领导风格与管理模式

领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势 强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯・凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导” 根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气（ge）在整个公司推行“4e”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（edge），有不断执行（execute）的能力。摩托罗拉也把这“4e”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“e” 职业道德（ethica代ahavior）。无论是ge还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。培养“高潜力”的管理人才有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位?ahref='/wenzhang/xihuan'title=进入有关‘喜欢’的话题target=_blank＞喜欢系鞫 竦霉啧诠疽滴竦母鞣矫婢棕偈父龌岂谎“蔚椒浅8卟愕闹拔唬渲幸蝗俗铳毡谎〃貉eo。这种方法被全球的大型企业使用了几十年，ibm、ge和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它 一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。变化的环境，不变的品牌有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。管理者如何应对挫折心理挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象，它往往使人痛苦、消极甚至一蹶不振。但挫折的产生是不以人的主观意志为转移的，每个人都难免会遭受挫折。作为管理者，应该如何面对挫折心理呢？首先，管理者应该认真分析原因、调整目标、改变方法。把遭受挫折时产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、积极进取的精神，通过努力克服困难，实现自己的目标。当不能实现目标时，不妨尝试改换另一种途径。若是目标太高，则调整目标使之切合实际；如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件等因素的限制而无法达到，就拟定一个新目标来取代它。其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。受挫后，如果用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，强迫自己流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。所以，应当加强挫折心理的自我预防和调节，笔者建议几种方法，希望能对大家有所帮助。合理宣泄。心里有委屈和怒气时以平缓的方式倾诉出来；有疙瘩和误会时开诚布公地交换意见；有意见和矛盾时摆事实讲道理，以理服人。必要时也可在适当的场合大哭一场，宣泄情绪，缓解压力。理智消解。遇到挫折后先冷静反省，总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的角度设想一下。礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节情绪，预防不良行为的发生。替代升华。将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。这是一种高级的情感宣泄方式，也叫艺术升华。注意转移。当出现挫折后，全面考虑，从长计议，用有利的一面来安慰自己。挫折是每个人都会遇到的，因此，管理者应当正确认识和对待，并采取适当的方法妥善处理，这对于提高工作效率，激发工作热情，都有积极作用。而挫折也会对人产生教育作用，使人吸取教训，逆境奋起。谈判桌上的信任与信任感据说古代有位宋元君，听说了一位石匠的趣事。那位石匠帮人家干活，他的一个朋友鼻子上沾了一滴白泥灰，薄如蝉翼。当然，此时洗一把脸就可以抹掉，可石匠的朋友嫌费事，拉过石匠来帮忙。只听得石匠抡起大斧子一声呼啸，白泥灰被削得干干净净，鼻子却连根汗毛都没损伤！宋元君听得津津有味，决定见识一下石匠的技艺，于是就派人将石匠找来。这位宋元君给自己的鼻子上也抹了一块白泥灰，并要石匠帮他把白泥灰砍下来。