某公司咨询项目建议书

帮助QQ财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬激励体系

咨询项目建议书（讨论稿）

-QQ财务公司-

上海，2004年12月15日目录CC公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解项目目标项目方法项目时间进程项目组织CC是全球最大的管理及信息技术咨询公司，也是全球财富500强企业中唯一的一家纯服务型企业CC是全球最大的管理和信息技术咨询公司，拥有超过50年的全球咨询经验，从而形成了著名的KX全球共享咨询知识库及先进、成熟、规范的BIM咨询方法论，使我们能够迅速地为客户提供可信赖的超值服务。CC公司是全球财富500强企业（占第380位），是500强中唯一一家纯服务性企业。2003年，全球年销售总额达到136.7亿美元。CC在全球48个国家拥有超过100,000名优秀员工。在亚太地区的12个国家设有15个办事处，其中在中国大陆有5个办事处,超过1,100名员工。CC的全球共享知识库，规范的咨询方法，加上我们所拥有的优秀人才，使我们在管理咨询、信息技术和经营外包方面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。全球百强企业中有91家公司，财富500强企业中有超过半数的公司是CC的客户。在过去五年中我们为超过4,000家的企业提供专业咨询服务，项目超过18,000个。CC提供咨询与技术服务的端到端优势：唯一提供从企业策略到业务外包的管理和技术咨询公司作为世界上领先的管理和技术咨询服务及解决方案的提供商,我们在一个技术进步不断加速和充满复杂的商业挑战的市场上，保持了自己的地位和持续增长。我们帮助客户确定和进入新的市场，在现有市场增加收入和更有效地向客户提供产品和服务。在全球范围内协调一致地完成项目的能力；基于对行业的深刻了解基础上的专业知识;广泛和不断更新的服务产品，包括为公司转型提供外包服务;同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系；技术创新和实施;杰出的人才和独特的公司文化;杰出的、富有献身精神的管理团队;由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和已经证明的，引领行业潮流的能力。我们相信我们的业务方法同下列特长相结合能使我们在市场竞争中脱颖而出资料来源技术咨询及设备提供公司策略咨询公司会计及咨询公司企业策略经营策略业务流程重组业务外包CC公司政府政策咨询公司系统实施公司解决方案实施业务范围管理咨询在我们的资深业界专家为客户提供服务时，我们真正的价值在于利用自己的知识资本解决问题。通过公司内部及战略合作伙伴，我们能够把我们的专家和我们的相关资源、工具、运行能力结合起来，创造出远远超出客户要求的企业解决方案。CC公司的业务范围信息技术我们既把技术作为一种解决问题的工具也把它作为一种创造新的机会的手段。无论他们的企业面临多么复杂、多变、高风险的挑战，我们的资深专家都能够利用最新的技术来为客户提供远超过他们期望值的解决方案。经营外包我们的客户服务业务已经把原来意义上的外包发展到了一个全新的经济模型-网络外包。运用资料网络及一系列功能强大的在线应用程序，CC能够帮助客户大幅度的降低成本，提高生产率，同时使公司的关键人员能够把精力更多的放到公司的核心业务上。CC公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求业务架构CC按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识和智力资本整合起来。通信和高科技通信电子和高科技媒体和娱乐资源化工能源公用事业自然资源产品制造业汽车工业设备制造消费品及零售医药产品及贸易金融服务银行社会医疗保障保险公司金融公司政府机构电子政务税务邮政行业（MarketUnits）客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)供应链管理(SupplyChainManagement)企业财务和绩效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技术研究室(CCTechnologyLabs)解决方案实施(SolutionsEngineering)人力资源管理(HumanPerformance)专业领域

（ServiceLines）企业战略和业务解决方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解决方案外包(SolutionsOperations)LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和知识共享超过90％的福布斯百强企业是CC的客户CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.CCisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,CCrealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceCCisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeCC’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,CCforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDCCC以其出色的领导能力、成功的决策、专业的服务在世界各地的客户中享有盛誉1972年在香港、1989年在台北、1992年在上海、1994年在北京成立分支机构2002年11月，在大连建立了全球性的解决方案中心在中国大陆有3种主要业务（第4种业务将在近期建立）：咨询：北京、上海业务外包：上海、大连解决方案提供：大连培训中心：大连（近期将建立）目前在中国大陆已拥有1,100名员工。