某公司网优项目管理速成概述

网优项目管理速成2009年8月目录1项目管理基本概念2项目计划、执行、监控与变更管理3项目变更管理4成本管理什么是项目?项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。项目的两个特点：1)时间的一次性；2)目标的唯一性，。哪些是项目呢？1.载人航天工程；2.石家庄移动GSM搬迁工程；3.每天上班；4.青岛联通精品网优化；5.撰写哈尔滨G16期网络优化报告；6.购买一张18日哈尔滨-石家庄的火车票；7.鼎利测试设备版本升级；8.同一型号的诺基亚E71手机生产；9.西宁移动GSM网络评估；10.提升网络质量。你还能列举一些项目的例子吗？什么是项目管理？项目管理，是指项目经理有效利用有限的项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。主要步骤：项目计划项目执行项目控制在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。网优项目的项目管理，就是在PM的领导下，充分合理的利用公司提供的有限的人力、测试设备、车辆、IT软件等项目资源，在不超出项目预算成本的前提下，在合同要求的时间内，通过项目组织的共同努力，达到合同要求的各项网络指标。项目资源永远都是有限的，项目金额和项目目标是固定的，用有限的投入获取尽可能大的回报，是任何企业和项目组织永远追求的目标。所以要推行项目管理，使投入最小化，收益最大化。项目管理三角形：

质量-成本-工期质量成本工期项目管理是由三部分互联要素组成流程组织IT工具项目管理知识体系的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理网络优化的项目管理流程图PERT/CPM网优实施计划网优报告签署项目启动网优项目目标…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS项目工作描述及说明GANTT详细实施计划分解人员分工时间/成本/变更控制网优项目执行IT团队项目总结，文档归档项目结束为什么要推行项目管理？执行项目管理的好处及代价项目管理的好处：可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标项目管理的“代价”：需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具（比如Project2000,PMO等等）要在团队中达成共识成功网网优项项目管管理的的关键键项目经经理应应是最最佳人人选胆大、、心细细、责责任心心强、、善于于沟通通、忠忠于公公司、、有一一定网网优技技术基基础和和网优优项目目管理理经验验。有一个个实际可行项目计划有可行行的项项目应应急预预案项目经经理权权、责、利利对等等项目团队团团结、、气氛氛融洽洽、组组织得得力。。项目经经理关关注项项目管理要从我们抓起呦！导致项项目失失败的的原因因项目目目标不不明确确，不不统一缺乏公司高高层的有效效支持持项目团团队协作不不得力力项目资资源配配备不不足项目成成员不不具备备应有有的网网优技技能和和经验验，亦亦无自自我学学习能能力项目经经理缺缺乏魅魅力、、影响响力，，没有团团队领领导力力客户配配合不不力，，无法法给予予项目目实施施有效效协助助建立一一支高高效的的项目目团队队是项项目成成功的的基础础技能水水平高高、协协作意意识强强的项项目成成员，，尤其其是各各小组组TL等核心心成员员有可行行的项项目管管理制制度，，赏罚严严明的的惩罚罚措施提供项项目组组成员员良好好的成成长空空间和和发展展愿景景合理的的授权权高层主主管的的全程程有力力支持持有一个个优秀的项目目经理理，并并能营营造团团结、、活跃跃、向向上的的项目目氛围围项目经经理：：项目目组织织的火火车头头熟悉管管理知知识、、有网网优技技术基基础及及风险险管理理经验验项目经经理应应是技技术与与管理理俱佳佳的复复合型型人才才项目经经理是是项目目内外外协调调配合合的桥桥梁和和纽带带项目管管理者者和项项目团团队的的领导导者项目利利益和和公司司利益益的维维护者者项目的的核心心人物物项目成成功的的关键键火车跑得快，全靠车头带呀！