战略管理导论课件

战略管理导论

武汉大学经管学院黄本笑联系电话:027-68753076027-68756866Email:347209843@邮编：4300722012.10.03战略管理导论武汉大学经管学院黄本笑1不谋全局者不足谋一域

不谋万世者不足谋一时不谋全局者不足谋一域

不谋万世者不足谋一时2

第一章什么是战略管理

战略（Strategies）一词来源于希腊词“Strategos”，其含义是将军用兵的艺术，即指导战争全局的谋略。军事上的战略管理思想对现代企业经营管理具有广泛而深远的借鉴意义。第一节战略的本质第二节什么是战略管理第三节如何进行案例分析第一章什么是战略管理3

第一节战略的本质

一、战略决策的特点1、与组织活动的范围相关2、与一个组织运营其中的环境相匹配3、战略还与组织活动中的资源管理相匹配4、战略决策经常作为组织的关键资源要素5、战略决策会影响经营性决策6、价值观和期望的影响7、战略决策可能会影响组织的长期发展

战略是组织面对激烈变化、严峻的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

第一节战略的本质一、战略4二、战略的层次

1、总体战略或公司战略CorporateStrategy

总体战略决定和揭示组织目的和目标，确定重大方针与计划、经营业务类型和人文组织类型以及应对职工、顾客和社会所作出的贡献。2、竞争战略或经营战略Businessstrategy竞争战略或经营战略是解决如何选择经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题，包括行业吸引力和竞争地位。

3、职能战略FunctionalStrategy

职能战略是为实现组织总体战略和经营战略，对内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。二、战略的层次1、总体战略或公司战略Corpo5

三、有关战略的名词1、主要战略名词的释义

三、有关战略的名词1、主要战略名词的释义62、英国航空公司与战略名词愿景（Vision）领航全球使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有最大的份额，并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提供物美价廉的服务。具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票2、英国航空公司与战略名词愿景（Vision）领航全球7

第二节、什么是战略管理一、战略管理的概念1、学术界的两种定义

从广义上讲，战略是统领全局的纲，一切工作的指南。从狭义上讲，战略作为过程展开是对战略分析、战略实施和战略评价的全过程的管理。2、我们的定义

战略管理是组织为实现其愿景而进行的运筹，跨功能决策的艺术和科学第二节、什么是战略管理一、战略管理的83、区分

3、区分

9

3、作用（实现组织可持续发展的保证）使命从现在到未来的市场竞争资源能力外部环境战略管理愿景3、作用（实现组织可持续发展的保证）使命从现在到未来的市10

二、战略管理的基本框架1、基本思想

（1）战略的三角模型(又称3C模型)

顾客

Customers企业Company对手Competitors成本竞争了解需求满足需求了解需求满足需求环境货币Currency国家Country

二、战略管理的基本框架1、基本思想顾客Custom11（2）基本思路

目的企业使命企业愿景战略态势分析战略制定战略评析和选择战略实施与计划目标战略控制（2）基本思路目的企业使命企业战略态势分析战略制定战略评析和12战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标度量和评价业绩制定、评价和选择战略制定政策、树立制度目标配置资源实施内部分析实施外部分析2、战略管理的过程战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标13第三节如何进行案例分析一、什么是战略管理案例1、定义

描述一家公司内部条件，提出有关公司的任务、战略、目标和策略等问题。既反映实际，又反映观念、判断和信念。具有综合性、可操作性和应用性。2、“干中学”的方法

战略管理案例将人置身于实际操作的场景中，目的是给人以运用战略管理理论的机会。第三节如何进行案例分析一、什么是战略管理案例14二、准备案例分析的原则1、实际

要避免说：“我没有足够的信息”。需要利用图书馆。2、有据

不在于提战略，而在于支持和实施这一决策。3、现实

避免提出超出企业行为能力的方案。4、具体

不要笼统的概括。5、创新

需要有独创性。6、贡献

做一个倾听者和贡献者。二、准备案例分析的原则15三、准备书面案例分析

1、经营概要侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表）3、准备综合书面分析的步骤（1）认定公司现时的任务、目标和战略。（2）为组织制定基本任务（3）认定组织面对的外部机会与威胁（4）构造一个竞争态势矩阵（5）构造一个外部因素评价（EFE)矩阵（6）认定组织的内部优势及弱点（7）构造一个内部因素评价(IFE)矩阵（8）准备用SWOT、BCG说明各种备选战略的优点和缺点

三、准备书面案例分析16（9）提出具体的战略和长期目标。将你的建议与公司的实际战略相比较。（10）说明实施战略的建议方法及结果；预测和判定公司财务状况；判定实施行动方案的时间表。（11）提出具体年度目标和政策。（12）提出对战略审查和评价的程序战略管理导论17四、案例的宣讲

1、组织演讲2、控制格调3、运用体态语言4、利用提要5、制作影像演示文本6、回答问题四、案例的宣讲18思考题1、举例说明什么是战略？2、什么是战略管理？3、战略管理的特征是什么？思考题1、举例说明什么是战略？19第二章外部环境分析

外部环境是指存在于组织外部的，影响经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，是由短期内不为组织所支配的变量组成。对于外部环境的分析可以从宏观和微观两个方面进行，也可以分为社会环境和任务环境两部分。第一节宏观环境分析第二节行业结构分析第三节企业外部环境分析方法第二章外部环境分析外部环境是20第一节宏观环境分析一、社会环境