在过去的20年里，我们在大中国地区已经完成了400多个项目连续3年以100%的综合增长率(CAGR)实现增长在过去的20多年间,CC在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地位北京上海台北香港大连广州CC在中国震旦（Aurora）三九集团团9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中国银行行BASFBPChina家乐福（（Carrefour）常州客车车集团中国铝业业集团北京电信信中国建设设银行中国免税税店集团团公司ChinaeHealthcare中国海洋洋石油总总公司中国粮油油进出口口总公司司高露洁（（Colgate-Palmolive）中远集团团（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集团团eGoChinaElectra示例上海广电电集团上海贝岭岭（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化化上海石油油天然气气（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦东东发展银银行沈阳市政政府西门子（（Siemens）中国石化化集团（（Sinopec）中外运（（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海电信信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽现代代oElectronic第一汽车车集团（（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（（Wangfujing）WorldM耀华（Yaohua）Yaraco雅格尔中关村（（ZhongGuanCun）珠海移动动（ZhuhaiMobile）倍达集团团（BETA）爱立信（（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集团团（GreeAir-conditioning）海南航空空（HainanAirline）依维克（（IVECO）吉林电子子集团（（JilinElectronic）康赛（Kangsai）科龙（Kelon）柯达（Kodak）小天鹅（（LittleSwan）丽珠药业业（LivzonPharmaceuticals）梅赛德斯斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托罗拉拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd宁波中华华造纸Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亚亚特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊来克斯斯中国公公司（ElectroluxChina）天津汽车车CC已进进入中国国20多多年，在在此期间间众多的的中国客客户提供供了服务务组织战略略员工主张张人力资源源测评知识获得得与分享享实践社团团协作工具具人力资源源管理人才吸引引及选拔拔职业价值值提出与与推广职业广告告及市场场营销候选人寻寻找与招招募职位发布布(内部及外外部)雇用、上上岗及就就任猎头公司司管理能力分析析与评价价简历筛选选/面试及及选拔人力资源源配置与与重置应聘者跟跟踪不同分工工部门的的计划制制定配置/重置过程程离职的服服务文化管理理变革管理理组织/职务/角色设设计候选者关关系管理理员工发展展及留任任调迁服务务新职介绍绍/职业服务务退出/自愿退出出校友会计计划最佳实践践行为认认定退出面试试与分析析知识管理理多元化管管理联盟/投资/并购变换职务务的服务务连续性的的计划制制定研究服务务绩效管理理发展计划划制定反馈与指指导360度反馈目标设置置绩效评估估奖励与表表扬奖金计划划与管理理激励计划划表扬计划划设计学习习内容管理学习习机会提供学习习机会整合的绩绩效支持持服务整合与导导向学习/职业需求求评估入门级员员工培养养计划正规的训训练指导导职业指导导/沟通职业管理理与外包商商/合作方及及大学的的关系健康服务务工作/生活计计划内部/外部新闻闻及内容容传递EEO跟踪与汇汇报协调一致致法律服务务员工帮助助计划员工劳动动关系基准研究究员工统计计数/衡量标准准满意度调调查企业绩效效衡量标标准能力模型型制定人力资源源管理事事项报酬员工持股股计划薪资战略略薪资表福利实行的福福利计划划本土及国国际员工工福利优质计划划设计养老金工作时间间与费用用报告雇用记录录保管薪资计划划市场调研研客户服务务呼叫中心心/帮助平台台雇用记录录保管CC有有能力力为客客户提提供全全面的的人力力资源源管理理解决决方案案CC在组织织结构构完善善、人人力资资源管管理方方面的的具体体咨询询服务务内容容组织结结构优优化组织结结构设设计部门职职责界界定岗位设设计/岗位描描述岗位评评估培训发发展能力模模型设设计能力与与岗位位要求求匹配配能力评评估培训战略制制定培训模模块设设计培训管管理流流程和和培训训管理理办法法制定定培训课课程开开发支支持流程梳梳理流程诊断最佳流流程基基准比比较管理流流程、、业务务流程程优化化薪酬激激励工资框框架设设计薪酬奖奖励方方案设设计中长期期激励励方案案设计计绩效管管理公司关关键绩绩效指指标（（KPI）体系系建立立和岗岗位关关键绩绩效指指标分分解绩效管管理体体系框框架设设计（（业务务绩效效、岗岗位绩绩效））绩效管管理流流程、、管理理工具具设计计和管管理操操作办办法制制定变革管管理变革战战略制制定变革风风险评评估变革实实施计计划制制定和和实施施支持持培训沟沟通AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化化建设银银行中铝中免小天鹅鹅麗珠制制药倍达制制药和光集集团康赛制制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)CC在在全球球和中中国拥拥有极极其丰丰富的的人力力资源源管理理项目目经验验-部部分人人力资资源项项目客客户列列表项目成成效企业挑挑战解决方方案神华集集团是是国资资委直直接管管理的的大型型国有有企业业，中中国最最大的的煤炭炭企业业。