网优优项项目目经经理理职职责责确定项项目目目标，，组建建、管管理项项目团团队制定项项目计计划并并监控控执行行代表项项目组组对内内外谈谈判获取项项目资资源并并合理理分配配向项目目干系系人报报告项项目进进程，，维护护客户户关系系维护项项目收收益，，控制制项目目成本本和项项目进进度培养团团队成成员、、提升升其网网优技技能和和项目目管理理能力力项目验验收初做网网优项项目经经理应应该怎怎么办办？及时完完成自自身的的角色色转换换，加加强风风险意意识，，做每每件事事要想想到““最坏坏”的的结果果选择合合适人人员，，组建建项目目团队队，充充分依依靠团团队的的力量量和高层层主管管、项项目相相关者者、公公司经经验丰丰富的的项目目经理理接触触沟通通，取取人之之长。。关键事事件””事必必躬亲亲”，，既关关注整整体也也要关关注””细节节”提出工工作计计划方方案，，与项项目团团队和和高层层主管管多交交流和客户户建立立顺畅畅的联联系通通道，，建立立良好好客户户关系系；项项目成成功，，三分分技术术，七七分沟沟通。。充分认认识项项目风风险点点，未未雨绸绸缪。。说话做做事要要留有有余地地，没没把握握的事事情不不承诺诺，学学会对对客户户说””善意意的谎谎言””做一个网优优项目经理理的体会没有用不完完的时间，，只有做不不完的事；；要熟用统统筹方法，，合理安排排工作，用用有限的时时间完成””无限”的的事。项目经理一一定要学会会具有敏锐锐的事物分分析能力和和判断力，，善于”察察言观色””要明确判断断出什么事事情是重要要的，什么么不重要；；做事分清清”紧急缓缓重”项目经理要要学会懂得得放弃，切切忌”丢了了西瓜，捡捡了芝麻””一定不要将将大部分精精力花在对对项目影响响很小甚至至几乎没有有影响的事事情上，会会因为琐事事疲于奔命命而荒于要要务，莫要要”事必躬躬亲”，最最终劳而无无功，费力力不讨好项目经理亲亲历亲为这这种做法是是不可取的的，项目经经理不需要要将所有问问题都自己己扛一个人的精精力是有限限的，项目目经理要善善于授权，，将由别人人替代完成成的工作授授权出去项目经理莫莫将别人无无法替代的的工作也授授权出去授权不等于于授责，项项目经理不不要错误的的以为工作作授权出去去了就可以以万事大吉吉，项目经经理需要及及时跟进被被授权的工工作，真出出问题，项项目经理需需要主动承承担责任，，所以项项目经理授授权出去要要监控。项目经理要要善于沟通通，项目经经理的工作作三分技术术、七分沟沟通，有效效的沟通可可以规避问问题、解决决问题、降降低项目成成本、提升升客户满意意度。与客客户沟通要要留”证据据”，比如如邮件回复复、会议纪纪要等项目经理对对待客户不不要太”天天真”，要要多撒”善善意的谎言言”，为项项目进展营营造良好的的外部环境境，项目经理要要严格要求求自己，率率先垂范，，树立良好好的职业形形象，因为为你的一言言一行都在在影响着项项目团队的的每位成员员项目经理对对待项目要要认真、严严谨、细致致、努力，，对待项目目成员要热热情、体贴贴、关心、、爱护，赏赏罚严明。。项目经理要要善于带领领团队营造造团结、活活跃、奔放放、向上的的氛围，要要善于组织织团队业余余活动，活活跃项目成成员业余生生活针对从设备备商拿到的的网优项目目，项目经经理要同设设备商现场场的各级负负责人及其其高层主管管搞好关系系，尤其是是其现场PM，想法设法法降低他对对我们项目目进行的““干扰”，，以保证项项目目标的的实现，万万不得已请请求高层主主管协调。。网优项目经经理谈判策策略，不能能四面树敌敌，即使你你暗地里对对其“痛恨恨万分”；；要走统战战路线，团团结大多数数对付极少少数；与客客户或者设设备商进行行交涉过程程中，以维维护公司利利益和项目目利益为准准则，不卑卑不亢，对对难缠的客客户不搞当当面“对抗抗”，可走走迂回路线线；与客户户沟通，““表面文章章”要做好好，建议作作出“得了了便宜还卖卖乖”的样样子。