社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。1、经济环境

经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。经济周期（BUSINSSCYCLE）人均收入人口因素价格第一节宏观环境分析一、社会环境21

2、技术环境

技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。3、文化环境

文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面。

5、自然环境

自然环境主要是指组织所在地域的全部自然资源所组成的环境、包括各种矿产资源以及地理与气候等自然条件，像水、空气、各种自然灾害等。2、技术环境22二、任务环境

任务环境也称竞争环境，泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。战略管理导论23第二节行业结构分析一、行业结构分析的概念

行业结构分析又称产业结构分析，是企业对其宏观环境分析的深入，是对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。二、行业的生命周期

行业的生命周期可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售额时间引入期成长期成熟期衰退期0第二节行业结构分析一、行业结构分析的概念销售额时间引24表产品生命周期各阶段中的成功关键因素表产品生命周期各阶段中的成功关键因素25三、波特竞争模型

波特认为：企业获利能力很大程度上取决于所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量。（见后页图）1、潜在的进入者威胁是指潜在的可能进入或者加入某个行业的企业所带来的挑战。2、现有企业之间的竞争竞争加剧的情况有（1）进入壁垒少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略（4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。3、替代品生产的威胁即来自能履行与该行业产品具有相同功能产品的冲击4、供应商的讨价还价能力是指供应商通过讨价还价，或降低所销售产品或服务的质量为手段，对行业内的企业所产生的威胁。5、买方的讨价还价能力即指买方用压低价格对产品/服务质量的要求，左右同行企业赢利的能力。

三、波特竞争模型26

潜在进入者供应方行业内竞争者购买方替代品供应方讨价还价的能力购买方讨价还价的能力新进入者的威胁替代品的威胁图波特的竞争力量模型供应方行27可分别对五种竞争力量的相关因素按是否同意相关因素的表述内容评分。评分分为五种：坚决同意评一分；一般同意评两分；不同意也不反对评三分；一般反对评四分：坚决反对评五分。然后计算每一个相关因素或每一竞争力量的分数。其计算公式为：其中X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容的得分总和N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性的得分每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或应认真地对付。战略管理导论28潜在进入者压力：进入成本很高产品有很大差异性进入需要资本量很大顾客转换成本高取得销售渠道十分困难很难得到政府批准进入者对本企业威胁不大行业中的竞争者压力：竞争者几乎一样市场增长缓慢固定成本很高顾客转换容易现有企业生产能力增加困难没有两个企业是一样的大多数企业要么成功要么垮台大多数企业准备留在本行业其它企业做什么对本行业无多大影响利益相关者要求的高低替代者压力：相同产品功能相同成本较低生产相同产品的企业在其它市场上利润率较高我们非常关心功能相同的产品供应者的压力：重要原材料有很多可供选择的供应商所需原材料有许多替代品我们公司是供应商的主要客户没有一个供应商对本公司是关键的很容易变换大多数供应商没有一家供应商是很小的供应者是我们经营中的重要部分购买者压力：少量顾客购买本企业大部分产品本企业产品占顾客采购量大部分本行业大部分企业可提供标准化或类似产品顾客转化供应者容易顾客产品的利润率很低某些顾客有巨大规模本行业产品对顾客产品贡献很少顾客了解本行业及其盈利多少顾客对本行业的供应者影响很小竞争压力结构因素分析图潜在进入者压力：行业中的竞争者压力：供应者的压力：购买者压力29供应者的压力：重要原材料有很多可供选择的供应商所需原材料有许多替代品我们公司是供应商的主要客户没有一个供应商对本公司是关键的很容易变换大多数供应商没有一家供应商是很小的供应者是我们经营中的重要部分供应者的压力：30潜在进入者的压力：进入成本很高产品有很大差异性进入需要资本量很大顾客转换成本高取得销售渠道十分困难很难得到政府批准进入者对本企业威胁不大潜在进入者的压力：31行业中竞争者的压力：竞争者几乎一样市场增长缓慢固定成本很高顾客转换容易现有企业生产能力增加困难没有两个企业是一样的大多数企业要么成功要么垮台大多数企业准备留在本行业其它企业做什么对本行业无多大影响利益相关者要求的高低行业中竞争者的压力：32替代者的压力：相同产品功能相同生产相同产品的成本较低企业在其它市场上利润率较高我们非常关心功能相同的产品替代者的压力：33购买者的压力：少量顾客购买本企业大部分产品本企业产品占顾客采购量大部分本行业大部分企业可提供标准化或类似产品顾客转化供应者容易顾客产品的利润率很低某些顾客有巨大规模本行业产品对顾客产品贡献很少顾客了解本行业及其盈利多少顾客对本行业的供应者影响很小购买者的压力：34例：对建筑行业某公司的竞争状况按上述模型的要求进行调查分析的结果，按各项因素的平均值计算，每个竞争力量得分和每个竞争力量中单项最高分项目为：