“这怎么能行？”石匠大惊失色，“斧子抡起来，有万钧之力，差之毫厘，就会出人命，请问国君真的相信我不会失手吗？即使我不会失手，难道你真的自信你面对大斧子能一动不动吗？”这些话宋元君却一点没有料到，傻愣愣呆坐在座位上说不出话来。“唉，”石匠心里叹道：“我的朋友啊，只有你相信我不能失手，又能在我利斧前面不改色心不跳。可惜你死得太早了，在这世上，我只有寂寥。”当前，许多经济学家和社会学家都认为，我们的社会面临严重的信任危机。这则关于石匠的小寓言告诉我们，信任的确很重要，但也很困难。信任不是单方的，而是相互的。作为高度复杂的智力游戏，商业谈判过程的信任更为重要，它不仅是谈判活动能够顺利进行的条件，也是谈判结果能够达到双赢、交易费用能够降低的保证。那么，如何处理谈判过程中的信任问题呢？我们有如下的三条建议：第一条建议：提升自身在对方心中的信任感。信任与信任感不同。信任是一个是否接受和认可对方的主观判断，最终只有“是”或者“否”两种结果；而信任感是信任的基础，是谈判者打动对方并赢得信任的心理铺垫，可以是从“低”到“高”的连续变化过程。同时，我们也要注意到，信任感是可以改变和管理的。例如，一位原来比较拖沓的员工为了重新赢得老板的信任，必须从双方交往中点点滴滴的事情？ahref='/wenzhang/xihuan'title=进入有关‘喜欢'的话题target=_blank＞喜欢匣夹B鸾？ahref='/wenzhang/gaibian'title=进入有关'改变’的话题target=_blank＞改变自己在老板心目中的信任感。然而，谈判的竞争性特点很容易使得谈判桌旁的双方充满了敌视和不信任，冲散相互的信任感。20世纪80年代，美国和墨西哥两国曾经为天然气一事举行过洽谈。美国想以低价购买墨西哥的天然气，其能源部长拒绝批准美国石油财团关于墨西哥天然气价格上涨的提议。由于此时墨西哥的天然气不可能有别的买主，因此，这位部长以为墨西哥会降低要价。但是，墨西哥人所热切关心的是，不仅要为他们的天然气争个好价格，而且要对方对他们表示谈判的诚意和信任。而美国此时的做法却恰恰似乎是有意要威胁墨西哥，为此墨西哥政府极为愤怒，认为宁可动手烧掉天然气也不肯卖给美国。就这样，一次可能对双方都极为有利的谈判就完全化为泡影了。在这样的氛围里，要赢得信任感，谈判者要注意三方面的素养。（1）言辞表达清楚。如果我们还无法做出承诺，那就避免使用一些容易使对方误解为已经做出承诺的话。如果谈判者的言辞能清楚地表达出所想的和所要讲的，就减少了许多容易导致误解的地方。（2）慎重做出承诺。谈判者对自己的承诺越是慎重，对方也就会越严肃地对待它。保持声誉最容易的方法首先是少做承诺，其次就是尽量彻底地兑现已做的承诺，即便是那些对方也认为并不重要的承诺。（3）保持诚实。诚实对良好的合作关系而言是不可或缺的，其惟一的代价就是可能会有一次或短期之内的机会损失。这点通过谎言或许能够得到，但一次谎言也会断送长期的合作关系。诚实的品行对快速有效地解决许多无休止的争论是至关重要的。第二条建议：在长期交往中树立良好的信用。近年来，英特尔、摩托罗拉、索尼等许多跨国企业在中国纷纷设立了制造基地，这些企业在国内寻求本地化的供应商时往往都有一些相同的苦涩经历。许国国内企业其实技术很好，为了能够进入这些跨国企业的全球合格供应商名单，刚开始他们也会尽心尽力地制造出高质量的产品来满足跨国企业近乎苛刻的各项需要。然而，当他们一旦被列入合格供应商名单后不久，这些企业就会开始思考如何通过改变原材料或者加工工艺来扩大自身的利润空间。这样做的代价就是降低产品质量的可靠性和稳定性，最终也使得这些企业又滑出了好不容易才入围的名单。质量也是一种承诺。一次的质量检验合格可以赢得一种信任，但却无法赢得一种信用；信用的建立必须依赖长期稳定可靠的质量保证。当前，学界有许多关于信用和信任的争论。其实很简单，信用就是一种“可预见性”，就是维持商业游戏以较低的费用和简单的规则实施的机制成本，而这种机制成本是以长期的心理投入为代价。我们日常生活中都有体会，如果有些人的行为经常很紊乱、犹豫或者反常，那么每次碰到重要事情的时候我们对其行为结果都往往毫无把握。为了得到可以把握的结果，我们必须通过咨询或者沟通来提高其行为的可预见性，并且随时做好应变策略。德国思想家卢曼认为，人类生存有很多策略，保持信用是其中很重要的一种。当前，人类所处的社会环境和自然环境太复杂了，要应对如此复杂的环境和人群非常困难，必须找到一些简化机制来对付。许多企业家面对商场上的尔虞我诈、利欲熏心的竞争后，心灵深处都希望回归当初那种恬静怡然的田园纯朴，都特别回味《安徒生童话》里那种返璞归真的童年情结。亚当・斯密认为，人性结构中都有一种自发的道德秩序，体现着个人的自爱、同情、正义和自制这些美德，在经济生活中表现为诚实、守信、公平竞争和平等交易等商业品德。因此，信用的道德观在谈判者内心是早就存在的，其建立也很简单，那就是不要违背，或者说，加强违背的心理负担。