就有有关棘手问问题谈判无无进展时，，在原则允允许的情况况下作出““一定的让让步”，让让客户看到到我们的““诚意”，，一般情况况下客户也也会做出一一定让步。。网优项目经经理的一天天9：00，开始工作作，花10分钟时间查查看并处理理有关项目目的邮件。。若有必要要，用15分钟和各TL开个会，沟沟通项目遇遇到的新问问题，并就就有关问题题的解决落落实到责任任人。9：25，思考有关关项目问题题，协调各各方解决，，大约用半半小时10：00，向客户有有关领导汇汇报昨日工工作进展及及需要客户户推动的项项目问题。。10：30～12：00，查看网络络指标、DT测试报告、、投诉处理理报告、跟跟踪网络问问题处理进进展，完成成客户需要要统计的报报表。中午与项目目组成员一一起吃饭，，大家聊聊聊彼此的工工作、生活活，进行半半小时午休休13：30～16：30，继续推动动网络问题题处理，支支援各组TL完成临时紧紧急工作16：30～17：30，找客户领领导汇报工工作进展，，同客户户相关人员员”聊天””17：30～18：00，整理会议议纪要，与与相关责任任人确认，，并安排跟跟踪18：00～20：00，晚餐活动动，与各组组TL聊聊项目进进展情况20：00～20：30，项目每日日例会，总总结当日工工作进展，，安排次日日工作20：30～21：00，根据收集集到的信息息，整理当当日日报及及其它报表表，发送相相关人员21：00-22：30，组织TS进行项目组组成员培训训做项目误区区之一：“三边行动动”边计划边实施边修改坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。造成“三边边行动”的的根本原因因是在目标标未清、职职责未明的的情况下就就仓促开始始往下做细细节，结果果常会因为为在一些小小事上扯皮皮导致项目目被不断地地延期。即即使最后勉勉强完成了了，也与最最初的目标标相去甚远远。第一拍：拍拍脑门拍脑门作决决策的做法法，从一开开始就为项项目实施带带来了很高高的风险和和不确定性性，可以说说也为项目目的失败埋埋下了伏笔笔……第二拍：拍拍肩膀领导拍完脑脑袋后，为为了鼓舞士士气，调动动项目组成成员的积极极性，大多多会采取一一些激励手手段，例如如——拍肩肩膀。错误误的激励往往往比没有有激励带来来的后果还还要糟糕！！第三拍：拍拍胸脯盲目的乐观观与热情只只会让前进进方向与最最初的目标标越偏越远远第四拍：拍拍桌子出现问题后后不妨冷静静思考、想想办法积极极解决。如如果只是发发泄怒火和和不满，结结果恐怕会会让事情越越来越糟。。第五拍：拍拍屁股项目组成员员受到主管管的严厉批批评后，不不少人往往往会“拍屁屁股”。表表现有二：：一种是““明拍”，，不干了，，直接走人人；另一种种是“暗拍拍”，再也也没有热情情，消极怠怠工，这种种人留在项项目组中对对项目毫无无益处，反反而会打击击努力工作作者的积极极性。第六拍：拍拍大腿在一个项目目中即使““六拍”都都出现了也也不是最可可怕的，最最可怕的就就是拍完了了却不吸取取教训，在在随后的项项目中依然然延续“六六拍运动””……做项目误区区之二：“六拍运动动”思考：为什什么我们经经常会出现现“三边””和“六拍拍”呢为什么我们们在项目中中运作和日日常生活中中经常会出出现这类问问题呢？我我们应该吸吸取怎样的的教训呢？？项目组织分分为三种类类型：职能型组织织、项目型型组织和矩矩阵型组织织组织类型描述优点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。适于公司内部项目。1)职能分工，成本低2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本高效率低，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡网优项目管管理过程就就是在项目目干系人的的共同努力力下，利用用各种优化化工具和手手段，达到到合同要求求的各项网网络指标而而做的一系系列活动的的集合。