由上述计算可知，行业中的竞争者是影响企业成败的关键因素，需要对付的威胁是本行业的许多竞争者。例：对建筑行业某公司的竞争状况按上述模型的要求进行调查分析的35四、进出行业障碍的综合分析1、进入行业障碍BARRERTOENTRY进入行业的障碍表明了一个企业进入某个行业的难易程度，即进入壁垒。主要表现在以下几个方面：（1）规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。（2）资金需要的资金越多则进入障碍越大，资金障碍既包含进入行业的固定资产投资，还包含经营所需要的流动资金。（3）销售渠道取得销售网点付出的代价（4）技术超出企业现有接受或掌控能力（5）产品差别与用户稳定性有关的方面四、进出行业障碍的综合分析362、退出行业障碍BARRIERTOENTRY退出行业的障碍表明了一个企业退出某个行业的难易程度，即退出壁垒。主要来源有：（1）专用资产也称固定资产高度专业化，是指高度专门用于特定企业或地点的资产（2）退出的固定成本（3）战略上的相互关系（4）情绪上的障碍指由于特定企业的自我荣誉感，雇员的忠实心理，对待个人职业生涯担心等因素（5）政府和社会限制2、退出行业障碍BARRIERTOENTRY373、进入障碍与退出障碍的关系退出障碍和进入障碍往往是彼此相关的。以简化的进入障碍与退出障碍与获利能力有如下关系：低高低高进入障碍退出障碍图障碍与获利能力3、进入障碍与退出障碍的关系低高低高进入障碍退出障碍图38第三节企业外部环境分析方法一、外部要素评价要素矩阵（EFE）1、定义（externalfactorevaluation(EFE)matrix）可以帮助制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的方法。2、步骤（见下图）3、实例（见后表）战略管理导论39列出关键战略要素，即企业面临的主要机会的风险，列出10-15个为宜。为每个要素指定一个权重，取值范围在0.0（不重要）-1.0（重要）之间，且各要素权重之和为1。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。用评分值1、2、3、4来代表相应要素，分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。列出关键战略要素，即企业面临的主要机会的风险，列出10-1540一个UST公司外部因素评价矩阵的实例一个UST公司外部因素评价矩阵的实例41二、竞争轮廓矩阵1、定义：提供一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效方法，又称竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix，CPM）。2、步骤：建立竞争轮廓矩阵可以通过四个步骤来完成（见下图）。3、实例（见后表）二、竞争轮廓矩阵42确定关键战略的要素确定权值战略要素评价综合加权评价值的计算研究特定行业环境在企业决策者之间与企业成功密切相关的要素达成共识。列举5-15个关键要素。考察行业中成功竞争者和不成功竞争者，确定每一关键战略要素的权重，取值范围在0.0（最不重要）-1.0（最重要）之间，且各要素权重之和为1。评价行业中竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱,取值通常为1（最弱）、2（较弱）、3（较强）、4（最强）。将每个战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值加总，求得综合加权评价值。确定关键战略的要素确定权值战略要素评价综合加权评价值的计算研43一个竞争态势矩阵注释（1）评分含义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱；（2）总加权分数2.8表明，竞争者3是最弱的。一个竞争态势矩阵注释（1）评分含义如下：4=强，3=次强，244三、外部环境关键战略要素预测

1、预测的方法可以分为定性和定量两类。2、在预测时所需遵循的基本步骤主要有：3、为保证预测的科学性和客观性，预测过程中应依据连续性原则和类推性原则。确定预测目标搜索与分析历史资料建立预测模型分析评价修正预测值三、外部环境关键战略要素预测确定预测目标搜索与分析历史资料建45思考题1、如何认识企业所在的外部环境？其关键战略要素主要有哪些？2、什么是行业，它有哪些特点？3、如果你是一家家电生产企业的战略决策者，试用波特的竞争模型分析你所在的企业面临的五种基本竞争力量的情况。4、试比较评价企业外部环境分析的主要方法？思考题1、如何认识企业所在的外部环境？其关键战略要素主要有哪46第三章内部环境分析内部环境是由存在于组织内部，通常为企业所控制的变量构成，具体包括组织结构、文化和资源三部分，涉及到整个企业管理、营销、生产、理财、研究开发等职能领域的各个要素。企业目前的状况是企业过去决策的结果。对其内部条件进行评价是为了认识其所拥有的资源。第一节企业文化分析第二节资源条件分析第三节企业战略分析的基本方法第三章内部环境分析47第一节企业文化分析一、企业文化(CORPORATECULTURE)的概念1、定义