2004年年初初，神神华集集团决决定通通过重重组和和海外外上市市的战战略性性举措措来实实现规规范化化管理理和经经营，，从而而实现现到2020年集团团销售售收入入和利利润迈迈入世世界500强行列列的战战略目目标。。因此此神华华集团团需要要向国国际投投资者者清楚楚阐述述：神华集集团与与拟上上市公公司的的业务务定位位、业业务模模式及及相应应的组组织结结构神华上上市公公司的的薪酬酬激励励体系系2004年4月~2004年6月，CC公司司开始始帮助助神华集集团通过项项目前前期对对内、、对外外的调调研和和分析析，CC就神华华集团团和上上市公公司的的关系系定位位、集集团总总部组组织功功能设设置，，以及及上市市公司司可能能的组组织模模式建建议结合神神华集集团、、上市市公司司的组组织模模式，，CC设计了集团团、上市公公司的管理理流程、部部门负责人人岗位描述述、部门岗岗位设置建建议设计了神华华集团财务务公司的组组织结构设计了神华华上市公司司的绩效管管理体系、、薪酬激励励体系明确了神华华集团和上上市公司的的关系定位位，集团总部组组织功能设设置，以及及上市公司司可能的组组织模式建建议制定了新的的管理流程程制定新的绩绩效管理体体系制定了新的的薪酬激励励体系神华集团––集团团组织设计计、上市公公司组织设设计、财务务公司组织织设计、绩绩效管理体体系、薪酬酬激励体系系设计中国建设银银行在中国国进行改革革开放之后后，面临向向商业银行行进行转变变的巨大挑挑战世界银行对对建设银行行的转型进进行投资，，并要求咨咨询公司加加入，对建建设银行的的转型提出出方案和建建议CC咨询受雇于于世界银行行，对建设设银行的财财务、组织织运营、人人力资源和和信息系统统进行诊断断，明确建建设银行相相对真正的的商业银行行的差距及及需改进的的空间评估建设银银行现有的的组织结构构，从三个个不同的角角度：地域层面(如，总部部、地区、、分行、分分理处等各各个层面)部门层面(横向和纵纵向地对各各个部门间间的相互联联系进行检检验)管理层面(如，汇报报流程和职职责)明确商业银银行运行所所需要的功功能和汇报报程序借鉴世界先先进的商业业银行的组组织模型针对中国的的具体经济济环境，提提出几种模模式，并分分析优势、、劣势对建设银行行向商业化化模式转型型提出实施施方案确定了建设设银行的组组织架构、、运行模式式和管理流流程确定了主要要部门的职职责范围和和工作说明明确定了运作作的核心流流程制定了从目目前的模式式向商业模模型进行转转变的实施施步骤和方方案项目成效企业挑战解决方案建设银行––组织织设计、流流程梳理、、组织变革革根据市场竞竞争的要求求和企业的的现状，制制定了组织织策略和分分步骤变革革方案，明明确了上市市公司事业业部、业务务部和业务务单元的架架构，及主主要部门、、人员的岗岗位和职责责范围，和和绩效评估估标准。确确定了主要要业务汇报报关系和管管理流程，，提高了业业务监控能能力具体分析了了客户的竞竞争优、劣劣势，潜在在的威胁和和发展机会会，以及低低效的环节节，制定了了长远的业业务发展规规划，明确确了以体现现股东价值值为导向的的改进措施施。对客户建立立符合国际际市场要求求和股东利利益的财务务体系提出出建议，并并明确了信信息系统发发展战略。。客户正在转转变为流程程导向的组组织，管理理层次减少少，对市场场反应速度度大大加快快。客户省本部部对于各地地市区域公公司的控制制力增强，，企业的品品牌策略、、价格策略略和客户管管理策略得得以在全省省范围内统统一实施。。成品油物流流运输和仓仓储得以打打破区域划划分，在全全省范围内内进行优化化。精简冗余的的各级管理理人员，提提高效率并并节约人力力成本。项目成果将将确保ERP系统的顺利利实施和最最大效用的的发挥项目成效企业挑战解决方案经过体制的的调整，客客户形成了了囊括石油油上、中、、下游业务务领域，总总资产位于于世界前500强的的大型石油油公司。客户面临来来自国内中中国石油公公司，国外外跨国大型型石油公司司的激列竞竞争。如何从效率率低下，以以生产为主主导的国有有企业，转转变为以市市场为导向向，重视股股东价值的的石油公司司，是客户户成功地在在海外上市市所面临的的重大挑战战。加入WTO后成品油零零售市场正正逐步开放放，客户面面临跨国石石油公司和和国内竞争争对手的激激烈竞争，，必须迅速速转变为以以市场导向向、以客户户为中心的的销售企企业。地市公司的的条块分割割各自为战战以及过多多的管理层层次使得江江苏石油公公司的市场场策略无法法得到贯彻彻实施。江江苏石油既既无法及时时了解各地地市公司的的运作绩效效，也难以对市市场变化作作出迅速反反应。业务流程不不清晰，组组织职能设设置较为混混乱、重复复。组织策略：：设计客户上上市公司的的整体组织织架构，突突出有效性性和市场导导向明确上市公公司总部主主要部门及及高层领导导的岗位和和职责，以以及绩效评评估标准明确各事业业部、业务务单元的业业务范围、、主要人员员岗位和职职责，以及及绩效评估估标准确定各业务务单元、事事业部与总总部职能部部门的汇报报关系和管管理流程业务发展规规划：对集集团的优势势、劣势和和潜在的挑挑战进行分分析，制定定体现股东东利益的上上市公司和和各业务单单元的发展展战略及改改进措施财务和信息息系统：对对目前的财财务和信息息管理及汇汇报体系进进行分析诊诊断，确定定符合上市市公司要求求的管理/汇报体系系及流程，，并制定上上市公司信信息系统发发展策略根据CC全球能源行行业销售最最佳业务流流程模型，，与SAP系统实施相相配合，以以产生需求求、满足需需求和企业业规划管理理三个基本本流程的划划分重新定定义了客户户的关键流流程模块和和未来组织织模式，即即以专业化化垂直管理理为主、区区域为辅的的混合型组组织管理模式客户省公司司本部职位位设计：简简化管理级级别设置，，设计了省省本部总经经理、副总总经理、部部门经理和和部门主管管的职位描述，以确保新新的业务流流程和组织织模式得以以实现地市级区域域公司职位位设计：通通过关键管管理岗位设设计明确了了管理职责责和责任中中心，使客客户的业务务策略能够够在各区域域得到贯彻彻实施中国石化化集团––集集团组织织设计、、绩效管管理流程程设计项目成效效企业挑战战解决方案案中国铝业业公司为为了进一一步增强强市场竞竞争力，，以及迎迎接中国国加入世世贸组织织给公司司带来的的挑战，，决定实实行重组组寻求在在海外上上市公司需要要保持国国内市场场优势和和大