分分为启动、计划划、执行、、控制、结结束过程。合同签约约前的售前前阶段我们们暂不考虑虑。网络优化项目实施流程图启动：成立网优项项目组开始始项目实施施。在启动动阶段项目目经理确定定，项目组组织建立，，各分组TL确定，，并进入项项目角色。。计划：项目团队研研读合同充充分理解项项目需求和和目标，并并评估项目目目标，分分析项目风风险并制定定相应规避避方案；在在PM的领领导下，针针对项目目目标和项目目资源及现现场客户实实际情况制制定项目实实施计划，，选择实现现项目目标标的最佳方方案。执行：调动项目资资源，与客客户沟通实实施计划并并开始执行行，开始网网络评估、、网络规划划、网络割割接保障（（针对含搬搬迁项目））、新建站站优化、目目标KPI专项优化化、重大投投诉处理及及中间穿插插阶段性客客户汇报，，执行阶段段是事关网网优项目成成败的关键键阶段，PM要做好好项目问题题跟踪处理理、计划执执行监控、、客户满意意度跟踪等等。控制：PM要对项项目变更必必要时采取取纠正行动动，尤其是是影响项目目目标实现现的重大变变更，保证证项目计划划的执行，，实现项目目最终目标标，最终目目标不仅仅仅是客户的的网络指标标，项目成成本的有效效控制，从从而实现项项目收益的的预期目标标也是我们们网优项目目的重要目目标。结束：进行验收前前的网络自自评，满足足验收条件件的情况下下提请客户户进行验收收，并签署署验收报告告，按照客客户和我司司的项目结结束程序结结束项目。。网优项目管管理过程分分类启动计划执行控制结束综合项目计划制定项目计划执行项目变更控制项目验收范围启动项目目标确定范围审核范围变更控制时间各小组工作分解各小组工作优先工作分解时间点定义项目实施进度安排项目进度控制成本项目资源计划制定项目总预算成本项目成本控制项目支出核算质量网络质量提升计划网优安全生产管理网络指标提升方案网络指标控制网络指标自评人力资源确定PM和项目组成员项目组组织计划人员利用计划人员培养提升计划人员投入控制人员释放沟通项目成员角色定位沟通计划制定与客户沟通方案项目内部沟通方案执行状况报告人员绩效考核风险风险计划制定定量定性风险分析风险应对计划风险规避措施风险监督和控制采购测试设备借调计划测试设备采购计划验收报告签署目录1项目管管理基本概概念2项目计计划、执行行、监控与与变更管理理3资源管管理4成本管管理什么是项目目计划？项目计划。。项目计划划是项目组组织根据项项目目标的的规定，对对项目实施施工作进行行的各项活活动做出周周密安排。。项目计划划围绕项目目目标的完完成系统地地确定项目目的任务、、安排任务务进度、编编制完成任任务所需的的资源预算算等，从而而保证项目目能够在合合理的工期期内，用尽尽可能低的的成本和尽尽可能高的的质量完成成。项目计划的的原则目的性系统性动态性相关性职能性项目计划的的内容1.项目实实施计划：：为保证项目目顺利开展展、围绕项项目目标的的最终实现现而制定的的实施方案案。2.人员组组织计划：：主要是表明明工作分解解结构图中中的各项工工作任务应应该由谁来来承担以及及各项工作作间的关系系如何。3.测试设设备借调及及采购计划划：即公司设备备资源的调调剂及采购购计划。4.项目变变更计划：规定处理变变更的步骤骤、程序，，确定变更更行动的准准则。5.进度控控制计划：：如何推进、、监控、协协调项目资资源推进项项目进度。。6.网络质质量计划：：确定网络质质量达到项项目目标的的提升计划划。7.成本控控制计划：：确定成本的的核算、监监控、控制制，确保成成本支出在在预算范围围内。8.文档管管理计划：：确定项目实实施中各种种需输出的的报告的格格式、种类类、责任人人及管理细细则。9.应急预预案：项目经理制制定项目计计划时必须须留有弹性性空间，尤其是项目目预算和工工期。10.