第三条建议：信任不是以道德而是以风险作为评判基础。2004年，我国彩电制造企业遇到多事之秋。美国“反倾销”法案、欧盟抵制“电子垃圾”等一系列不利消息已经使这些企业喘不过气来，而“apex诈骗案”更使其中的长虹公司犹如雪上加霜。根据长虹董事会的公告显示，美国apex公司4.675亿美元的欠款中，长虹可能收回的只有1.5亿，有3.175亿美元（近26亿元人民币）的损失无法挽回。这一数字高过自1999〜2004年6年间长虹公司的利润总和。事后，中国商务部研究院柴海涛院长在《科法斯世界贸易信用风险手册》中文版发行会上指出，美国apex公司在找长虹做出口产品代理的同时也曾经找过tcl公司。尽管tcl当时很希望自己的产品能够大规模进入美国市场，但他们对apex的一些合同条款并不满意，特别是觉得赊销风险太大，所以对apex的要求断然拒绝。从长虹公司的这则案例中我们可以看出，商业谈判过程中对对方的信任应该是以风险分析为基础，不是以道德判断为准则。商业信任不需要一种壮士割腕的勇气和豪迈，而需要的是一种权衡利弊的思维和谋略。在谈判桌上，要仔细观察对方对利益的重视程度，探寻对方对诚信和诺言的价值判断，权衡信任与不信任之间的不同风险。此时，谈判者应该暂且不去理会喜欢或不喜欢等这些感情的纠葛。不管谈判对手表现得有多么可靠或者不可靠，谈判者最好能够有意识地想办法试探并预见其行为。为了准确预见对方的行为，我们要仔细分析他们的利益、言辞和承诺的现实性，以及他们过去行为的习惯等等。总之，“要努力提升自身在对方心中的信任感，但同时不要轻易去信任对方”。这就是谈判过程中我们对信任问题应持的态度。张居正的忠诚管理智慧张居正的名言是“世不患无才，患无用之之道”，他在著名的《陈六事疏》的“核名实”一篇中，专门论述了用人方略。看人要克服六大误差，用人讲究考核检查，调人要感到是一种提拔。明朝的张居正被称作“宰相之杰”。其23岁中进士，先后为国家当政十年。因其起用名将戚继光、提高行政管理效率等功绩载誉千古，谥号“文忠”。对于治理臣民众生，他的管理方法“工于谋国”而立等见效，令人称奇，我们不妨借鉴一下这位管理天才的“看人”、“用人”、“调人”方略。看人：克服六大误差张居正的名言是“世不患无才，患无用之之道”，他在著名的《陈六事疏》的“核名实”一篇中，专门论述了用人方略。其间，总结了他前后主持十年国事的用人体验，提出看人容易出现的六大误差：徒眩于声名、尽拘于资格、摇之以毁誉，杂之以爱憎，以一事概其平生、以一眚掩其大节。就是说，不听名声而看行为，不问资历而看潜力，不听闲言而看功实，不凭好恶而趋理性，不以一事论英雄，也不以一错定平生。用人：讲究考核检查考核与检查必须双管齐下，目前，企业管理者往往在考核和检查中有意无意地倾向于一种，有的倾向于考核，凭借人力资源部出台一套考核方法，实现用人以功实的管理。有的管理者倾向于检查，即以过程监督为主，进行事中管理而不是秋后算账，张居正则认为这两种方法必须兼顾。调人：感到是一种提拔巧用而不是滥用平级调动，把岗位轮换用得使员工当成一种提拔，可以化平凡为神奇。一般而言，岗位轮换都有其目的性，不外乎三个想法：一是锻炼人才，提高其综合素质，尤其到基层负责是一般的上升通道，因为这样符合中国人的老规矩“名将出身行武”；二是瓦解帮派，任职时间一久就形成了习惯势力，不便于全局管理，按明朝当时的祖宗旧制，“三、六年考”是规矩，也就是三年就有可能岗位轮换了，比现在通常使用的四年制任期还短；三是利用新人的加入产生新的制衡关系，以利于最高领导控制全盘人马。因此，岗位轮换成为许多决策者的御人大法。不可为之处首先，岗位差异太小的平级调动，不可过度频繁，正如《陈六事疏》所讲“不必互转数易”，因为这样的调动是为了调动而调动，会流于形式，前述三大功能都无法实现。其次，岗位轮换之前要有合适的后备，以实现“人有专职，事可责成”，不能乱了自己、稳定了敌方。第三，最好是事出有因，把调动做出激励效果，给员工以“用人必考其终、授任必求其当”的良好形象，对管理者的资信水平提升有很大帮助。这就是讲，对一些有功之臣、心怡之将，可以采取此类方略达到前述三个目的，最终使其走向绝对忠诚，而管理者也得到张居正所谓“用人必考、授任以当”的好口碑。行业巨头们的沟通技巧现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，沟通才有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法：1.讲故事波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。2.聊天奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。3.解除员工后顾之忧某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。