的一一半要授予普普通员工。非非法定股票期期权（无纳税税优惠）无数数量限制，主主要授予高层层管理人员。。员工职位：惠惠普公司董事事会主席持有有公司10万万股，首席执执行官7.5万股，普通通工程师1万万股左右，工工人2000股左右。员工业绩表现现及工作的重重要性员工在公司工工作的年限公司可能掌握握的期权数量量公司福利待遇遇的竞争力激励励股票期权实施施的若干制约约条件需要一个较为为完善的股票票市场对股价上升空空间较大的上上市公司或股股票将要上市市的企业效果果较好在行权期后期期，容易导致致高级管理人人员片面追求求股价上升而而产生新的““短期行为””股价上升、期期权可以行使使后可能面临临人才的流失失高级管理人员员会片面追求求公司业绩而而损失一些社社会公平拉大了高级管管理人员与普普通员工的收收入差距激励励我国实施股票票期权面临的的若干问题有关法规需要要调整，如《公司法》》（规定实收收资本与实际际股东资本要要对应吻合，，不可以有注注册资本的预预留等）、《《证券法》（（上市公司不不能购买自己己公司的股票票）、《税法法》等观念问题：如如何面对巨大大的收入差距距人事管理体制制。股票期权权实质是通过过市场来为经经理人员定价价并由市场付付酬，通过这这样的市场机机制促进经理理人员的流动动并实现资源源的合理配置置。需要职业业企业家市场场现有证券市场场弱有效组织行为分析析

——领导艺术上海国家会计计学院李李扣庆2002.4.领导领导导关于领导，我我们思考什么么？怎样在实践中中正确理解领领导？在企业发展过过程中，领导导者的关键任任务是什么？？怎样调动员工工的积极性，，增强组织的的凝聚力？如何引导产生生更理想的决决策？如何增强领导导者的权威？？怎样看待权权力？如何积极推进进企业变革？？知识型企业的的领导？领导什么是领导？？影响一个群体体实现目标的的能力影响人们为自自动实现团体体目标而努力力的一种行为为促使部属充满满信心，满怀怀热情来完成成任务的艺术术影响和支持员员工富有激情情地实现工作作目标的过程程影响群体的活活动，使之实实现目标的过过程行使权威与决决定指管理人员个个人积极地与与部属共同进进行工作通过意见交流流的过程所实实现出来的一一种达成某种种目标的影响响力将潜在转化为为现实的催化化剂领导导领导的任务在所有情况下下，领导的根根本任务是发发现、发展、、发挥和丰富富组织和组织织成员中业已已存在的潜力力。领导的有效性性L=f(l,f,s)l:领导者者；f:追追随者；s:情境领导领导者的三种种主要技能技术技能：一一个人对某种种事物过程或或技术所掌握握的知识和能能力人际技能：有有效地与他人人共事和建立立团队合作的的能力概念技能：按按照模型、框框架和广泛关关系进行思考考的能力，如如制定长期计计划概念技能处理理的是观点、、思想，人际际技能关心的的是人，技术术技能涉及的的则是事在不同层次岗岗位上，领导导技能运用的的比例不同在不同组织层层次上，领导导技能使用的的变化概念技能人际技能技术技能在工作中的比比例一线主管中中层管理者高高层层管理者领导领导者素质美国心理学家家吉色利：领领导者个性因因素影响领导导效率。领导素质包括括：指挥能力、职职业成就与自自我实现的需需要、才能、、自信心、决决断能力、不重视工作的的稳定性性和金钱钱奖励、同下下级亲近、创创造与开拓、、老练成熟法国经济学家家克雷芝：影影响领导有效效行为的四个个条件有干事业的愿愿望、决心、、志气和权欲欲善于进行管理理，首先是敢敢于决断的行行动型人才，，其次才是思思考型人才有切实可行的的纲领能详细分析拟拟采用的各种种手段领导领导者的素质质日本企业界代代表性10项项品德和10项能力10项品德：：使命感、责责任感、信赖赖感、积极性性、忠诚老实实、进取心、、忍耐性、公公平、热情、、勇气10项能力：：思维决策能能力、规划能能力、判断能能力、创造能能力、洞察能能力、劝说能能力、对人理理解能力、解解决问题能力力、培养下级级能力、调动动积极性能力力领导领导行为与管管理行为[约约翰.科特(JohnKotter)]要实现组织的的理想目标，，管理行为和和领导行为具具有同等的重重要性，二者者缺一不可管理行为主要要处理复杂的的执行问题，，优秀的管理理通过制定正正式计划、设设计规范的组组织结构及监监督计划实施施的结果而使使组织实现目目标的过程有有序又有效，，涉及到人、、财、物、信信息、时间等等各种要素的的计划、组织织、指挥、监监督和调节等等各项活动领导行为主要要处理变化问问题，领导行行为在侧重于于管理活动中中的用人、激激励等工作的的同时，特别别注重对企业业发展未来愿愿景(Vision)的的规划，以及及围绕愿景的的实现所进进行的教育、、引导和资源源配置出色的领导者者可能是糟糕糕的管理者，，差劲的领导导者也可能是是有效的管理理者管理不足还是是管理过度？？