人员员培训考核核计划：项目经理要要注意项目目管理方法法和技能的的传传递、项目目组成员的的绩效考核核。项目计划的的五个基本本问题What(何事)：：项目目标标How(如如何)：项项目任务务分解Who（何何人）：人人员组织计计划When(何时)：：项目进度度计划How(多多少)：项项目成本计计划网优项目计计划制定1.定义项项目目标：：项目目标不不仅是项目目最终的目目标，也包包括项目中中间的目标标，比如某某G网网网优项目分分为搬迁、、新建扩容容和专项优优化三个阶阶段，项目目合同中规规定的是专专项优化的的目标值，，但是网络络搬迁阶段段、新建扩扩容阶段我我们都要做做阶段性项项目计划，，制定阶段段性的项目目目标。这这些阶段性性目标也许许会在合同同中体现，，也许不会会体现，但但是项目经经理必须把把这些阶段段性的目标标做到计划划里面去，，因为阶段段性目标是是项目最终终目标的前前提。2.确定项项目任务：：确定实现项项目目标须须做的各项项工作，并并以工作分分解结构图图（WBS）反映。。下图图为搬迁网网优项目的的WBS结结构图。搬迁优化项项目KPI优化化网络搬迁网络评估网络规划DT测试、、分析基站功率匹匹配工参、直放放站信息收收集KPI指标标评估CQT测试试分析割接数据基基站数据整整理，功率率匹配割接网优数数据核查基站数据制制作割接保障话统分析DT测试CQT测试试RF优化直放站、投投诉处理语音业务KPI优化化数据业务KPI优化化投诉处理工作任务包包根据经验，，工作任务务包的大小小一般约为为单个员工工80小时时的工作量量。3.建立逻逻辑关系图图：确立各项工工作任务之之间的依赖赖关系，工作任务包包工作任务包包工作任务包包工作任务包包工作任务包包网络评估网络割接保保障项目目标优优化验收4.为任务务分配时间间：根据网优项项目经验或或者工具等等分配任务务时间，工工作任务时时间的分配配视其依赖赖关系，能能并行即并并行进行，，节约时间间，可充分分运用统筹筹方法。5.确定项项目组成员员可支配时时间。6.为工作作任务分配配项目资源源。7.确立需需PM等协协调推动事事宜。8.重复上上述过程，，直至完成成。9.项目经经理进行项项目计划汇汇总。什么是工作作分解结构构图（WBS）工作分解结结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）是将项项目按照其其内在结构构或实施过过程的顺序序进行逐层层分解而形形成的结构构示意图。。它可以将将项目分解解到相对独独立的、内内容单一的的、易于成成本核算与与检查的工工作单元，，并能把各各工作单元元在项目中中的地位与与构成直观观地表示出出来。如何评估WBS？是否完整？？WBS活动动的总和是是否完全定定义了项目目所有要完完成的所有有的工作任任务？是否可达到到所有的需需求？具体的任务务是否可达达到需求？？是否有阶段段性的里程程碑和评审审点？分层结构是是否适当？？从逻辑上来来看，任务务是否根据据较大的活活动进行划划分？有没有单一一任务的活活动？是否集成了了所有关键键元素？是否合理、、清晰和简简单明了？？基本的计划划安排术语语活动：在一段时间间内要完成成的工作任任务包WBS中定定义的一部部分具体的的工作通常由几个个任务构成成关系：活动间的依依赖关系依赖于另外外一个任务务依赖于某个个日期里程碑：零时间跨度度的活动，，比如网络络评估完成成、网络割割接保障完完成、网络络报告签署署都可视为为“里程碑碑”事件。。有四种方式式连接两个个任务，不不同方式得得出不同结结果AB结束-开始始(FS)CD开始-开始始(SS)EF结束-结束束(FF)GH开始-结束束(SF)通常，一系系列的任务务中应有一一些松驰时时间，如何何安排呢？？过度闲置置就是项目目资源和成成本的浪费费，松弛时时间较长情情况下，PM考虑暂暂时释放资资源，或者者进行内部部培训，提提升项目战战斗力。松驰时间松驰时间松驰时间松驰时间尽快尽可能迟从头到尾(Throughout)任务安排也也有约束，，比如确定定日期的约约束一个任务的的日期因为为任务有一一个不可改改变的约束束。