某企业目标管理绩效考核培训手册

华中产业集团目标管理、绩效考核专题培训100$200$300$

曹海良远博仕业企管顾问公司顾问讲师

自我介绍你如何参与专业培训Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.培训内容目标管理绩效考核薪酬系统设计分组请按照要求迅速找到自己的小组成员团队活动(一)培养您的主动交流意识团队协调者的重要性莫瑞冰交流公式7％语言本身38％语气、音色55％形体语言时刻训练运用自己形体语言有多少个三角形？团队活动（二）创造性思维的考察以结果为导向的思维方式是否具备协调与团队管理素质是否具备团队精神ManagementByObjectives目标管理我们的目标深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理目标:达到目的的的途径或步骤骤。GoalandObjective目标目的Hawthornestudies霍桑效应：：人在受到关关注时，也也同时受到到了激励，，生产效率率会因此而而提高。目标的作用用目标使我们们看清使命命；目标有助于于我们安排排轻重缓急急；目标是我们们产生积极极性，引导导我们发挥挥潜能；目标有助于于评估进展展；目标使我们们把重点从从工作本身身转移到工工作成果上上。认识目标基于价值的的行动目标是具有有兑现日期期的梦想。。－－哈维马凯X假设员工天生不不喜欢工作作，只要可可能，他们们就会逃避责任由于员工不不喜欢工作作，因此必必须采取强强制措施与与惩罚办法法迫使他们实实现组织目目标员工只要有有可能就会会逃避责任任，安与现现状绝大多数人人喜欢安逸逸，没有雄雄心壮志Y假设员工视工作作如休息、、娱乐般自自然如果员工对对某项工作作作出承诺诺，他们会会自我指导与激励励，以完成成任务一般而言，，每个人不不仅能够承承担责任，，而且会主动寻求求承担责任任绝大多数人人都具备正正确作出决决策的能力力，而不仅仅是管管理者自身身一个科学的的目标准则则“聪明的的”具体简简明、清晰晰指出要完完成的任务务可衡量用用具具体，可观观察到的语语句来描述述一旦目标标达到会产出出什么不同同。可实现在在时时间，成本本和挑战性性的可行性性。相关将将之与经营营计划相联联系。有时限性包包括达达到成就的的具体日期期。“聪明”的的目标不聪明的目目标提高我所管管理的员工工的时间管管理技能。。准备更好的的销售报告告。聪明的目标标与HR合作在7月月1日前给给我所有的的下属完成成一个时间间管理的课课程。利用销售队队伍提供的的信息，在在8月1日日前修改目目前的销售售报告以提提供有关销销售量和利利润方面的的准确信息息。练习：哪些些是聪明的的目标5分钟设计和实施施一项安全全项目，使使98年事事故发生数数额比99年降低25％。达到预算到2000年底利用用新的报告告系统比去年提高高客户满意意率目标，如果果不写出来来，不具备备上述五个特征，，就不算是是目标；如如果不写出来，不不具备上述述五个特性性，所谓目标就就只是个愿愿望，不是是目标。而愿望望很少会成成为现实。。目标难度设设定有证据表明明，更困难难的目标通通常导致更更高的绩效效。难度绩效正常绩效线线目标线反应线设定目标传统的目标标设定过程程只管快干，，不必担心心质量增加利润，，不管用什什么方法最高管理当当局的目标标事业部经理理的目标部门管理者者的目标职员个人目目标我希望看到到我们事业业部利润的显显著增长我们需要改改进公司的绩绩效传统管理中中的目标作用：控控制制的方式效果：恐恐吓吓设定方式：：上级给下下级规定，，单向过程程缺点：可可能能不科学目标模糊，，可操作性性差信息偏差，，目标一致致性差难以考核，，奖罚不分分明激励性差解决之道：：引进目标标管理模式式将目标作为为一种激励励因素(而而非控制手手段),让让人们确切切地了解对对他们的期期望，使他他们参与自自身的目标标设定过程程，将他们们实现目标标的进展情情况不断地地反馈给他他们，以及及根据实现现目标的情情况对他们们进行奖励励，从而产产生激励，，以保证目目标的实现现。MBO中的激励激励程度=(技能多样样化+任务务完整性+任务重要要性)3自主性反馈度MBO中的激励原则：内激激为主，外外激为辅内激：来自自于工作本本身，人们们都希望自自己肩负重任，从而而更像一个个重要人物物••••••••外激：来自自于部，即即对工作成成果的奖赏。