领导不够还还是领导过度度？领导与管管理在个体身身上的结合?领导导领导行为与管管理行为成功的领导者者至少有一个个共同的特征征，这就是对对长远的总体体目标的高度度关注。他们们知道自己走走向何方，也也知道为何要要走。如果你你对自己公司司的目标尚不不能肯定，你你就无法告诉诉员工组织的的优势何在。。目标尚不明确确时，回答下下列问题，将将有助于明确确目标：我有有何独特之处处？明年真正正值得去优先先实施的是什什么任务？是是什么促使我我心甘情愿地地在今后5至至10年内为为此目标而奋奋斗？我们的的公司究竟能能够和应该为为社会提供些些什么必需之之物？我想让让我们的公司司完成什么目目标，以使自自己愿意投身身其间，与组组织同心协力力，并为此感感到自豪？领导追随：组织中中的领导者同同时也是追随随者，领导者者必须能够有有效地处理对对上和对下两两种关系。追随行为在众人瞩目时时，不与领导导者竞争作为忠诚的和和支持性的团团队成员不做“好好先先生”建设性地对抗抗领导者的思思想、价值观观和行为预测潜在问题题并加以有效效的预防领导领导的类型正面领导（强强调积极鼓励励）与负面领领导（强调惩惩罚）独裁型领导（（集权力于一一身、完全按按自己意愿行行事）、参与与型领导（向向追随者咨询询，要求追随随者参与）、、无控制型领领导（回避权权力和责任，，主要依靠群群体建立自己己的目标和解解决问题）管理方格1，19，15，51，99，9对工作目标关关系的程度对员工关系的的程度（1，1）对对必须完成的的工作付出最最小的努力，，以维持恰当当的组织成员员关系。（9，1）通过工作条件的的安排达到高高效率的动作作，使人的因因素的影响降降至最低。（（1，9）考考虑满足员工的关系需需要，创造舒舒适、友好的的组织气氛和和工作节奏。。（5，5））保持必须完完成的工作和维持士气气间的平衡，，实现组织绩绩效目标。（（9，9）目目标实现来自自员工的奉献献，由于共同利益关系系而形成的相相互信任、相相互依赖和尊尊重。管理方格领导情境与权变菲德勒：领导导者的有效性性取决于领导导风格与整体体环境是否适适应。环境变变量包括：领领导者——成成员关系、领领导者的职位位权力和任务务结构等赫塞和布兰查查德：影响领领导者风格选选择的重要因因素是下属的的发展（成熟熟）程度豪斯等：（路路径—目标理理论）领导者者的工作是利利用结构、支支持和报酬，，建立有助于于员工实现组组织目标的工工作环境员工发展程度度建建议议的领导风格格能力低、意愿愿低指指示示能力低、意愿愿高推推销/教教练能力高、意愿愿低参参与/支持能力高、意愿愿高授授权员工的发展程程度与领导风风格建议领导者确认员工需要领导者将报酬与目标联系起来领导帮助员工实现目标建立合适的目标出现良好绩效员工、组织均更好地达到目标员工获得满足并接受领导路径——目标标领导过程领导者的角色色是帮助员工工理解应该完完成什么（目目标）和如何完成（（路径）任务成熟程度领导方式瑞克制定长期计划知识信心技巧承诺经验激励授权爱德华销售增长30%知识信心技巧承诺经验激励推销史蒂文降低成本10%知识信心技巧承诺经验激励支持领导导集权、授权与与参与：为什什么授权联邦捷运公司司的FredSmith董事长认认为，授权自自主权意味着着员工并不仅仅仅为公司工工作，他们就就是公司的主主人。“每一一天，他们四四处奔波为我我们的顾客服服务；他们顶顶风冒雪送货货上门；他们们整天忙忙碌碌碌地分发每每一件紧要的的运件；他们们一直在为顾顾客排忧解难难；他们碰到到每一个问题题都会追根究究底地找出其其根本原因，，以免再次发发生。他们的的聪明才智和和真心奉献使使我们的质量量标准飞快地地朝着百分之之百满足顾客客要求的目标标靠拢。”在在一个服务公公司中，“每每个员工与每每位顾客打过过的每次交道道都有可能带带来无价的收收获或者可能能造成巨大的的灾难。因此此，要使顾客客满意必须先先使员工满意意。如果我们们将员工的利利益放在首位位，那么他们们就会提供完完美的服务，，这样自然就就会产生利润润。”