这些约约束包括：：不早于某日日完成不迟于某日日完成必须在某日日完成必须在某日日开始不早于某日日开始不迟于某日日开始最普遍的约约束是“必必须在某日日开始”另一个普遍遍的约束是是“必须在在某日完成成”网优项目中普遍约束是什么呢？项目管理的的关键要素素是安排任任务以使他他们可以并并行项目总时间间缩短可以更有效效地利用更更多的资源源可以更有效效地利用已已分配的资资源单个活动通通常互相依依赖并行的活动动需要较少少的管理技技术，但项项目的总体体管理更难难了。什么是甘特特图(GANTT)？甘特图又叫叫横道图，，它是以图图示的方式式通过活动动列表和时时间刻度形形象地表示示出任何特定定项目的活活动顺序与与持续时间间。它是在在第一次世世界大战时时期发明的的，以亨利·L·甘特先先生的名字字命名，他他制定了一一个完整地地用条形图图表进度的的标志系统。由于于甘特图形形象简单，，在简单、、短期的项项目中，甘甘特图都得得到了最广广泛的运用。。计划任务时时长的基本本公式工作量=持续时时间X资资源固定时间一个任务的的时间跨度度是固定的的，工作或或分配的资资源的任何何变化都不不会影响任任务的时间间跨度。固定资源一个任务所所分配的资资源是确定定的，工作作量或任务务的时间跨跨度的任何何变化都不不会影响任任务的资源源。固定工作作量任务的工工作量固固定，任任务的跨跨度或所所分配的的资源数数量的任任何变化化都不会会影响任任务的工工作量。。如何进行行任务量量和时间间估计———PERT法法该方法使使用三种种估计，，一个期期望估计计、一个个最乐观观估计、、一个最最悲观估估计。三种估计计用来得得到一个个PERT统计计估计和和标准偏偏差。A=最最乐观观估计B=期期望估估计C=最最悲观观估计PERT估计将将得到期期望值E，和标标准偏差差SD，，E=（（A+4B+C）/6SD=（C-A））/6这意味着着，68%的概概率，时时间落在在（E-SD））和（E+SD）之间间。经验验证明实实际值往往往向小小值偏移移。如何进行行任务量量和时间间估计———经验验数据估估计经验数据据活动规范范风险要素素历史资料料库项目管理理平台原始数据据载入案例和经经验总结结填写总结提炼估计经验数据据越丰富富，估计计的准确确性就越越高；对活动进进行估计计时不要要考虑风风险，只只在总的的时间上上加一个个余量。。计划安排排的基本本方法活动名时间跨度度ESLSEFLF最早开始始时间最晚结束束时间最晚开始始时间最早结束束时间基于项目目逻辑关关系而言言的活动动的最早早可能开开始时间间基于最早早开始时时间的最最早完成成时间在不影响响项目按按时完成成的前提提下，该该活动的的最迟开开始时间间在不影响响项目按按时完成成的情况况下该活活动的最最迟完成成时间如何评估估网络计计划分析析？关键路径径是不是是所期望望的？计划浮动动度有多多大？要不要采采取什么么行动？？要不要对对有很大大浮动度度的活动动进行调调整？有没有与与关键路路径相近近的路径径？有没有悬悬空的活活动？无前继活活动？无后继活活动？资源利用用情况是否过度度分配？？可获得性性？对照目标标成本和和计划进进行分析析如何评估估项目计计划？该项目计计划是否否使任务务灵活性性达到最最大？在适当的的地方是是不是有有并行路路径？关键路径径是不是是已极小小化了？？是不是所所有任务务的开垦垦及完成成时间都都已经明明确并且且标出了了任务的的松驰时时间？是不是包包括整个个工作分分解结构构？是不是包包括了所所有的任任务及活活动？资源分布布是否合合理？资源分布布是否会会尽可能能地有效效地使用用资源？？是不是存存在资源源分布““尖峰””或“低低谷”？？任务间的的逻辑关关系是否否合理？？有没有一一些本来来可以并并行执行行的任务务但却被被安排为为串行执执行？关键路径径分析时间上的的关键路路径：绘制完网网络图，，可以很很容易算算出整个个计划的的所需时时间。