力开开拓国际际市场，，使之满满足公司司的业务务增长需需求，这这就要求求在生产产成本、、技术装装备、盈盈利水平平和管理理体制上上与国际际竞争对对手相抗抗衡公司有意通过过海外上市的的机遇，如何何引进和建立立符合国际领领先水平的管管理机制，在在管理体制和和经营机制上上进行脱胎换换骨式的变革革，以达到国国际资本市场场的期望、迎迎取WTO之后新一轮的的挑战组织策略：设计上市公司司以事业部制制为导向的集集团组织架构构，突出有效效性和市场导导向明确上市公司司总部机构设设置及高层领领导的岗位和和职责，以及及绩效评估标标准和薪酬体体系明确各事业部部、业务单元元的业务范围围、主要人员员岗位和职责责，以及绩效效评估标准确定各业务单单元、事业部部与总部职能能部门的汇报报关系、管理理流程及内部部监控流程业务发展规划划：对国内上、中中、下游的市市场容量和增增长趋势和区区域分布进行行深度评估；；分析客户在在上、中、下下游的竞争优优、劣势，潜潜在的威胁和和发展机会，，以及低效环环节；研究减减低成本的速速赢方案，明明确了以体现现股东价值为为导向的改进进措施财务和信息系系统：对中国铝业建建立符合国际际市场要求和和股东利益的的集团财务体体系、整体经经营绩效管理理体系的建设设、运作流程程提出方案，，并明确了相相应的信息系系统发展战略略根据市场竞争争的要求和企企业的现状，，制定了集团团组织管理模模式、运作结结构和过渡操操作办法，明明确了上市公公司事业部、、业务部和业业务单元的架架构，及主要要部门、人员员的岗位和职职责范围和绩绩效评估标准准。确定了主主要业务汇报报关系和管理理流程制定了长远的的集团战略发发展规划，明明确了以体现现股东价值为为导向的对建立符合国国际资本市场场要求和股东东利益的财务务体系提出建建议，并明确确了信息系统统发展战略中国铝业-组织、流流程、绩效管管理体系设计计项目成效企业挑战解决方案上海电力公司司市区供电公公司是上海电电力公司下属属的一个分公公司，主要负负责上海地区区的市内的输输配电的网络络管理和电力力供应。它大大约有5000多名员工工。上海市区区供电公司主主要面临的问问题是：在建设国际一一流供电企业业的战略目标标要求下公司司现有的组织织结构和管理理关系不明确确和不顺畅、、员工整体素素质有待提高高；公司的绩效管管理体系随着着企业的发展展有待进一步步的提高；公司的能力模模型和相应的的培训发展体体系有待进一一步的完善；；2002年10月~2003年年1月，CC公司开开始帮助上海海市区供电公公司全面考察和分分析上海市区区供电公司的的组织管理模模式，并且制制定一个完整整的分析诊断断报告和职位位描述的重新新完善；对市区供电公公司的绩效考考核体系进行行分析和调研研，并帮助完完善绩效考核核指标，制定定业务绩效监监控管理流程程；对市区供电公公司的能力体体系和培训发发展体系进行行分析和调研研，确立有效效支持组织发发展的核心价价值观体系、、领导能力模模型、制定和和完善专业能能力模型、技技能字典和相相应的能力发发展体系上海电力––人力资源源管理、绩效效管理体系、、培训发展体体系设计和实实施项目成效企业挑战解决方案震旦中国是台台湾上市公司司-震旦集团团在中国的投投资公司，在在中国的主要要业务包括：：中国总部，，办公家具，，办公用品，，电子，物业业等。其中，，震旦家具主主要以生产中中，高档办公公家具为主。。目前，在中中国国内办公公家具市场上上占主要地位位。震旦家具具在国内有40多家销售售分公司，100多个销销售办事处。。震旦主要面面临的问题是是：震旦中国总部部定位和与各各个事业部之之间的管理关关系不清，即即，集团管理理模式不清；；震旦家具事业业体的组织发发展方向有待待明确；震旦家具事业业体的整体人人力资源管理理体系不完善善，包括：组组织架构/管管理流程/绩绩效管理/薪薪资体系/关关键继承人计计划。2001年3月，CC公司司开始帮助震震旦开始全面考察和分分析震旦中国国的集团管理理模式，并且且提出一个符符合集团业务务发展要求的的管理模式；；对震旦家具事事业部进行分分析和调研，，并帮助震旦旦家具完善整整套人力资源源管理体系和和架构；（组组织架构-职职位描述/绩绩效管理和监监控流程/绩绩效考评/薪薪资体系/能能力字典/关关键继承人计计划）帮助建立震旦旦家具的组织织能力模型，，涵盖企业的的核心价值观观体系、制定定领导能力模模型和专业能能力模型。制定了集团管管理模式，即即，管什么，，怎样管；明明确了集团总总部和事业部部的功能定位位、集分权关关系划分；完善整体的人人力资源管理理体系和架构构，以便企业业能够更好地地留住人才，，并且发挥人人才的优势；；建立了有效支支持企业核心心能力建设需需要的企业核核心价值观体体系、领导能能力和专业能能力发展体系系，建立了系系统的企业各各层面员工的的职业发展能能力框架。震旦集团-组织结构构、流程、绩绩效管理体系系、组织能力力模型设计项目成效企业挑战解决方案客户是一家国国有大型免税税品集团公司司。网络覆盖盖全国，2000年的销销售收入超过过1亿美元，，年增长率在在3%。中国加入WTO之后，客户面面临来自市场场开放、外部部竞争加剧、、内部管理体体制建设滞后后的局面。客户面临集团团今后应该向向什么方向发发展？进入和和推出哪些业业务领域？建建立什么样的的组织结构、、运营结构与与企业战略相相适应？如何何建立有效的的集团经营监监控体系？如何建立人力力资源管理体体系与集团的的战略要求相相适应？如何何建立集团的的人员绩效管管理和薪酬激激励体系？CC咨询项目中完完成了以下内内容：集团战略：在在新的市场环环境下如何把把握市场的增增长机会，确确定新的价值值定位，提高高竞争能力集团组织结构构设计：组织策略制定定和结构设计计、人员岗位位职责描述绩效管理体系系，包括对业业务绩效的监监控和薪酬体系人力资源管理理流程和关键键岗位继任计计划集团业务运营营结构设计：：集团核心业业务流程诊断断、优化集团财务、经经营绩效管理理体系设计和和流程设计集团管理信息息系统评估和和规划明确了客户未未来价值增长长和竞争力提提高的策略确定了支持发发展的组织结结构，明确了了人员的职责责建立了价值导导向的绩效管管理机制和考考核标准、建建立了与企业业价值增长相相联系，具有有高效激励作作用的薪酬体体系建立了集团财财务管理、绩绩效管理的运运作体系业务流程改善善，各主要业业务和扶助功功能部门的运运作能力提高高明确了集团管管理信息中国免税集团团-组织织、流程、绩绩效管理体系系设计在为期4周的项目中，，CC工作小组开展展了三个阶段段的工作：了解三九的销销售组织现状状，对现有状状况进行分析析与最佳经验验进行对比及及分析。