（《领领导是什么》》，P4-5）领导导集权、授权与与参与：为什什么授权JohnW.Humphrey:“各种种组织正意识识到：如果要要有效地进行行改革和保持持竞争优势，，就必须依靠靠公司中各级级员工的自我我表现领导。。”JamesW.Ranson:“竞争成成功的秘诀在在于通过授权权促使员工产产生能动性。。鼓励组织各各层次参与的的方法至关重重要。”授权与参与：：更多的观点点和建议、员员工成就感、、责任心、组组织凝聚力领导导集权、授权与与参与：为什什么授权和参参与没有相关的信信息，人就难难以负起责任任；有了信息息，他就难以以回避责任。。（《领导导是什么》，，P5）员工得到自主主权后就需要要信息，需要要支持，需要要帮助。那些些在授权方面面卓有成效的的公司“能够够采取更多的的措施，千方方百计地将更更多的实用信信息给予更多多层次的更多多的人员分享享。允许员工工合作，员工工就会组成互互助解决问题题的‘同盟’’。通过分权权，员工就能能更有效地去去处理自己周周围的问题。。”（《哈佛佛商业评论》》编辑：RosabethMossKanter)集权、授权与与参与授权：通过与与员工共享相相关信息，并并让其控制影影响工作绩效效的因素，来来给员工提供供更多的自主主权的过程参与：通过个个人的脑力和和感情投入，，使得他们能能够为组织目目标的实现作作出贡献并分分担责任是否应当授权权决策代价：代代价越大，集集权性越强政策的一致性性：越要求一一致，集权性性越强经济规模：规规模越大，集集权可能性越越小管理哲学控制技术：容容易控制，可可以放权，不不易控制，则则较少放权不同层次管理理人员的能力力经营的分散程程度哪个层次更容容易收集到决决策所需信息息领导领导导集权、授权与与参与：如何何授权和参与与授权的方法帮助员工精通通工作允许员工进行行更多的自主主控制权限提供成功的角角色样板利用积极强化化给予感情和必必要的信息、、权力支持提供反馈授权的目的是是允许员工有有权自主应付付某些局面，，从而当问题题出现时，员员工能进行有有效控制授权的根本是是信任领导导集权、授权与与参与：如何何授权和参与与参与的形式协商式管理合理化建议专门委员会或或专题工作小小组（TQC小组）员工持股计划划参与的要求时间主题能力（才智和和技能）相互沟通企业文化信息分享领导权力：领导实实现目标的手手段或基础。。“从广义上上说，如果我我们能够提供供给某人某些些他想要而又又别无他处可可得的东西，，我们就拥有有高于某人的的权力。”权力的类型强制性权力：：不服从惩惩罚奖赏型权力：：服从利利益法定权力：组组织结构性权权力专家性权力：：对专业知识识和技能的把把握参照性权力：：对拥有理想想资源和特定定个人特质的的认同权力接受理论论（巴纳德））：权力不是是来自于自上上而下的行政政授予，而是是取决于下级级是否接受领导导领导的重要任任务之一是作作出或引导群群体作出正确确的决策群体决策群体决策的优优点掌握完整充分分的信息，使使决策更可靠靠来自多角度的的观点使决策策方案更周到到、完整共同参与决策策可提高决策策的可接受性性群体决策的缺缺陷费时长，决策策效率低存在从众压力力，可能导致致不同意见被被压制少数人控制决策责任不清清领导导提高群体决策策效率和效果果的技术群体互动决策策(interactinggroupstechnique)头脑风暴法(brainstorming)把构思和决策策分开构思阶段禁止止批评名义群体法(nominalgrouptechnique)：：在决策过程中中对群体成员员的讨论或人人际沟通加以以限制。书写个体想法法说说明个体想想法群群体讨讨论评价个个体体观点排序德尔斐法(Delphitechnique)（背对背背沟通）电子会议法(electronicmeetings)：匿名、可靠、、迅速（比传传统的面对面面会议快55%）辩证决策法(Dialecticdecisionmethod)辩证决策法StepsindialecticdecisionmakingProblemProposalAGeneratedProposalBGeneratedAssumptionsunderlyingAAssumptionsunderlyingBareidentifiedareidentifiedPresentationofA’sprosPresentationofB’’sprosandconsandconsChoiceABCompromiseofA&BNewalternative