企业文化是一个企业能区别于其他同类企业的特色。属于亚文化的范围。2、构成是指企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系。3、动力通常企业文化是由高层管理人员倡导和发动的。第一节企业文化分析一、企业文化(CORPORATE48二、企业文化的功能1、导向功能保持统一行动朝着一个方向发展2、约束功能对员工思想和行为都具有约束和规范作用3、凝聚功能认清共同利益大于各自利益的作用4、统一的语言形成共同语言，创造和谐的工作环境5、辐射功能树立企业形象，对外产生巨大影响三、企业文化的类型1、强者型文化2、合作型文化3、稳重型文化4、规矩型文化高低慢快反馈速度风险二、企业文化的功能高低慢快反馈速度风险49四、企业文化的形成机制企业文化的形成是一个过程，大体基于以下几个方面：1、历史强有力的创始人建立起来的价值观会持续地被强化而形成一种稳定的、不易被改变的规范，并升华为企业成员所共同认可的文化范畴。2、环境企业初创时期运行的环境具有特殊重要的作用。3、用人有意识、无意识的用人标准是企业文化能够得以形成和强化的有力保证。4、灌输对新来人员进行的培训。5、奖惩奖惩制度是领导企业人员行为趋于一致的重要管理手段。四、企业文化的形成机制50五、企业文化与经营战略的实施企业经营战略与企业文化的关系十分复杂，主要有以下几点：（1）两者相匹配时，企业文化能有力促进企业战略的实施（2）当环境变动要求战略作出反应而符合企业原有文化时，企业能吸收这些信息，制定并实施相应的战略，并得到企业文化支持，战略同时强化并发展这种企业文化。（3）当环境变动要求战略作出反应而不符合企业原有文化时，这种信息常被忽视。（4）当两者不匹配时，企业就面临战略实施失败的危险。（5）当风险过大，企业就面临调整战略和改变企业文化的选择。（6）企业改变其文化的难度与企业的规模和复杂性以及企业文化的齐匀性呈正相关。齐均性是企业内成员持有价值观和信念的广泛程度和一致性。齐均性高，企业文化难改。（7）当战略转变是必要的，而改变企业文化的措施又不奏效，往往需作出重大的认识变动以保证战略的实施。五、企业文化与经营战略的实施51第二节资源条件分析一、市场营销资源1、营销活动的内容（1）通过营销的市场研究功能，企业可以确认应该生产什么产品来满足社会和市场的需求（2）通过营销的市场细分和定位功能，企业可以明确怎样开拓市场，为哪些目标市场服务（3）通过营销的售后服务功能，企业能够保持和广大消费者的联系，进而能够及时了解如何改进产品与服务以满足社会和市场的需要第二节资源条件分析一、市场营销资源522、营销要素营销战略的出台需从市场细分、定位、营销组合的运用等方面深入考虑，除此之外，还需考虑：（1）当前产品是否符合市场的需要（2）促销沟通的费用及其效果如何（3）分销渠道的效率及结构的变动（4）价格结构与市场价格水准比较（5）企业对市场研究能力是否充分2、营销要素53二、理财资源财务状况经常被用来作为衡量企业竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。1、理财活动的内容企业理财活动主要包括三个方面，即投资决策、融资决策和股息分配决策。（1）投资决策又称资本预算，对资金与资源按项目、产品、投资类别、部门进行配置。（2）融资决策比较各种筹资方案，确定最优的筹资组合与资本结构。（3）股息分配决策留多少基金，分多少红利的决策。主要问题有：付息比例、股息稳定性、股票的再购与发行。

二、理财资源542、理财要素会计与财务职能对企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效手段。其要素有：财务预算同整个战略与经营计划的联系各部门预算与企业整体预算的一致性预算制定的过程以及所涉及的各个职能方面对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测财务信息对管理控制的支持通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价2、理财要素会计与财务职能对企业提供55三、研究开发资源企业的研究开发活动一般采取三种方式进行：（1）依靠企业自身的研究开发能力进行研究开发（2）委托企业外部的研究机构进行研究开发（3）企业和其他企业或研究机构联合投资开发四、生产资源1、生产的职能

企业的生产运行活动可以严格的分为生产活动和运行活动两类。生产的功能在于将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。企业对生产活动的管理主要涉及五个方面的决策问题，即工艺、能力、存货、人力、质量等。三、研究开发资源562、生产要素在企业的生产过程中，对生产职能的考察可着重考察以下几点：（1）以销定产（2）全面质量管理（3）同目前潜在的市场需求相比，目前生产能力状况及规模经济水平（4）生产成本的结构控制，以及企业经验曲线效果的记录（5）与同业相比，企业设备的价值、能力、使用时间以及维修状况（6）生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性以及同其他竞争者工艺设备的比较优势2、生产要素57五、人力资源

人力资源存在于企业的各个方面，必须通过考察和评价才能对企业人力资源状况作出判断。对企业人力资源要素的评估首先应从高层管理人员入手，应考察企业的销售量、利润等财务指标以及研究开发、质量控制、社会责任与道德方面的状况。另外对企业人力资源的考察还涉及到以下几个方面：（1）员工个人与组织的关系（2）企业哲学与文化（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持和威胁（4）员工雇佣、培训、调动、辞退方面的政策（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者的比较应通过与参照对象的纵向、横向以及关联对比来帮助识别企业的优势与不足。五、人力资源58第三节企业战略分析的基本方法一、机会优势（SWOT）分析法

SWOT是英文优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个字开头大写字母的组合。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的四个要素，是选择最佳经营战略的系统分析工具。（1）优势/劣势（2）机会/威胁（3）框架第一SO战略（增加型）第二WO战略（扭转型）第三ST战略（多种型）第四WT战略（防御型）外部环境内部环境OT战略课题SWSWOT分析图第三节企业战略分析的基本方法一、机会优势（SWOT）59SWOT矩阵框架SWOT矩阵框架60案例（克莱斯勒公司的SWOT战略组合）案例（克莱斯勒公司的SWOT战略组合）61二、波士顿矩阵(BOSTONMATRIX)分析法原理是一种运用较为广泛地组合投资分析方法，即增长份额矩阵。美国波士顿咨询公司1960年为咨询一家造纸公司而提出的。其基本思想是，以相对市场占有率、销售增长率为横纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的这两项指标，并标定在矩阵中的位置，依销售金额的多少绘制成大小不等的圆圈，即泡泡图,分别进行分析，采取不同决策。