在目目标管理中中，外激的主要形式式就是动态态工资管理理。注意：不要要把外激搞搞得太复杂杂，那将失去可操作作性。专门设计的的过程：将将目标一级级接一级地地分解到组组织的各个个单位乃至至个人，使使目标具有有可操作性性。目标转化过过程：既是是“自上而而下，又是是自下而上上”每个人对单单位的贡献献都很明确确。如所有的人人都实现了了各自的目目标，则他他们所在单单位的目标标也将达到到，整个组组织的目标标也将得到到实现。什么是MBO健全的组织织；清晰的部门门职能划分分；清晰的岗位位描述；较高的人员员素质；子曰：“君君子不可小小知而可大大受也，小小人不可大大受而可小小知也。””目标管理的的实施基础础MBO确有其效吗吗？对70个个MBO计划划的的考考察察发发现现，，其其中中有有68个个使使组组织织的的生生产产率率得得到到改改进进。。该该项项考考察察还还发发现现，，高高层层管管理理的的承承诺诺和和参参与与，，是是MBO发挥挥其其潜潜能能的的重重要要条条件件。。当当高高层层对对MBO高度度负负责责，，并并且且亲亲身身参参与与MBO的实实施施过过程程时时，，生生产产率率的的平平均均改改进进幅幅度度达达56%；；而而对对应应高高层层管管理理低低水水平平的的承承诺诺和和参参与与，，生生产产率率的的平平均均改改进进幅幅度度仅仅为为6%。。目标标的的层层级级结结构构组织织的的整体体目目标标事业业部部目目标标部门门目目标标个人人目目标标公司司目目标标目标标细细分分（各各岗岗位位员员工工目目标标））有效效执执行行（持持续续回回馈馈、、辅辅导导和和监监督督））绩效效考考核核与绩绩效效激激励励目标标管管理理流流程程董事事会会成成员员公司司领领导导者者责责任任范范围围目目标标营营业业条条件件／／环环境境部门门总总监监部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标部部门门目目标标科长长科科长长科科长长科科长长目标标目目标标目目标标个人人个个人人目目标标个个人人目目标标营业业管管理理我们们到到那那里里去去了了？？我们们是是否否做做得得正正确确？？评价价效效果果是是否否付付合合要要求求支付付工工作作表表现现的的奖奖金金目标标确确定定计划划过过程程讨论论高高层层和同意意低低层层评价价资资源源财政政，，技技术术，，人人员员分配配资资源源财政政，，技技术术，，人人员员综合合，，完完整整的的计计划划年度度计计划划组织织机机构构计计划划财政政计计划划系统统计计划划人事事计计划划研究究行销销销售售生产产分配配如何何确确定定目目标标回顾顾目前前和和将将来来的的营营业业条条件件公司司，，团团体体的的计计划划和和目目标标团体体和和个个人人的的角角色色和和贡贡献献设定定工作作目目标标和和比比率率团体体／／个个人人的的条条件件实施施／／行行动动计计划划：：限限期期，，方方法法，，资资源源观察察竞争争对对手手的的战战略略政政策策发展／效效果意外计划划和其他他选择工作目标标确定理解挑挑战战有期限的的契约实施计划划目标优先处理理资源分配配双方同意意的任务务现实实目标标目标确定定从从上上到下机构管理层层当任者者营业战战略长长期公司目目标中中期主管的的目标标任职者者的目目标短期董事会会员讨论责任范范围审审核检检查审审核检检查目标公司目目标（（大众众）自己营业条条件外部内部有利不利第一步步骤－－公司司领导导（1）公司领领导利润总总额利润率率利润与与销售售比率率利润与与投资资比率率利润与与资本本比率率市场场地位位资产产，销销售或或利润润增加加率市场场地位位生产产力－－人，，机器器，资资本市场场占有有率销售售种类类和产产品类类别销售售额雇员员关系系，行行为，，流动动公公司知知名度度社会会关系系公司目目标的的实例例公司应应该追追求的的目标标客户满满意核心能能力内部管管理财务结结果经营目目标：：均衡衡计分分卡综合计计分卡卡(BalanceScorecard)High财务表表现如如投资资回报报率、、每股股盈利利等，，对于于不断断改善善和创创新常常常形形成误误导忘记财财务数数据，，不断断改善善生产产数据据如坏坏品率率，生生产周周期时时间等等，财财务表表现自自然会会好哈佛的财务务教授Kaplan&Norton研究并发现现企业的领领导不会单单看一套