4.帮员工制订发展计划爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。5.鼓励越级报告在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。6.动员员工参与决策福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。7.返聘被辞退的员工日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。8.培养自豪感美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。9.口头表扬表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。领导四要素领导四要素一：让你的员工感到他很重要二：推动你的远见、目标，并说服员工与你一起共进退三：你想别人怎样对你，你就怎样对别人四：为你的行为负责，也要为你的员工负责，千万别推卸责任扬善与公堂，规过与暗室，做前后一致的人。企业经营与领导企业经营与领导1：做最好的决定，并坚持到底，是成功的关键2：永远把公司团队的目标放在首位，把自己的目标放在底哦二3：永远保持愉快的心情4：以身作则，比别人更努力。身教重于言教，最好的领导就是做给别人看5：最好的产品不见得能赢得市场，一旦产品背后的策略出错，再好的产品也难以在市场立足6：成功领导者支撑公司和团队度过困境的特质——不惧一切的创造力7：善用顾客的智能与意见8：要不断学习，以顺应市场快速变化并超越竞争对手一分钟可以改变一生他差一点儿杀人，但一分钟改变了他的生命。谢尔曼•罗杰斯上大学时，他在爱达荷州的一个伐木场度过了一个暑假。当时的负责人要外出几天，他让罗杰斯临时负责。”如果工人不听从我的命令怎么办？"罗杰斯问。他想到了托尼，一个移民工人，整天牢骚满腹，让别人都有点怕他。“开除，”负责人说。接着，仿佛看出罗杰斯的心思似的，他又说：“我想你是在想着如果有机会的话就开除托尼吧。我觉得这不好。我已经在这里四十年了。托尼是我见到的最可靠的工人。我知道他脾气不好，他对什么都要抱怨。但他从来最早上班，最后下班。他干了八年从来没有出过事故。"第二天罗杰斯开始负责。他找到托尼谈话。”托尼，你知道今天开始我负责这里吗？"托尼咕哝了一声。"我本想，只要跟我争辩一声，我就开除你，但我想让你知道我不会这么干。"他把负责人的一席话全都告诉了托尼。当他说完，托尼手上的一铲沙子洒落在地上，泪水从他眼眶中涌出。“他为什么不在8年前告诉我？”那一天，托尼比任何一天都干得卖力，而且，他笑了！他后来对罗杰斯说：“我告诉玛丽亚，你是这个国家里第一个对我说：‘干得好，托尼。’的工头。这让玛丽亚感觉象是圣诞节一样。”那年夏天过后，罗杰斯又返回大学。十二年之后他又遇到托尼，托尼如今是西部最大伐木公司铁路建设的负责人。罗杰斯问他，他怎么会来到加利福尼亚，并且获得了如此的成功。托尼回答道："如果不是那次在爱达荷州你对我说的一分钟的话，我会杀人的。一分钟改变了我的一生。”有效的管理者知道花一点时间指出一个工人干得好的重要性。一个肯定可以让任何的人际关系有所不同!一分钟。你是否要花一分钟感谢什么人？花一分钟告诉某个人你真心喜欢她什么？花一分钟向他说明他哪里做得好？一分钟。它可以改变一生。掌握人性人有很强烈的被承认、肯定的欲望需求，当一个领导者想要贯彻自己的领导力时，到底要进行的具体行动是什么？掌握人性1.如果下属不服从工作，可以预示的方式来引起他们的警惕.预先告知如果不遵从指示时，将行使一定惩罚的方式，让下属遵从指示行动。2.要给下属们留有面子。人有被承认、肯定的欲望需求。因此，警告说:“如果做这样的事，会被大家笑话哦「或“如果不做好这件事的话，谁都不会再信任你”的话，可以使下属认识到如果不这样做的后果，就会多加警惕。3.要有同情心。人与人之间都是平等的，谁的情绪不好都会影响其他的人。同时，发怒也是这种比较负面的情感的一种。虽然一直生气不会有什么好效果，但是有时大声一喝或突然大声拍桌子等的表现，却可以刺激人心（有分寸）4。在惩罚或预示惩罚的做法的反面，就是用激励的方式驱使下属，这同样要掌握尺度。薪资、赠品、奖金.•…等，就是典型的例子，这种方式通常是以一小时或是一天为单位，对工作的量明示所得。悟得：正面和反面都必须掌握分寸18种性格人才俗话说：“尺有所短，寸有所长。”人有所长，也有所短，其中性格因素起着很重要的作用。事实上完美的人才是没有的，也正是这一点考验着每个领导的用人理念和头脑，一位合格的企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。在这里，我们试从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便领导用人时作为参考。