图解

用X轴表示相对市场占有率，即指该种产品的市场占有率与最大市场竞争者的市场占有率之比，取值范围从0-1。用Y轴表示销售增长率，取值范围从-20%—20%。高低高低市场增长率（%）相对市场占有率（%）10%1.0X二、波士顿矩阵(BOSTONMATRIX)分析法62分析

第一象限（QuestionMarks）问题产品，处于高增长/低竞争地位，应采取积极谨慎的态度。第二象限（Stars）明星产品，处于高增长/强竞争地位，应采取发展策略，多投资以扩大产量。第三象限（CashCow）金牛产品，处于低增长/强竞争地位，应引起企业的足够重视。第四象限（Dogs）瘦狗产品，处于低增长/弱竞争地位，属于产品寿命周期的衰退期，应根据产品销售量的高低和赢利状况采取不同的策略。分析63启示波士顿矩阵对于企业确定自己的总体战略上有二点启示。

第一优化投资方向该矩阵指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用和任务，集中运用有限资金。其投资组合方向为：问题——明星——金牛，避免落入瘦狗矩阵中。第二战略应该简明

该矩阵将企业的不同经营业务综合到一个模式中，具有简单明了的效果。启示64三、竞争地位评估1、定义：一种评价企业相对竞争地位的方法。2、维度：评价涉及五个方面的问题（1）企业目前竞争地位是否稳固；（2）未来企业的预期状况；（3）相对竞争对手而言，企业在各主要竞争变量和关键战略要素方面的地位如何；（4）企业的竞争优势有哪些；（5）企业抵御竞争压力的能力如何。三、竞争地位评估653、步骤（1）列出关键的战略要素与企业的主要竞争对手；（2）对企业自身和其主要竞争对手进行评分；（3）判断企业自身及其竞争对手总体竞争力量的强弱对比状况。3、步骤66四、内部要素（IFE）评价矩阵1、定义：用来总结和评价企业各职能领域优劣的战略制定工具。（internalfactorevaluationmatrix，IFE）2、步骤（见下图）3、实例：对瑟克斯·瑟克斯（CivcusCivcusEnterprises）公司进行内部评价的例子四、内部要素（IFE）评价矩阵67要素识别分配权重预估分值加权分值综合加权将每一要素加权得分值加总，求得企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值。将每一要素的评分值与其相应的权重值相乘，得出加权分值。用1、2、3、4分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值范围在0.0（不重要）-1.0（很重要）之间，且各要素权重之和为1。找出企业优劣要素，列出10-15个为宜。要素识别分配权重预估分值加权分值综合加权将每一要素加权得分值68战略管理导论69思考题1、企业内部资源条件包括什么？其考察要素主要有哪些？2、企业文化是如何形成的？简要说明企业文化对企业经营的作用。3、分析本单位面临哪些机遇和挑战？思考题1、企业内部资源条件包括什么？其考察要素主要有哪些？70第四章战略管理过程与总体战略

战略管理过程大致分为两个阶段：战略制定和战略实施和评价。不论是组织使命的描述、标准的选择、方案的建立，还是风险的评估，都要考虑是否有利于战略的执行。

第一节战略管理架构第二节规定组织的使命第三节方针政策的确定第四节目标的确定第五节方案的建立与选择第四章战略管理过程与总体战略71第一节战略管理架构一、战略制定阶段（分为新建战略和战略革新）1、分析和提出问题（宏观环境、行业结构、竞争者、产业政策、企业内部资源条件、SWOT等分析）2、明确制定战略的基本准则（科学性、实践性、风险性）3、规定组织的使命4、制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针5、建立实现组织使命的长期和短期目标6、决定用于实现企业目标的战略二、战略实施阶段1、建立实现战略的组织结构（如：总部、战略分部、战略经营单元、战略计划单位、产品市场区隔）

2、战略的实施、评价与监控第一节战略管理架构一、战略制定阶段（分为新建战略和72第二节规定组织的使命

一、组织使命的定义一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义使命就是要描述组织的根本性质和存在的理由，因而应该能够将组织赖以生存的经营业务与其他类似组织的业务分开来。二、组织使命的内容一个组织的使命包含两个方面的内容，即组织哲学和组织宗旨。1、组织哲学

组织哲学是指一个组织为经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。第二节规定组织的使命

一、组织使命的定义732、组织宗旨

组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨的唯一定义是“创造客户”。三、定义组织使命时应当考虑的问题1、企业生存与发展的目的（1）企业是一个多主体的利益组合，企业生存与发展的主要目的是以盈利来满足不同利益主体的需要。（2）企业是一个投入—产出系统，因而就应该追求产出投入比最大。（3）企业是一个生命体，应该将建立全体员工的共同愿景放在企业使命的首位。2、企业现有的顾客和潜在的顾客2、组织宗旨74

用下列问题找出他们是谁：（1）谁是顾客（2）顾客购买什么（3）顾客期望得到什么（4）顾客的价值观是什么（5）现有产品/服务还有那些方面不能满足顾客的需求（6）市场可能发生的变化是什么（7）消费时尚可能发生变化是什么（8）竞争对手可能采取的战略是什么（9）市场的潜力何在（10）产品与制造工艺可能发生的变革是什么（11）随着产品革新，顾客消费习惯会发生什么变化（12）如何变革产品才会取到引导消费的作用（13）组织的经营方针是否正确（14）是否需要变革企业…….依照对以上问题的回答，准确定义出企业的使命，或肯定或修改以至不断完善。用下列问题找出他们是谁：75第三节方针政策的确定一、组织方针的定义