数数据综合计分卡卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的的时间调研研了12家家被认为是是量度企业业绩效顶尖尖的企业在1992年K&N发表了现今今最热门的的企业绩效效管理方法法“综合计分分卡(BalanceScorecard)”综合计分卡卡的目的就就是希望做做到量度并并能推动绩绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务务流程建立市场表现战略投资综合计分(BalanceScorecard)列出在综合合计分卡的的4个方面面中企业的的成功要素（KeySuccessFactors)保持管理的的可行性，，总共16－20个个要素企业远景和和战略为中中心，不是是控制需要企业上上下一心，，自上而下下把综合计计分卡向员工沟通通综合计分(BalanceScorecard)目标细分导航书包括战略行行动2000－－2002公司未来观观、价值观观、使命、、公司总体体目标、三年期目标标、财年目目标及公司司总体行动动方案。商业结果：：总体目标标、具体目目标及行动动业务部：总总体目标，，具体目标标和行动部门：总体体目标，具具体目标和和行动个人：总体体目标，具具体目标和和行动总公司：事业部：为什么？作作什么？怎怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？为什么？作什么？怎么作？公司（大众众）目标责任范围检检查检检查目标部门目标个人营业条件外部内部有利不利第二步骤－－部门总监监部门总监和直接汇报报者讨论和和同意信通知讨论前自己己思考职位说明书书，目标确确定表格，，公司目标标公司（大众众）目标－－部门目标标责任范围检检查检检查目标科里个人营业条件外部内部有利不利第三步骤－－部门经理理经理和直接汇报报者讨论和和同意信通知讨论前自己己思考职位说明书书，目标确确定表格，，公司目标标公司（大众众）目标－－部门目标标责任范围指指定指指定目标个人营业条件外部内部有利不利第四步骤－－个人个人和经理讨论论和同意信通知讨论前自己己思考职位说明书书，目标确确定表格，，公司／部部门目标营业条件参与是必要要的吗？目标管理强强烈主张绩绩效目标的的设定必须须是参与式式的，然而而，研究表表明，当目目标的困难难程度保持持不变时，，分派目标标通常与参参与目标取取得相近的的绩效。看看来，参与与的主要优优点在于能能够诱导个个人设立更更困难的目目标，并使使目标更科科学、更具具体，从而而对绩效产产生积极影影响。工作表现契契约挑战激激励励集中点是生生意的需要要集中点是是人员的的贡献提高公司司的效能能提高管理理的方法法、式提供主要要的信息息给个职职员实际情况况工作目标标效果目标的表表述－－－目标工工作单目标确定定目标确定定目标确定定和观察察年初确定定目标主管和任任职者讨讨论和同同意年中定期期的一同同审核更改计划划行动如如有必要要观察有没没有达到到效果年末评估估工作表表现如何何新公司目目标机构可有有改变？？有没没有确定新角角色／职职位说明明书目标确定定目目标标确定机构改进进级别公司部门个人方法影响优优先事件件表表现衡量标准准行行动计计划评评估估资源分配配改改进综合性工工作表现现管理责任目标表现责任目标表现责任目标表现继续生存存，利润润改进，发发展酬劳，开开发时间固定短短期期定定时将将来来绩效规划划中的角角色和责责任下属草拟你的的目标，，并解释释他们如何与公公司战略略计划相相联系草拟目标标规划并并在最后定稿后后签字，，交给主主管主管在公司战战略计划划的基础础上为每一位下下属草拟拟目标回顾以前前的目标标规划并签字共同参加体员员工和／／或部门门会议，，讨论战战略计划划参与一对对一计划划会议目标绩效效执行（持续性领领导、沟沟通、辅辅导，反反馈和监监督）公司目标标目标细分分（各岗位位员工目目标）有效执行行（持续回回馈、辅辅导和监监督）绩效考核核与绩效激激励绩效管理理流程预期结果果理解在绩绩效执行行中管理理者作用用发挥领导导力提高高下属绩绩效绩效沟通通、反馈馈与辅导导及其重重要性了解反馈馈与辅导导的程序序提高反馈馈与辅导导技能了解你在在其中的的角色和和责任什么是辅辅导、反反馈和监监督监督：监监督是一一种在绩绩效管理理循环中中持续的的过程，，来确保下属的的进程在在正确的的轨道上上反馈：对对于下属属绩效上上的评估估和评论论辅导：着着眼于未未来的，，为提高高绩效而而进行的的双向的的沟通绩效辅导导和反馈馈的重要要性辅导和反反馈旨在在：帮助你达达成目标标，提高高核心素素质确保绩效效发展不不被视为为一年一一次的活活动防止年底底评估时时出现惊惊讶确保绩效效管理流流程的成成功人员绩效效问题的的原因：：重要性性程度？？