领导导提高会议效率率准备会议日程程预先分发会议议日程会前商讨让与会者浏览览会议日程建立具体的时时间表围绕主题展开开讨论给予所有的与与会者以鼓励励和支持保持平衡的风风格鼓励各种建议议的碰撞反对人格攻击击做一个有效的的听众善于收尾领导导引导和推进组组织变革组织变革的驱驱动因素组织变革的阻阻力组织转型过程程组织变革的线线索Whomovedmycheese?Whatkindofcheesedoyouhavenow?Whatarehappeningaroundyou?Theeffectofenvironmentchangeonthecheeseyouhave?Isitpossibleforyoutokeepthecurrentcheese?Whatactiondoyouneedtotakeinordertokeepthecheese?Whatkindofnewcheesedoyouwanttoget?How?Where?领导导组成生存的环环境变化是组组织变革的根根本性驱动因因素竞争顾客需求员工队伍技术环境政府与企业间间关系企业间关系自然环境保护护压力企业的不断成成长领导导变革的阻力个体阻力习惯安全意识经济因素对未知的恐惧惧选择性信息加加工组织阻力组织惯性群体利益差异异和矛盾环境阻力领导导变革阻力的克克服教育与沟通变革设计与涉涉及者的共同同参与对下属变革的的促进和支持持谈判解决障碍碍变革的问题题强制推行变革革案例：新销售售方案问题？产生原因？解决方法？领导导组织变革的内内容企业发展方向向的调整组织结构的调调整：团队的的运用（鼓励励员工掌握多多种技能）管理方式的调调整业务流程的重重组：事务所所信息分享机机制（需要哪哪些信息、如如何提供；Wal-Mart的信息息系统）人事调整企业间关系的的重构其他关键：增强适适应性，强化化竞争优势组织变革的内内容：个体到集群竞竞争上游企业A上游企业B企业X企业Y下游企业M下游企业N最终消费者产品产产品不同产业链之之间的竞争不同地域企业业群体之间的的竞争同一产业不同同企业群体间间的竞争相关企业EFG…相关企业HIJ…事务所行业相相互竞争与共同发展的的关系？领导导建立危机意识识观念组建指导团组织勾画远景领导宣传远景沟通授权各部门实实现远景授权规划目标，创创建短期成果果信任巩固成果，深深化变革深化变革成果制度度化制度组织变革过程程领导导变革线索基准对照(Benchmarking)：同行行业基准（五五大？其他行行业基准）价值链（企业业/产业）服务缺口模型型平衡得分卡组织变革线索索：价值链生产准备生产销售准备销售售后服务研究与开开发财务管理理人力资源管理理利润辅助活动基本价值链顾客客会计事务所的的价值链由哪哪些环节组成成？可以从哪些方方面着手加以以改进？组织变革线索索：服务质量量缺口模型期望的服务感受的服务实际提供的服服务对外宣传服务设计顾客期望感知知顾客企业缺口5缺口1缺口3缺口2缺口4组织变革线索索：平衡得分分卡财务结果（过过去）顾客关系内部活动流程程学习与成长顾客关系内部活动流程程财务结果（未未来）领导总结：领导者者应当做什么么？确定目标与方方向激励、凝聚员员工构建适当的领领导能力基础础善于授权并鼓鼓励员工参与与根据情境变化化调整领导方方式推进组织变革革组织行为———公式知识*技技巧=能能力态度*情情景（如领导导）=动动力能力*动动力=潜潜在表现潜在表现*资源*机会=组织绩效效谢谢谢大大家家的的支支持持和和配配合合！！9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:41:5422:41:5422:4112/24/202210:41:54PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2222:41:5422:41Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:41:5422:41:5422:41Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2222:41:5422:41:54December24,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月202210:41:54下下午午22:41:5412月月-22