同同时，可可以将整整个计划划分解成成若干个个流水线线（路线线、路径径），每每一条流流水线都都可以算算出一个个总持续续时间，，其中时时间最长长的一条条路径TMAX，我们们称为关关键路径径；向关键路路径要时时间，向向非关键键路径要要资源：：关键路径径是整个个计划的的重点。。要确保保计划按按期完成成，首先先必须保保证关键键路径上上的工作作按期完完成，因因为关键键线路上上的工作作必须在在规定的的时间内内完成，，否则会会延误整整个计划划的工期期；从非非关键线线路上抽抽调一定定人力、、物力，，使得非非关键线线路上的的工作进进度一定定程度上上减轻，，将这些些人力、、物力、、财力投投入到关关键线路路的工作作中去，，加快关关键线路路的进度度，从而而加快整整个计划划的进展展。工作任务的分分派与反馈：：每日晚项目目经理组织项项目组日例会会，了解完成成任务，分分配新任务。。项目组相关责任人项目组成员项目计划任务单项目组成员接接受任务执行反馈任务单项目计划更新新反馈内容：各项任务完成成的百分比各项任务实际际花费工时增加计划外的的任务，但不不能改变原有有任务顺序项目控制手段段阶段性控制手手段阶段性总结阶段性目标评评审例行控制手段段项目报告（月月报、周报））项目例会问题管理挣值分析变更控制项目月、周、、日报根据运营商和和设备商需求求，提供达成成符合客户需需求的月、周周、日报。提供公司项目目管理部和领领导需求的周周报。发送客户月报报、周报、日日报必须视客客户需求而定定，内容符合合客户“胃口口”，突出每每月、每周、、每日的“亮点”,而且在不致于于让客户对项项目组产生不不良印象的情情况下，务必必“报喜不报报忧”，涉及及需要客户相相关人员推动动的事情务必必“报忧不报报喜”，在合合情合理的基基础上“适当夸大””，而且要有事事实和数据。。描述务必用用通信业术语语，内容简洁洁明了，避免免错别字。重重要而紧急问问题需客户推推动事宜务必必电话或当面面通知，往往往有些人不看看邮件内容。。项目控制要点点1、抓住关键键路径2、管理问题题任务3、对优先级级高的任务进进行重点监控控4、注意事前前控制（风险险预警与控制制，某些问题题“亡羊补牢””为时晚矣矣！！！）挣值分析方法法挣值（EarnedValue））分析法基于于差异分析，，即对项目实实际达到的目目标（已获得得价值）与项项目的基线目目标（计划的的绩效）进行行比较。可以以评估和预测测项目的进度度和成本，是是跟踪项目进进展的良好方方法。ACWP：完完成工作的实实际成本（实实际成本AC）BCWS：计计划工作的预预算成本(计计划值PV)BCWP：完完成工作的预预算成本(挣挣值EV)EAC：对完完成情况的评评估ETC：对完完成时间的评评估VAC：完成成情况的差异异项目更改的原原则在项目实施过程程中发生了变变化时需要有有序的进行更更改操作，以以实现项目目目标为准则。。当项目目标标发生重大大变化，项项目的偏差差大于合同同的误差范范围时，必必须提出项项目更改请请求并上报报公司。当计划变化化的误差较较小时（小小于合同允允许的误差差），由项项目组自行行进行计划划更改。任务发生变变化时，与与之相关的的任务都应应该通知到到责任人。。做好计划更更改次数的的统计。认真执行组组织内部的的项目更改改控制流程程。项目计划变变更过程当前项目计划更改请求汇集计划更改请求评估计划更改的影响更改计划发布更改的计划新计划YesNo项目负责人更改影响发生在小组范围内跨部门间的变动无须修改更改计划更改超出小组范围审核项目负责人是否更改？项目组项目总结在项目的各主主要阶段结结束后，项项目经理组组织项目组组成员对前前一阶段工工作中的经经验教训进进行总结，，以利于后后续工作的的改进，并并可供其他他项目借鉴鉴。对于失败的的教训，应应由项目组组制定出改改进的措施施，以避免免在后续工工作中再出出现。网优优项目实施施过程中，，项目经理理应该至少少每周召开开项目分析析会，发现现问题——解决问题——发现新问题题——解决问题；；项目组要要不断总结结、吸取教教训。项目运作经经验数据的的收集，包包括网络优化方方案的总结结与共享；；DT&CQT测试中的异异常案例分分析与解决决方案；风险和问题题的管理过过程文档做好项目过过程中各种种管理记录录，录入公公司项目文文档数据库库挣值原理项目的挣值值管理（EarnedValueManagement,EVM））,是用与与进度计划划、成本预预算和实际际成本相联联系的三个个独立的变变量，进行行项目绩效效测量的一一种方法。。它比较计计划工作量量、WBS的实际完完成量（挣挣得）与实实际成本花花费，以决决定成本和和进度绩效效是否符合合原定计划划。