1、性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；2、性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；3、性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮；4、性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；5、性格强硬坚定的下属，起到稳固坚支撑的作用，却过于专横固执；6、善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定；7、乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，有难免鱼龙混杂；8、清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；9、行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明；10、冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；11、性格外向饿下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于过于太过显露，没有内涵；12、足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决；13、性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；14、勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为；15、好学上进的下属，志向高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；16、性格沉着冷静的下属做起事来沉思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；17、性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；18、富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点在企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别列出他们的长处和短处，使其各有所用。管理故事美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句："这口红好看吗？"美国调色师站起来："第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。"sorry's。rry……〃主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们行动。这是大家应该吸取的一个教训。犹太商战管理幽默二在犹太商人的眼中，管理的任务就是管人，管理的目的只有一个，那就是高效。他们认为，管理的方法和基本原则并不是一成不变的，有一些原先被证明是非常重要的管理理念，后来却成为了束缚企业发展的桎梏。任何一个成功的企业，都是根据其自身的实际情况，来制订适合自己的管理模式，用老眼光来看待新问题的结果只会遭遇失败。真实身份一个小动物园里来了一只小狮子。在它身旁的笼子里关着一只病怏怏的老狮子，成天蓬头垢面地躺着睡觉。“它哪像头狮子啊，简直就是一只病猫!”小狮子自言自语道。于是它向游人不停地咆哮着，奋力想冲破笼子的铁栏杆，把狮子的本性展露得一览无余。好不容易熬到吃饭的时间，饲养员带来一大块肉，却扔进老狮子的笼子里头，扔给小狮子的只有一点坚果和几根香蕉。“那些讨厌鬼为什么这样对我？我可从来没有受到过这样不公平的待遇！”小狮子十分惊讶而又生气地对老狮子说，“我才像个真正的狮子，而你除了躺着却什么也不干！”“哦，你刚来，还不了解这里的情况。是这么回事，”老狮子慢悠悠地告诉它，“这是一个小动物园，他们养不起两只狮子，所以在他们的名册上，你还是一只猴子。”旁敲侧击企业间的竞争越来越转变为一种人才间的竞争，但光有人才是不行的，还要给他搭好台，否则他就无法唱戏。在犹太人看来，留住人才的关键是，先给他一个美妙的愿景，再给他一个展现的舞台。膨胀犹太人卡尔？迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事:有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负