确立立销售部门的的岗位职能及及销售经理以以上销售管理理所需的“工工具箱”；设计流程和沟沟通计划（包包括市场费用用和销售费用用计划和预算算流程、财务务报告流程、、销售费用和和市场费用的的审批流程、、市场费用使使用有效性跟跟踪流程、产产品线经理以以上的核心工工作流程）；；设计绩效管理理指标（设计计销售部门经经理以上的绩绩效考核指标标，定出产品品线经理级以以上与影响利利润有关的考考核指标，如如市场费用和和促销费用的的使用,及其其有效性等)；项目成效企业挑战解决方案该公司为了进进一步扩大产产品市场份额额、建立在医医药流通领域域的渠道竞争争优势，需要要整合现有的的营销组织结构。而而该营销公司面面临的主要问问题：整个营销部门门面临机构转转型，机构中中市场部门和和销售部门的的职责定位模模糊、机构的的业务流程运运作不合理，，没有与业务务需求和部门门职责相联系系；岗位职责界定定不清晰，并并缺乏全面的的绩效管理机机制；销售经理缺乏乏有效的销售售管理方法和和工具，导致致整个营销效效率的低下。。CC从现有组织结结构状况出发发，对目前部部门职责、岗岗位职责、业业务流程等组组织现状要素素进行了评估估，结合公司司对营销部门门的业务要求求和组织定位位，确定了以以产品大类划划分的的销售售组织结构，，确定了销售售部门的总体体职责，对关关键职位界定定了岗位职责责，重新制定定了关键业务务流程，理顺顺了市场部门门和销售部门门之间的关系系；建立全面的绩绩效评估指标标体系，使整整个销售部门门、各级管理理人员的绩效效与公司的年年度市场目标标紧紧相连；；为销售部门各各级经理设计计了销售管理理“工具箱””，建立系统统、科学的销销售管理机制制。三九集团-组织、绩绩效管理体系系设计项目成效企业挑战解决方案和光集团是一一家以信息产产业为主导的的现代化高科科技企业集团团。经营包括括计算机制造造，分销服务务，系统集成成及通信产品品和房地产业业，金融特业业。经过六年年的高速成长长，和光到达达了一个相对对平稳发展的的阶段，如何何保持企业的的持续发展是是最大的挑战战。由于管理理水平与业务务水平相脱节节，和光在集集团经营策略略、人力资源源、业务运作作流程的协调调，以及总部部和分公司的的管理成效都都急需改进。。计算机市场场竞争的日益益激励以及WTO等因素，要求求企业尽快建建立、加强核核心竞争能力力，以保持在在竞争中的不不败之地。1997年7月30日，，和光集团与与安盛咨询签签订了长期合合作协议备忘忘录，全面考查及分分析和光在整整体组织管理理、财会部门门运作、物流流系统、信息息科技策略和和人力资源发发展方面的优优点、弱点及及问题。协助制定企业业发展战略。。对财务管理、、绩效监控、、物流等核心心业务流程进进行业务流程程重整。ERP系统(BaaN)实施与推广明确了企业的的发展方向和和企业战略。。完善了财务、、物流等核心心业务流程，，实现业务指指标体系、财财务绩效监控控、物流整合合的一体化运运作，提升运运作效率，减减低了运作成成本。缩短了订单周周期，提高了了竞争能力，，为企业的持持续发展奠定定了基础。全集团存货量量下降30%，费用率率下降50%，销售规规模上升了50%。和光集团-集集团组织结构构设计/管理理流程、业务务流程/职责责描述/绩效效管理CC为国内某大型型集团公司设设计的财务公公司组织结构构董事会会总经理理副总经经理/总经济济师副总经经理/总会计计师副总经经理/总稽核核师综合计计划部部客户服服务部部结算业业务部部财务会会计部部人力资资源部部部信息技技术部部总经理理办公公室审计部部分支机构分支机构分支机构监事会会财务公公司设设立的的综合合计划划部职职责举举例：：主要绩绩效领领域资本结结构资金成成本本部门门业务务的销销售收收入和和利润润本部门门预算算的执执行情情况公司内内部对对综合合计划划部的的满意意度资金管管理的的效用用和效效率本部门门员工工满意意度部门定定位主要职职责负责公公司发发展战战略研研究，，制定定公司司中长长期发发展规规划组织编编制公公司年年度经经营计计划，，负责责协调调公司司各单单项计计划的的编制制，及及时下下达计计划指指标并并对计计划执执行情情况进进行控控制、、监督督、分分析和和考核核负责联联系集集团、、上市市公司司、有有关监监管部部门和和金融融同业业，及及时收收集相相关信信息，，为公公司领领导提提供经经营决决策依依据负责编编制公公司年年度资资金滚滚动计计划和和季度度、月月度及及每周周资金金计划划负责资资金调调度，，合理理安排排资金金头寸寸，保保证公公司资资金需需要负责公公司的的同业业拆借借、证证券投投资、、外债债、金金融债债券发发行业业务负责集集团和和上市市公司司的委委托理理财业业务负责金金融新新品种种、新新业务务的研研发负责财财务公公司协协会的的信息息联络络员工工作负责公公司战战略发发展研研究、、资金金计划划、资资金调调度、、头寸寸管理理、同同业拆拆借及及短期期投资资等项项职能能综合计计划部部岗位位设置置举例例级次职称人数部门和岗位CD部门经理部门主管13综合计计划部部经理发展规规划主管资金管管理主管，，2CC对建立立高效效的绩绩效管管理和和薪酬酬体系系的理理解QQ财务公公司是是QQ集团下下属的的非银银行性性金融融机构构，主主要业业务包包括集集团成成员单单位存存/贷款、、投融融资及及资金金管理理、集集团内内成员员结算算等金金融服服务QQ集团下下属的的非银银行性性金融融机构构，成成立于于1992年，资资产规规模超超过100亿人民民币公司主主要功功能是是优化化配置置集团团内部部财务务资源源、提提高集集团资资金运运用效效率主要业业务为为集团团成员员单位位内部部结算算、存存贷款款、投投融资资、短短期资资金理理财及及资金金管理理等金金融服服务既是QQ金融服服务的的重要要提供供者，，又是是金融融市场场的重重要参参与者者QQ财务公公司现现有主主要业业务类类型集团成成员单单位存存/贷款投资理理财中间代代理业业务公司背背景概概述面临外外部环环境变变化的的挑战战和内内部组组织建建设的的要求求，QQ财务公公司需需要建立新新的绩绩效管管理体体系和和薪酬酬激励励体系系以满满足未未来业业务战战略对对人力力资源源发展展的要要求外部环环境变变化的的挑战战内部组组织建建设的的要求求需要建建立新新的绩绩效管管理体