方针是指导组织行为的总则，它决定着企业建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。二、制定组织方针时应当考虑的问题中央政府和地方政府有关竞争和垄断的各项法令法规；中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的各项产品标准，包括对产品安全性以及产品质量的各项要求；中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于企业用工的各项基本要求，以及与此相关的有关保险和公民基本权利的各项规定；中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于职业安全和健康管理的各项规定中央政府和地方政府以及行业管理部门有关产业发展的各项产业政策以及相关的各项规定中央政府和地方政府以及行业管理部门有关金融、投资、税收以及财务的各项规定和基本政策；基本竞争对手在以上各个方面的基本方针。

……第三节方针政策的确定一、组织方针的定义76第四节目标的确定一、组织目标的定义组织战略中的目标是组织的战略目标，它规定着组织执行其使命时所预期的成果。二、组织战略目标的内容

1、盈利能力用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表达

2、市场与销售用市场占有率、销售量、销售额等指标表达

3、生产率用投入产出率、单位产品成本来表述

4、产品用产品线、产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表达。

5、财务用资本构成、资产占用或现金流量来表达

6、研究与开发用R&D消耗的费用和取得的成果来表达

7、人力资源开发用培训人数和费用来表达

8、顾客服务用交货期和顾客不满来表示

9、社会责任用企业准备参与的活动或付出的费用来表示第四节目标的确定一、组织目标的定义77第五节方案的建立与选择

战略方案的建立与选择过程就是一个重大的决策过程。一、提出决策目标（回答三个问题：做什么样的选择、为什么这个方案是必要的、采用什么样的方案）二、确定方案标准方案标准是指判断方案可能产生的效果的标准。事前确定这些标准有助于决策的时候理智的开始分析和选择。1、方案标准的分类（1）限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准。（2）合格标准是指判定一个方案是否能作为最终方案的合格判定标准。2、选择标准时应该回答的问题（1）什么样的方案可以达到这些标准（2）假如什么样的情况发生这个方案就会失败（3）什么样的情况发生会使这个方案产生负效应，产生什么负效应？对社会会产生什么负效应？3、标准的重要性评价第五节方案的建立与选择战略方案的78三、建立、比较和选择备选方案当备选方案的限定性标准确定后，就可以根据限定性标准的规定建立备选方案。

例：某公司决定建一个超级市场，提出五项标准，基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本，根据公司自身各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为（1）基本投资不大于50万元（2）位于繁华街道或居民稠密区（3）旁边应有交通主干道和停车场（4）营业面积不少于500平方米（5）年经营成本不大于100万元。进一步通过得分评出得出五项指标的重要性排序如下表：三、建立、比较和选择备选方案79通过调查得出两个方案A和B，其计算公式为Fj=∑Wi·Xij其中Fj表示j方案的得分，j=1，2，3，……m，表示方案数;Wi表示指标的重要性得分，i=1，2，3，……n；Xij表示j方案i项指标的评分。战略管理导论80评价结果如下表：方案A的评价表评价结果如下表：81方案B评价表综合以上分析可知，方案B得分高于方案A，应该选择方案B。方案B评价表综合以上分析可知，方案B得分高于方案A，应该选择82四、评估风险1、评估风险应该考虑的问题评估风险的主要目的是要在决策的时候就将方案可能产生的负面作用都考虑到，在这一阶段决策者要回答以下问题：（1）该方案会产生什么情况（2）工期延误会产生什么情况（3）原材料的涨价或地产涨价会产生什么结果（4）政府政策的变化所产生的影响（5）银行汇率或利率的变化所带来的投资和经营成本的变化（6）什么情况发生对方案影响最大，有何补救措施（7）方案会对社会产生什么影响（8）方案失败给社会和企业所带来的后果（9）有那些因素会导致方案失败（10）方案实施以后除上述因素外，会导致方案失败的其他因素2、评估风险时建议采用的方法评估风险可以采用各种方法，但是无论用什么方法评估，关键问题都是各种风险发生的可能性和严重性。四、评估风险83

假设用1—10表示风险发生的严重性与可能性的程度，如下表：运用上述方法可以评估方案B的风险：假设用1—10表示风险发生的严重性与84同理，对方案A的风险进行评估综合评价的结果是，方案B较方案A风险小，仍选择方案B同理，对方案A的风险进行评估综合评价的结果是，方案B较方案A85思考题1、什么是战略管理过程？2、组织哲学对企业有什么重要意义？3、战略方案的标准可以分为哪几种类型？4、如何判定一个方案是否可以成为最终方案？思考题1、什么是战略管理过程？86第五章竞争战略与竞争优势竞争是企业成败的核心所在。竞争优势则是获得竞争战略的成功所必须寻求建立的特殊资源条件和管理基础。第一节竞争战略第二节竞争优势第三节竞争战略的选择与企业的竞争地位第四节位次竞争战略

第五章竞争战略与竞争优势竞争87

第一节竞争战略

一、竞争战略的提出1、企业经营面临的两个问题一是在非常具有吸引力的行业里，企业如果选择不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优势竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。2、竞争战略的选择竞争战略的选择由两个中心问题构成，第一个是行业吸引力；第二个是竞争地位。第一节竞争战略