（取取中位数数）缺乏激励励操作不够够充分缺乏能力力缺乏及时时的信息息缺乏知识识缺乏信息息缺乏对于于绩效的的回报缺乏责任任感没有及时时的反馈馈缺乏关于于结果的的反馈人员绩效效问题的的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567说明：7－最具具重要性性来源：（（1996年））超越培培训与发发展：提提高人员员绩效的的最近途途径。纽纽约：美美国管理理协会。。人员绩效效问题的的解决方方案：有有效性程程度？（取中位位数）改变对于于绩效未未合格者者的报酬酬提供改进进绩效的的工具改进报酬酬机制，，以便更更好地回回报绩效效提供操作作明确地了了解职责责提供及时时的反馈馈培训在绩效期期间更好好地提供供及时的的信息提供信息息，以便便提高绩绩效提供明确确的反馈馈人员绩效效问题的的解决方方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表说明：：7－最最有效来源：（（1996年））超越培培训与发发展：提提高人员员绩效的的最近途途径。纽纽约：美美国管理理协会。。反馈，辅辅导和监监督的流流程监控绩效效状况及时提供供反馈必要时提提供辅导导监控与跟跟踪绩效效状况反馈的类型正面的反馈负面的反馈修正性反馈没有反馈积极的反馈认可好的行为为强化所期望的的行为为他人树立积积极的榜样消极的反馈非建设性地指指出可能的问问题使接受者感到到：苦恼迷惑受挫生气而且无激激励性修正性反馈以建设的方式式提供信息或或评估。向他人表明工工作中有待改改进的领域。。向接受者提供供如何改进的的建议。明确反馈方法法：“啤酒模模式”描述行为－－－针对何种行行为提供反馈馈引用事例－－－引用具体的的行为及结果果事例阐明结果－－－阐明该行为为造成的结果果表明期望－－－说明该行为为对你本人造造成的影响并邀请员工共共同解决问题题改进的反馈－－－举例你没有按时完完成每周的报报告（行为））。比如上上周五五，我我直到到下午午五点点才收收到你你的报报告，，这是是你在在四周周内第第三次次迟交交报告告（例例子））。我因此此直到到周一一才将将我的的报告告交给给管理理层（（结果果）。。请你以以后在在周五五12点前前提交交报告告（期期望））。行为结果具体的的例子子期望辅导交流沟沟通技技能回回顾辅导的的益处处辅导的的类型型辅导程程序辅导的的益处处更大的的灵活活性与与适应应性更富创创造性性的见见地更好地地运用用人力力、技技能与与信息息来源源更为迅迅速、、有效效的应应急措措施绩效与与生产产力得得到改改进员工发发展关系得得到改改善学习能能力得得到提提高工作场场所的的生活活质量量得到到改善善辅导主管们们有更更多的的时间间反馈和和辅导导的桥桥梁反馈－－－基基于过过去，，单向向提供供信息息，旨旨在告告知他他人绩绩效如如何辅导－－－着着眼未未来，，进行行双向向讨论论，旨旨在帮帮助他他人提提高绩绩效桥梁：：责任任心反馈辅辅导辅导的的类型型辅导他他人如如何提提高绩绩效辅导他他人如如何从从事一一项新新的任任务和和职责责有效辅辅导程程序营造氛氛围达成共共识制定方方案计划行行动不断跟跟踪步骤一一：营营造氛氛围为他人人创造造支持持／方方便的的氛围围说明谈谈话目目的使别人人确信信你想想帮助助他步骤二二：达达成共共识在进一一步讨讨论前前就问问题达达成共共识对同样样的信信息看看法一一致帮助双双方看看到采采取行行动的的必要要性步骤三三：制制定方方案通过开开放式式提问问及积积极倾倾听，，然后后才是是提供供自己己的观观点来来交换换信息息共同同制制定定可可能能的的新新行行动动或或行行为为以以达达到到预预期期的的结结果果步骤骤四四：：计计划划行行动动就下下一一步步行行动动及及实实现现双双方方所所期期望望结结果果所所要要采采取取的的措措施施达达成成共共识识确定衡量结结果的方法法及所需的的支持计划跟踪方方案步骤五：不不断跟踪不断进行反反馈和辅导导表彰成就强化好的行行动明确目标参与决策规定期限反馈绩效目标管理的的共同要素素绩效考核——专业培训远博仕业企企管顾问公公司绩效－Performance对组织来说说：绩效指指的是组织织在一段时时间内所达达到的商业结果。。