体系和和薪酬酬激励励体系系背景理理解金融行行业准准入原原则发发生变变化，，对财财务公公司的的业务务产生生影响响，业业务调调整对对新的的管理理体系系建设设提出出了要要求集团内内其他他成员员企业业在绩绩效管管理体体系和和薪酬酬激励励体系系完善善方面面走在在了前前面随着集集团战战略的的调整整完善善，对对财务务公司司的管管理提提出了了新的的要求求，需需要有有相应应的绩绩效管管理体体系和和薪酬酬激励励体系系匹配配2000年制定定的绩绩效管管理体体系和和薪酬酬激励励体系系沿用用至今今，难难以承承担起起未来来人力力资源源管理理的要要求CC对建立立高效效的绩绩效管管理和和薪酬酬体系系的理理解绩效管管理、、薪酬酬激励励是企企业管管理控控制、、人力力资源源发展展体系系的重重要组组成部部分，，是实实现企企业发发展战战略的的有力力保障障企业战战略流程信息技技术组织结结构薪酬激激励人力资资源业务战战略管控/支撑体体系运作体体系绩效管管理公司的的持续续发展展需要要建立立基于于符合合公司司价值值观和和业务务发展展的绩效管管理管管理理念。。绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理科学的的绩效管理体体系设计思思路是是从公公司目目标和和战略开始，，通过过关键键成功功因素素分析析和关关键指指标分分解把把目标标分解解到各各基层层/部部门和和岗位位，从从而把把岗位位目标标与公公司整整体发发展战战略联联系起起来基层/部门关关键绩绩效指指标基层/部门的的目标标和策策略基层/部门关关键成成功因因素实施和和控制制岗位关关键绩绩效指指标基层/部门公司岗位实施和和控制制公司目目标和和策略略公司关关键成成功因因素公司关关键绩绩效指指标明确公公司战战略目目标确定要要实现现这个个战略略目标标需要要哪些些关键键成功功要素素？有有哪些些关键键举措措？衡量这这些关关键举举措的的关键键绩效效指标标有哪哪些？？如何实实施？？部门层层面衡衡量这这些关关键举举措的的关键键绩效效指标标有哪哪些？？公司层层面的的关键键举措措落实实到部部门需需要负负责哪哪些关关键成成功要要素？？有哪哪些关关键举举措？？部门分分解到到岗位位的关关键绩绩效指指标有有哪些些？确定要要实现现公司司战略略目标标，部部门层层面需需要哪哪些关关键成成功要要素？？有哪哪些关关键举举措？？如何实实施？？完整的的绩效管理体体系内内容应应该包包括绩效管管理理理念/原则、KPI指标标体系系（业业务层层面、、岗位位层面面）、绩效管管理流流程和绩效管管理报报表、、工具具绩效管管理流流程绩效管管理报报表、、工具具KPI指标体体系（（业务务层面面、岗岗位层层面））和公司司战略略目标标必须须紧密密关联联注意KPI的综合合平衡衡性考核内内容必必须在在考核核对象象可控控范围围内和行业业的最最佳业业务实实践的的接轨轨绩效管管理报报表是是对KPI指标的的细化化管理报报表必必须体体现分分析的的手段段流程环环节清晰的的责任任方自上而而下的的流程程细分分明确的的时间间要求求绩效管管理理理念、、原则则绩效管管理体体系的的基本本概念念、组组成部部分运作遵遵循的的思想想科学的的绩效管理体体系中中KPI必须须是综综合平平衡的的，它包括了了财务务类、、运营营类、、客户户类和和成长长类等四个个方方面面的的指指标标财务务类类指指标标反映映企企业业财财务务状状况况的的指指标标，，主主要要涉涉及及:资本本回回报报率率、、盈盈利利能能力力、、业业务务收收入入、、经经营营成成本本、、占占用用资资本本等等成长长类类指指标标反映映企企业业未未来来发发展展的的潜潜力力，，主主要要涉涉及及到到企企业业的的金金融融服服务务品品种种开开发发、、管管理理创创新新、、员员工工发发展展等等指指标标运营营类类指指标标反映映企企业业生生产产运运作作效效率率的的指指标标，，主主要要涉涉及及到到企企业业的的各各种种运运作作能能力力，，如如风风险险控控制制、、资资金金利利用用率率等等客户户类类指指标标反映映企企业业在在市市场场上上的的地地位位，，主主要要涉涉及及到到企企业业的的市市场场占占有有率率、、客客户户满满意意度度、、客客户户数数量量变变化化情情况况等等结果果性性指指标标过程程性性指指标标综合合平平衡衡的的KPI指标标体体系系绩效效管理理体体系系的的流流程程运运作作应应该该涵涵盖盖从从目目标标设设定定、、过过程程控控制制和和绩绩效效评评估估的的全全过过程程完整整的的绩绩效效管管理理运运作作流流程程KPI目标标设设定定分析析调调整整跟踪踪汇汇报报考核核、、激激励励战略略目目标标举例例：：绩效效管管理理体体系系中中的的关关键键业业绩绩指指标标（（KPI）表表设设计计示意意对某某岗岗位位的的绩效效管理理工工具具示示例例－－绩绩效效目目标标设设定定和和绩绩效效合合同同签签订订受约约人人姓姓名名：：__________________职位位：：公公司司总总经经理理业务务部部门门：：———————发约约人人1姓名名：：___________职位位：：___________发约约人人2姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：年年月月日日至至月月日日签署署日日期期：：_______________主要要业业绩绩考考核核方方面面银行行投投资资资资本本回回报报率率银行行自自由由现现金金流流银行行税税前前利利润润权重重单位位实际际完完成成值值信贷贷管管理理流流程程实实施施进进展展目标标设设定定值值分数数关键键业业绩绩指指标标(KPI)：财务务类类指指标标运营营类类指指标标成长长类类指指标标正常常贷贷款款数数额额坏帐帐比比例例资本本充充足足率率坏帐帐利利润润率率10%10%5%20%15%10%10%10%%百万万元元百万万元元百万元%%0%绩效分值总绩效得分分：绩效总分与薪酬、股股票期权等等激励政策策密切挂钩钩，并作为为职位晋升升参考作为经营业业绩总体评评价，定期期回顾并转转化为改进进的行动关键业绩指指标以价值创造造为导向基于对关键键价值因素素的分散与战略重点点相一致与职责设置置统一可衡量目标设定值值符合实际，，可达到具有一定的的挑战性基于统一的的数据裤业绩分值计计算根据完成目目标值的情情况在期末末计算业绩绩分值以反反映个人业业绩考核的结果果必须由相相应的激励励机制来支支撑，激励励内容可以以依不同的的奖惩面向向而更加多多元化。