一、竞争战略的提出88二、基本竞争战略

国外学者对北美许多公司的研究发现：成功企业都具有明显的竞争优势。从战略目标的全行业范围出发，提出两种基本的竞争战略，即总成本领先和差异化战略。

波特教授针对某一特定市场面，又提出第三种竞争战略，即重点战略。产品差异低成本特定细分市场全行业范围战略目标战略优势图三种基本竞争战略二、基本竞争战略产品差异低成本特定细分市场全行业范围战略目标89三、总成本领先战略1、概念又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品和服务时，其成本费用明显低于行业平均水平或重要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。2、总成本领先战略的内容总成本战略是三种基本战略中最明确的一种。低成本优势存在于细分市场服务和相关产业集中经营处。总成本领先战略逻辑上要求企业就是总成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。3、谁是成本领先者由于任何一个企业都不具有绝对成本优势，这时，企业在价格竞争中往往会很慎重，以防引起价格战，较好的策略是行业内企业都采用成本加成法，以确保合理利润。同时，还应该采取各种方法降低成本，增收节支，创造更多的利润源。三、总成本领先战略90四、差异化战略

1、概念又称产品差异化战略、别具一格战略等，与低成本战略形成鲜明对比，差异化战略更直接强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。2、差异化战略的内容差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因产业不同而着重点不同。差异化战略通常考虑差异化形成要素，即差异化成本和用户需要，差异化价值活动与用户的基本逻辑关系如下图：差异化战略差异化价值活动差异化形成要素差异化成本用户四、差异化战略差异化战略差异化价值活动差异化形成要素差异化成913、总成本领先战略与差异化的价值比较总成本领先者要的是差异化基础上的价值相等。相对于实行差异化战略的企业而言，总成本领先者具有成本低的竞争优势，但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的地位，以领先于产业平均收益水平。别具一格的企业必须始终寻求自己别具一格的方式（来源通常是使产品具备顾客所重视的若干特质），使其由此得到的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。战略管理导论92五、重点战略1、概念即集中一点的战略。采取重点战略的企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。重点战略有两种形式，即特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。

2、内容锁定目标市场及其细分市场。低成本战略是在一些细分市场行为中挖掘低成本，差异化战略则是开发特定细分市场上客户的特定需要，它们不能很好的服务于细分市场。重点战略可在细分市场获得竞争优势。服务于竞争优势或战略目标。采取重点战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和战略目标两个方面中的任何一个取得次优的优势。如果实施重点战略的企业的目标市场与其他细分市场并无差异，那么重点战略就不会成功。 细分市场结构上的吸引力。每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场都是重点战略的候选市场。五、重点战略93六、基本竞争战略的风险各种基本战略都包含着不同的风险，具体见下表六、基本竞争战略的风险94第二节竞争优势

竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。竞争优势有两种基本形式：总成本领先和差异化。企业要想获得竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及战略目标

“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸的战略和低于平均水平的经营业绩。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的许多相互分离的活动。第二节竞争优势竞争优势归根结95一、价值链分析法的概念1、价值及价值链的概念在价值链分析中，从用户的角度定义价值，这个概念是指用户对企业提供的产品或服务认定的，并愿意支付的价值。企业价值链是所有创造价值的总和。由价值活动和盈余两部分组成。价值链总价值采购生产销售服务产品开发价值活动（产生竞争优势）盈余（反映竞争优势大小）一、价值链分析法的概念价值链总价值采生销服产962、价值活动的特点

（1）经济性。是指完成价值活动本身的代价。（2）价值性。是指价值活动对用户的贡献。（3）可比较性。是指价值活动最终以价值或盈余表现其贡献。3、价值活动的目的（1）使企业能够准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题（2）使企业可以认识本身的生产经营活动过程中的价值活动之间的关系，各个经营单位之间的价值活动关系以及经营单位与有关利益集团之间的价值活动关系，更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案的选择（3）可以帮助企业选择恰当的战略方案2、价值活动的特点97二、确定价值链系统

运用价值链方法分析企业的竞争优势，需要从行业范围确定与分析有关的企业价值链系统，并据此搜集有关的分析数据或信息。企业的价值活动是确定价值链系统的客观依据。1、生产经营活动

生产经营活动是企业向客户提供产品或服务必须完成的活动。在价值链构成上，把它们分成三大类价值活动：投入过程的价值活动、生产过程的价值活动、产出过程的价值活动。2、行政管理活动

行政管理活动是企业完成生产经营活动必须的职能管理活动。通常，这类价值活动主要有以下几个方面的活动：技术性价值活动、财务性价值活动、人事性价值活动、结构性价值活动。3、政工管理活动