挣值值分析的三三个基本参参数包括：：计划值（（PV）、、实际成本本（AC））和挣值（（EV）：：1、计划值值（PV，，PlanValue），，又叫计划划工作量的的预算费用用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。是指项项目实施过过程中某阶阶段计划要要求完成的的工作量所所需的预算算工时（或或费用）。。计算公式式是：PV=BCWS=计计划工作量量*预算定定额PV主要反反映进度计计划应当完完成的工作作量，而不不是反映应应消耗的工工时或费用用。2、实际成成本（AC，ActualCost），又叫叫已完成工工作量的实实际费用（（ACWP，ActualCostforWorkPerformed））。指项目目实施过程程中某阶段段实际完成成的工作量量所消耗的的工时（或或费用）。。主要反映映项目执行行的实际消消耗指标。。3、挣值（（EV，EarnedValue）），又叫已已完成工作作量的预算算成本（BCWP，，BudgetedCostforWorkPerformed）。指项项目实施过过程中某阶阶段实际完完成工作量量及按预算算定额计算算出来的工工时（或费费用）。计计算公式是是：EV=BCWP=已已完成工作作量*预算算定额挣值分析法法的四个评评价指标：：目录1项目管管理基本概概念2项目计计划、执行行、监控与与变更管理理3资源管管理4成本管管理资源管理的的一般过程程资源需求计计划根据项目计计划，制订订资源需求求计划。资源分配、、统计及刷刷新资源需求计计划转换为为具体资源源，并分配配到任务，，并根据项项目进展，，及时刷新新项目资源源资源释放基于资源需需求计划，，根据项目目进展，及及时释放项项目资源（（人力、设设备）项目资源使使用是有限限的，项目目经理在项项目实施中中，要及时时释放人员员和测试设设备给公司司，以提高高资源使用用效率，既既降低了项项目成本，，又提高了了人均产值值，从而提提高项目收收益和公司司收益。项目组人员员结构序号职位职责1项目经理全面组织、协调、监督项目的开展工作，兼文档管理工作2系统分析工程师负责网络性能提升、疑难问题解决3项目分组TL项目实施中各工作组的负责人，对项目经理负责4DT&CQT测试TLDT&CQT测试方案制定、VIP投诉测试处理、仪表管理、车辆管理、测试文档收集整理5测试工程师（兼投诉处理）负责TL安排的测试及数据分析工作，一般还兼做投诉处理6行政支持项目资源协调、项目备用金借支、高层客户协调。目录1项目管管理框架2项目计计划、执行行、监控与与变更管理理3资资源管理理4成本管管理成本管理的的主要内容容资源计划、、成本估计计项目预算项目成本核核算与项目目控制项目评价与与总结成本估计/项目预算算范围测试设备采购、租赁赁人力成本车辆租赁差旅、办公测试仪表采采购、租赁赁、磨损等车辆租赁差旅费、工工程办公费费、招待费、工工程窝工成成本人员工资、、奖金、保保险等成本估计项目成功的的标志：按质量完成项目所有任务按照工期符合预算客户满意公司利益客户利益范围工作与进程表利益相关者风险团队9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202210:48:55PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。24十十二二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2