让员工把注注意力放在在重要事情情上激励员工发发挥其最大大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类制订依据职位与年资资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和和工作需要要固定工资是是对员工担担负特定责责任所需技技能和时间间经验的最最低回报浮动奖金是是奖励个人人绩效优良良者，对于于个人绩效效普通者也也会给以一一定奖金，，但与优良良者有显著著差距。而而绩效落后后者则没有有奖金按职级不同同，对绩效效的侧重点点业有所不不同用以表彰绩绩效排名前前5%的人人员，这些些人员在职职业升迁和和培训机会会中将获得得优先考虑虑根据绩效排排名和工作作需要决定定具体的人人员升降解释其他绩效排名以休假、集集体旅游、、度假、晚晚宴等作为为非物质奖奖励薪酬激励需要从公司司战略发展展的要求、、企业的薪薪酬管理理理念、公司司经营绩效效和市场薪薪酬情况等等方面全面面考虑薪酬酬激励体系的完善影响公司薪薪酬体系因因素公司未来的的经营模式式转型、建建设成为国国际一流供供电企业要要求引进具具有市场竞竞争力的薪薪酬激励机机制，以吸吸引和保留留高素质人人才建立基于企企业文化要要求和组织织绩效要求求的薪酬思思想，建立立以业绩为为导向的激激励机制，，鼓励勇于于创新公司在财务务上实际可可以承受的的薪酬水平平。考察市场薪薪酬行情对对公司薪酬酬水平定位位的影响，，尤其是对对高级经营营管理人才才、生产运运营、技术术等人才的的薪酬水平平定位公司未来的的发展战略略企业的薪酬酬管理理念念公司经营绩绩效市场薪酬情情况借鉴其他公公司在薪酬酬体系和激激励机制方方面的成功功经验，建建立起自己己的薪酬激激励体系薪酬体系、、职级体系系和绩效评评估体系通通常是三个个有机关联联且密不可可分的部分分职级体系职级安排升/降职绩效评估体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、、岗位体系系和薪酬体体系的衔接接关系奖金（年度度奖金等））长期激励（期权、长长期服务年年金等）举例：薪资资、激励体体系设计——在建立薪酬酬等级系统统的基础上上，优化目目前的薪资资体系，包包括在固定定收入、奖奖金基础上上引进绩效效工资和专专项奖励等等未来的薪酬酬体系构成成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权部部分鉴于企企业性质，，可视具体体情况来定定示意薪酬总额（（以总经理理薪酬为100）薪酬等级各层级薪酬酬构成示例例*(百分比)业绩薪酬固定薪酬示意在收入结构构基础上需需要建立科科学的工资资体系示意第一档第二档第三档第四档第五档上限职级基薪123487659101112每一个基薪薪等级由若若干档次（（图示为5档）和一一定的机动动额构成。。档次原则上上根据担任任该岗位员员工的水平平确定。初初次聘用至至该岗位的的员工原则则上进入第第一档，以以后根据绩绩效表现情情况逐年上上升。已已经升至第第五档而岗岗位没有变变动的，可可以用机动动额加薪，，但最高不不超过该级级的上限。。科学的绩效管理体系设计思路是是从公司目目标和战略开始，通过过关键成功功因素分析析和关键指指标分解把把目标分解解到各基层层/部门和和岗位，从从而把岗位位目标与公公司整体发发展战略联联系起来国家或地区区法律规定定为员工提提供的福利利，必须按按照政策执执行，主要要包括：社会保险；；医疗保险；；住房公积金金；法定带薪休休假（如产假和和探亲假））等。公司为建立立和保持人人力资源竞竞争优势或或根据行业业惯例而选选择的福利利，包括但但不限于以以下项目：：加班/差旅补贴：如加班费费、加班餐餐费和加班班交通费等等，加班费费通常只有有基层职员员享有。在在计算个人人薪酬收入入时不考虑虑加班补贴贴，但测算算公司总人人工成本时时需要估算算支付加班班补贴增加加的成本。。伙食补贴：如午餐补补贴、出差差伙食补贴贴等，前者者计入个人人薪酬收入入，后者不不计入个人人薪酬收入入或公司总总人工成本本。费用报销：包括非公公务交通费费、通讯费费等的报销销额度。计计入个人薪薪酬收入和和公司总人人工成本。。培训：通常按照照业务收入入或利润的的一定百分分比作预算算，不计入入个人薪酬酬收入，但但在测算公公司总人工工成本时需需要考虑。。附加带薪休休假：非货币化化的福利，，不计入个个人薪酬收收入或公司司总人工成成本。补充人身保保险：根据访谈谈了解，部部分员工希希望对经常常跑工地的的员工投保保意外伤害害险。计入入个人薪酬酬收入和公公司总薪酬酬成本。补充养老保保险：如果金额额固定，可可以看作是是一项福利利，作为法法定保险的的补充。但但如果金额额与业绩挂挂钩而不固固定，则可可以视作一一项长期激激励措施。。长期服务年年金：与工作年年限挂钩，，服务年限限越长，金金额越大。。同样的，，如果其金金额是不固固定的，则则更多地带带有长期激激励的性质质。学习与发展展指标内部流程指指标客户指标举例：薪资资、激励体体系设计——绩效合同的的完成情况况决定员工工的业绩薪薪酬关键绩效指指标

（KPI）财务指标………………组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指指标学习与发展展指标KPI…………………………………………权重预算40%20%10%10%依据业绩工资和和年度奖金金示意三种主要长期激励计划示例：人员类别股票赠与计划限制性股票计划利润/收益分享计划公司管理层（总助及以上）不兼任事业部总经理或副总14-30万股法人股/10年基准价值40-60万元/年兼任事业部总经理或副总达到保底目标：无达到正常期望目标：总经理10-20万/年，副总5-10万/年达到挑战性目标：总经理30-50万/年，副总15-30万/年，上不封顶部长级事业部总经理基准价值20万元/年职能本部总经理基准价值28万元/年职能本部其它岗位基准价值20-28万元/年事业部其它岗位同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值15-20万元/年将来可能纳入奖励范围副部长/部长助理级职能本部基准价值12万元/年事业部同上，但如参加利润/收益分享计划，则基准价值8万元将来可能纳入奖励范围其他核心骨干人员机动机动成本估算（不含其他核心骨干人员）无现金成本如全部用现金购买