政工管理活动的根本任务就是以意识形态为中心，造就建设社会主义国家的新职工，保证企业实现企业的根本目标。主要有以下几个方面的活动：党组织的工作、工会组织的工作、共青团的工作、妇联的工作。上述各类价值活动构成企业价值链系统，可用下图表示（图见后页）二、确定价值链系统98内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务企业基础设施人力资源管理技术开发采购利润利润图企业的价值链注：虚线表明支持活动既支撑整个价值链的活动又分别与每项具体的主体活动有密切联系。政工管理辅助活动基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务企业基础设施人力资源管理99三、识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差异的各种活动相互独立。1、基本活动涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型。（1）内部后勤指接收、存储和分配相关的各种活动（原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等）（2）生产经营指将投入转化为与最终产品形式相关的各种活动（机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设备管理等）（3）外部后勤指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动（产成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排等）（4）市场营销指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动（广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价等）（5）服务指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动（安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等）三、识别价值活动1002、辅助活动在任何产业内竞争所涉及的辅助活动可被分为五种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施、政工管理活动。（1）采购指购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身。（2）研究与开发由一定范围的各种活动组成，包括改善产品和工艺的各种努力。（3）人力资源管理各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣培训、开发和报酬等各种活动。（4）企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。（5）政工管理活动我国企业一种特殊类型的辅助活动。2、辅助活动101四、价值链的确定1、价值链的分解分解的适当程度依赖于这些活动的经济和分析价值链的目的。这些活动分离和分列的原则是：（1）具有不同的经济性（2）对差异化产生很大的潜力影响（3）在成本中比例很大或所占比例在上升2、价值链的优化为提高企业的竞争优势，要重点考虑两个方面的问题：第一是企业价值链的优化；第二是价值系统的整体优化。3、应用下面以火电系统的价值链分析为例四、价值链的确定102人力资源准备技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务人力资源准备技术采购内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务103第三节竞争战略的选择与企业的竞争地位一、基本竞争战略与受困于中间地位致力于每一种基本战略但却劳而无功的企业被称为“夹在中间”。它不具有任何竞争优势。陷于夹在中间的境地通常是企业不愿就如何竞争做出抉择的后果，他试图走出一种中间路线来建立竞争优势，结果却一事无成，因为获取不同类型的竞争优势往往要求采取互相矛盾的实施步骤。如第22条军规(CATCH22)二、分散精力于多种基本战略通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则就会陷入夹在中间的困境。所以应将企业寻求竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来。第三节竞争战略的选择与企业的竞争地位一、基本竞争战略104三、基本战略持久性问题

基本战略持久性是企业长期生存和获取优于产业平均水平的经营业绩的基础。要求企业有增加战略模仿困难的壁垒。四、基本战略与组织结构每一种基本战略都意味着为获取成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。经理人员通常将选择与对业务单元“任命”的激励联系起来，通常表示为建立、保持或获取市场份额。三种基本战略所需的技能和财力以及对组织的要求见下表：三、基本战略持久性问题105表三种基本战略表三种基本战略106第四节

位次竞争战略

随着竞争的激化，企业有必要采取市场占有率竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。位次竞争战略的目标就是消除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。第四节位次竞争战略随着竞争的激化，企业107一、第一位企业的竞争战略主要采用以下几点：1、稳定市场2、稳定竞争3、采用包围战术4、和第二位保持差距二、第二位企业的位次战略可采取的策略主要包括以下几点：1、到力量用尽时和第一位休战2、注意市场变化，争取在新领域领先3、看准时机向第一位挑战一、第一位企业的竞争战略108三、第三、四位企业的竞争战略（1）和第一位结成联盟（2）向第二位进攻，把第二位打败（3）和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定四、位次竞争战略总结（可将位次竞争战略总结如下表）三、第三、四位企业的竞争战略109思考题1、企业经营面临哪两个问题？2、什么是基本竞争战略？3、结合本单位的实际谈谈贵单位适宜于那种基本竞争战略？思考题1、企业经营面临哪两个问题？110第六章职能战略企业职能战略是为了实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。第一节财务战略第二节人力资源战略第三节组织战略第四节研究与开发战略第五节目标市场与营销战略第六章职能战略企业职能战略111第一节财务战略

财务战略是一项通过资金筹措与运用的安排，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。一、筹资战略

筹资战略主要是根据企业经营的实际需要，针对现有的筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，及最优方案。第一节财务战略财务战略是一项1121、筹资结构分析

筹资结构分析的重点是分析企业自由资金与贷款构成比例对企业自有资金收益率和企业风险大小的影响。假定某项投资在几种不同状态下取得的投资收益率是可测的，各种状态出现的概率也是可知的，那么期望的投资收益率及其离差如下：Wi=∑（Pi×p）(1)

б2=∑（Pi-Wi）2×p(2)其中б：离差Wi：期望投资收益率Pi：投资收益率P：概率1、筹资结构分析113例：ABC公司有两个投资机会，A机会是一个高科技项目，竞争激烈，如果经济发展迅速，且该项目做的好，利润会很大，否则利润很小，甚至亏本；B项目是一个老产品，并且是必需品，销售前景可以准确预测出来，假设未来的经济状况如下表：

由（1）式求得，投资收益率（A）=0.3*90%+0.4*15%+0.3*(-60%)=15%投资收益率（B）=0.3*20%+0.4*15%+0.3*10%=15%两个项目收益率相同，但风险不同。由（2）式求得例：ABC公司有两个投资机会，A机会是一个高科技项目，竞争激114A项目的标准差B项目的标准差A项目的标准差B项目的标准差115结论：A项目的风险比B项目的大2、筹资方法的选择一般来说，筹资方法的选择大致有以下几种：（1）比较筹资代价各种资金来源的资金成本投资人的附加条件筹资的时间代价（2）比较筹资机会时机风险程度（3）筹资代价与收益比较战略管理导论116二、投资战略1、流动资产投资战略