对员工来说说：绩效指指的是员工工在一段时时间内为企企业所作的贡献，，亦可指员员工完成岗岗位工作的的效率与效果果！绩效考核组织的各级级管理者通通过某种手手段对其下下属员工的的工作完成成情况或贡贡献大小进进行定量与与定性的评评价的过程程。绩效考核是是一个评估估的工作，，这个评估估工作不仅仅仅要搞清清楚员工的的工作真实实状况，更更重要的是是在于通过过这个评估估过程去指指导员工有有计划的进进行工作改改进，以达达到组织的的更高要求求。绩效考核的的目的人力资源决决策权然后知轻轻重，度然然后知长短短－孟子员工回馈和和发展企业政策和和计划的自自我评价对员工绩效效回馈的意意义一、部属有有权知道自自己如何同同公司站在在一起二、认识自自己潜力，，指导自我我发展三、回馈可可以使员工工觉得努力力与奖酬之之间大有关关系绩效考核的的效益组织：１．．个人贡献献与组织目目标紧密结结合２．突显优优异人才３．发展绩绩差员工，，及时采取取措施，防防患于未然然主管：１．．高效回馈馈，有助于于员工自我我管理２．正式考考核利度，，激励下属属优异表现现３．员工管管理工作的的基础（领领导力、辅辅导、沟通通）４．有助于于实现部门门绩效任务务员工：１．．最大的赢赢家２．千里马马的伯乐３．自我发发展绩效考核实实施的七大大困难１．企业经经营者并不不重视２．考核标标准设计不不良３．考核态态度方法不不当，导致致结果失真真４．受评者者冷漠５．特权阶阶级干预６．考核标标准过时７．考核难难以公正合合理游戏送大礼礼传统企业绩绩效考核成成效不显的的原因１．文化与与理念：２．考核制制度：３．考核者者与被考核核者：４．前手与与后手：解决之道１．重塑业业绩理念２．建立绩绩效管理系系统３．管理者者角色转换换绩效管理系系统ＰＡＤＤＣ绩效规划绩效考核绩效执行绩效改进与与绩效激励励绩效考核的的过程绩效标准规规划１．工作要要项２．绩效标标准绩效改进与与激励１．绩效改改进计划２．绩泖激激励Ａ．奖金ＢＢ．提提薪Ｃ．晋升ＤＤ．培培训考核执行１．考核准准备２．考核面面谈３．考核核过程在岗辅导导１．按改改进计划划实施辅导、提提高绩效效绩效考核核的定位位考核标准准职务技能能要求求员工担当工作作执行工作作完成工作作绩效考核核能力考核核态度考核核成绩考核核提薪奖金晋升调动培训业绩－能能力－态态度的关关系能力外部条件件内部条件件态度业绩与成果考核与激激励业绩考核核态度考核核能力考核核奖金提薪晋升60%40%30%40%30%30%20%50%绩效标准准指下属完完成岗位位工作达达到可接接受的程程度绩效标准准的特征征1．标准准是基于于工作而而非基于于工作者者2．标准准是可以以达成的的3．标准准是为人人所知的的4．标准准是经过过同意而而订定的的5．标准准要尽可可能具体体而且可可以衡量量6．标准准有时间间限制7．标准必须须有意义8．标准可以以改变如何制订绩效效标准1．排列岗位职责责（工作）2．列出工作作要项3．设计工作作要项绩效标标准工作要项实例例样表一职位名称：秘书工作内容及职责：1．速记口述文件。2．撰写日常信件。3．打印书信、报告。4．打电话与接电话。5．安排会晤。6．拆封并整理来信。7．整理通信及公文档案。8．安排出差事宜。9．整理个人秘密档案。10．保持信件往来。11．提醒上司有关约会及应回电话与信件。工作要项：1．口述听写；2．打字；3．电话；4．访客；5．邮件；6．档案。绩效标准实例例样表一职位：秘书工作要项绩效标准打字

A．一般信

B．信件，报告

C．复制资料

D．表格，分发资料，请购单1．依据听写或手搞打字。2．擅打文件不得看出涂擦痕迹。3．无字词或语法错误。4．工作按时完成。1．黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档。2．如有他人索取，擅打白色副本供应。1．复制前主管先校阅。2．擅打资料索阅表格。1．依指示擅打此等文件。2．请购单需亲自送交采购部门，交待清楚需用时间并掌握回复的时间。绩效标准实例例样表三职位：部门主管工作要项绩效标准规划1．9月