流通股，年成本约1700万；如总助以上用法人股，则年度现金成本约900万不确定，如果各事业部刚好达到正常期望目标，按目前人员计算，成本约75-150万目录CC公司及其咨咨询实践简简介和对本本次项目背背景的理解解项目目标项目方法项目时间进进程项目组织QQ财务公司良良好的基础础和坚定的的信心与CC专业的咨询询经验相结结合，可以以有效地建建立一个全全面支撑未未来业务高高速发展的的绩效管理理体系、薪薪酬激励体体系QQ财务公司CC公司国内领先的的行业地位位明确的经营营理念与业业务导向良好的人力力资源基础础，具有一一批高素质质的金融、、财务管理理专业人才才坚定而迫切切的决心，，愿意在项项目进行过过程中借鉴鉴先进的绩绩效管理、、薪酬激励励的理念和和创新的方方法、工具具国际化的咨咨询经验，，拥有成熟熟的绩效管管理、薪酬酬激励咨询询方法论了解国际上上先进的绩绩效管理、、薪酬激励励的理念、、管理工具具本地化的咨咨询经验和和文化认知知，具有大大量为国内内大型企业业集团、财财务公司、、银行金融融机构等进进行业务流流程、组织织结构、人人力资源管管理系统设设计的咨询询经验以可操作性性为导向提提供的建议议项目目标帮助QQ财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的理念思想、认识方法完善QQ财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求目录CC公司及其咨咨询实践简简介和对本本次项目背背景的理解解项目目标项目方法项目时间进进程项目组织对建立QQ财务公公司的绩效效管理和薪薪酬管理方方案的项目思考方方法CC在本项目中中先了解QQ财务公公司的绩效效管理和薪薪酬管理的建设要求求，确定其其运作中存存在的障碍碍，并引进进先进的解解决思路，，然后提出出有针对性性的解决方方案和行动动计划QQ财务公司的的业务战略略和人力资资源发展对对绩效管理理和薪酬管管理的要求求是什么?目前QQ财务公司的的绩效管理理和薪酬管管理有哪些些问题?原因何在？？建立符合业业务运作和和人力资源源发展要求求的绩效管管理、薪酬酬激励的理理念、原则则是什么？？方案如何设设计？如何推广实实施该方案案？项目方法建议本项目目由绩效管理和和薪资、激激励体系现现状诊断、方案设计计和方案沟通培培训三个阶段组组成绩效管理和和薪资、激激励体系现现状诊断绩效管理体体系设计、、薪资和激激励体系设设计2周4周阶段一阶段二方案沟通培培训2周阶段三项目内容项目方法阶段一：绩绩效管理和和薪酬激励励体系现状状诊断问卷调查重点访谈（（QQ财务管理层层）有关QQ财务发展历历程、经营营理念和总总体组织结结构的内部部资料分析析公司薪资、、激励体系系分析和公公司绩效管管理体系分分析内部资资料分析和和访谈案例分析案头研究项目成果公司薪资、、激励体系系和绩效管管理管理体体系的系统统评估结论论和体系完完善的设想想在项目的第第一阶段，需要了解公司的的业务、组织和人力资源源管理的现状，并着重诊断绩效管理体体系和薪资资、激励体体系存在的的问题了解QQ财务公司业业务战略、、业务流程程和人力资资源发展现现状及对绩绩效管理体体系和薪资资、激励体体系的要求求评估现有的的绩效管理理体系，了了解现有的的绩效管理理工具、对对部门和主主要管理岗岗位的绩效效管理原则则、关键绩绩效指标内内容和绩效效管理管理理流程评估目前的的薪资和激激励体系现现状，包括括薪酬文化化/理念、绩效效、与薪酬酬的挂钩方方式、薪酬酬政策、薪薪资水平、、薪资结构构等存在的的运作问题题企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统统：维护和更更新绩效管理管理理系统岗位职责考核体系是否否基于公司战战略和发展规规划来设计？？考核项目有无无紧密围绕机机构和岗位设设置？考核内容有无无紧密结合工工作目标和计计划？有无达到绩效效目标需要的的行为和能力力要求？考核工具是否否科学有效？？考核流程是否否完整、顺畅畅？考核结果有无无有效的激励励机制来支持持？有无与培训和和职业发展挂挂钩？考核体系是否否有定期优化化？“考核什么？”“怎样考核？”“考核如何发展应用？”“考核体系如何管理？”主要回答的问问题：举例：现状诊诊断——绩效管理管理理体系诊断示意项目内容项目方法阶段二（1）：绩效管理理体系设计重点访谈（QQ财务管理层））专题研讨会行业案例分析析CC专业资料库案头研究项目成果绩效管理评价价工具的选择择建议核心业务流程程绩效衡量关关键指标資料庫绩效评估管理理办法和管理流程在项目阶段二，对绩效管理理体系进行评评估，在评估基础上上设计新的绩绩效管理体系系及其管理流流程根据组织结构构的绩效要求求确定部门和和主要管理岗岗位的的绩效效管理原则确定相应的绩绩效管理工具具根据绩效管理理原则建立各各部门和主要要管理岗位的的关键绩效指指标库，制定职能部门门岗位绩效管管理的管理办办法和管理流流程绩效管理体系系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制关键绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容考核结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息考核体系管理理：维护和更更新岗位职责1234根据公司的远远景目标和战战略规划制订订年度的绩效效考核目标围绕机构和岗岗位设置，设定既富有挑挑战性的又切切实可行的目目标值准确、及时地地记录各级组组织/个人的的实际绩效收集/汇总实实际的绩效信信息，送达本本级和上级管管理者以供分分析/调整用用计算考核期间间的实际绩效效值实施既定的激激励举措考核期间分析析实际结果和和目标值之间间的差距，找找出产生差距距的原因针对分析结果果，形成弥补补差距的调整整方案定期检讨、更更新考核体系系考核内容考核方法考核结果应用考核管理1234举例：绩效管管理体系设计计的整体架构构示意示意主要绩效领域域本部门业务的的销售收入和和利润本部门预算的的执行情况集团和上市公公司的客户满满意度公司内部对资资金计划部的的满意度结算体系的效效用和效率本部门员工满满意度部门定位主要职责负责集团和上上市公司的人人民币、外币币结算业务负责存贷款核核算和账户管管理工作负责内部结算算网络系统的的建设和日常常维护工作，，为集团和上