李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-160第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-161项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-162阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-163第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-164第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-165第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-166《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-167《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-168内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-169充分强调新新员工入职职培训（ORIENTATION）的的重要性企业文化培培训核心层讲解解企业创始始人介绍（（英雄）、、企业发展展里程（故故事）、企企业理念（（公司使命命、愿景、、宗旨）制度层讲解解与员工最最直接相关关的制度，，发放《工工作规则》》物质层讲解解公司的标标识的含义义及使用要要求产品知识培培训讲解公司的的产品款号号编码规则则介绍产品分分类及特点点导师入门培培训介绍本部门门的职能和和运作原理理、工作职职责、工作作绩效标准准、专用工工具如何使使用，也会会介绍部门门同事及部部门加班情情况等信息息。新员工可以以在导师的的协助下编编制本月工工作计划表表。工作之余，，导师还可可以帮助新新员工熟悉悉社区环境境01-11-1610入职培训中中企业文化化部分突出出企业特点点，如“运运动的世界界，运动的的人生，运运动的品牌牌”追求创新做世界级的的企业，创创新、创新新、再创新新是李宁公公司持续发发展的必然然法则。公正开明组织内部机机会均等，，管理者开开诚布公是是李宁公司司的发展基基础。团队精神良好的人际际关系，协协作完成工工作任务是是李宁公司司的基本原原则。注重效率发展员工的的技能，提提高管理者者的效率，，提高员工工的效率，，是李宁公公司的不懈懈追求。01-11-1611新员工入职职增加“导导师制”以以使员工更更快熟悉工工作流程导师支持人力资源部部组织新员员工入职培培训导师指导入入职培训导师指导在在职培训01-11-1612员工发展突突出多方向向发展的可可能性和岗岗位轮换的的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-1613进一步规范范对员工纵纵向发展，，即行政级级别晋升的的考察具备良好的的职业道德德；工作绩效显显著；个人工作能能力优秀；；年度考核成成绩处于部部门中上水水平；对有关职务务工作内容容充分了解解，并体现现出职务兴兴趣；具备其它与与职务要求求相关的综综合能力；；已参加过拟拟晋升职务务需接受的的系列培训训，成绩合合格；达到拟晋升职职务所规定的的工作阅历要要求。01-11-1614使用岗位轮换换的方法，通通过办公信息息平台强化内内部招聘的手手段办公信息平台台发布内部招招聘信息生产领域内部部岗位轮换财务领域内部部岗位轮换营销领域内部部岗位轮换行政领域内部部岗位轮换技术领域内部部岗位轮换01-11-1615多重阶梯为技技术人员与品品牌专业人员员提供了更好好地发展机会会通用之路产品业务之路路技术之路PA3GE1TA5PD1PA1PD2PD3TC1经理A级01-11-1616年底综合评估估是员工发展展的转折点，，公司充分重重视“双高””及“一高一一符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-11-1617为称职的在职职管理者和优优秀的潜在管管理者提供职职业经理人培培训制度第一类是EMBA课程培培训。称职的总监级级员工、“双双高”及“一一高一符合””经理级员工工经申请批准准后，由公司司保送参加国国内名校的EMBA培训训项目。EMBA培训训为在职培训训项目，员工工有责任保证证学业不影响响本职工作的的正常开展。。第二类是公司司设置的微型型职业经理人人培训课程。。商务英语课程程成功心理训练练非财务主管的的财务管理非人力资源主主管的人力资资源管理公司战略管理理营销管理01-11-1618为符合要求的的专业人才提提供专业培训训计划第一类是自我我开发计划对于符合培训训发展要求的的专业员工（（“双高或一一高一符合””），可根据据提升知识技技能的要求为为自己制订培培训计划。第二类是工作作组培训“双高”员工工可申请到知知名的专业工工作室（海内内外）工作，，费用由公司司承担。员工工与业内专家家共同工作有有助于提升员员工的国际化化视野。公司也会邀请请海外著名的的设计师、版版师到公司来来举办研讨会会，或组织短短期工作组，，使更大范围围的员工获益益。01-11-1619员工能在李宁宁公司得到的的不仅仅是薪薪酬员工将学到时时间管理的技技巧员工将学到如如何发挥团队队精神；员工将学到更更为有用的专专业技术知识识；员工能交到很很多好朋友；；员工能保持健健康的心态和和身体。01-11-1620业绩突出，为为公司做出重重大贡献的员员工会被授予予“终身荣誉誉员工奖”。。表现优异的的个人与团队队将在每年年年终获得“优优秀个人”、、“优秀团队队”的称号终身荣誉员工工奖优秀个人优秀团队突出对企业有有重大贡献老老员工的激励励。可考虑作为员员工退出机制制的一部分。。对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工的的精神奖励。。与物质奖励相相结合。奖励对公司发发展发挥重大大作用的部门门或项目组。。与物质奖励相相结合。01-11-1621第四阶段工作作简述林林海峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业发展展矩阵周颖源人力资源源管理流程方方案谢德健李宁企业业文化讨论林林海峰峰今日议程01-11-1622各领域员工职职业发展矩阵阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以技技术之路为主主线，通过职职级上升体现现价值。高级级师是崇高的的荣誉。员工工也可选择通通用之路。员工发展以通通用之路为主主线。在本岗岗位有职级晋晋升的机会，，同时可选择择岗位轮换方方式扩充技能能。员工发展以通通用之路为主主线，有区域域轮换的机会会，也有岗位位轮换的机会会，部分优秀秀员工可走技技术之路寻求求发展。市场部中从事事品牌塑造的的员工发展以以产品业务之之路为主线，，也可选择通通用之路。其其他员工以通通用之路为发发展主线。员工发展以通通用之路为主主线，并可通通过岗位轮换换提高多方面面专业技能。。01-11-1623技术领域员工工职业发展矩矩阵备注：技术领域员工工可选择通用用之路或技术术之路。经理、员工属属于通用之路路行政级别，，员工可晋升升MD或技术术主管、开发发中心经理TA，TB，，TC分别代代表技术之路路的三个层级级，详见职级级调整范围表表。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：主主要在本序序列内发展，，不建议岗位位轮换。通用之路技术之路01-11-1624技术之路职级级调整范围表表除专业技能外外，主要考察察各职位以下下方面能力设计师：创新新能力；了解解客户需求的的能力；影响响能力；倾听听能力；决策策能力工艺师：解决决问题的能力力；准确性；；创新能力；；计划与组织织能力；了解解客户需求的的能力版师：口头沟沟通；创新能能力；解决问问题的能力；；准确性；效效率模具师：口头头沟通；创新新能力；解决决问题的能力力；准确性；；效率技师：解决问问题的能力；；准确性；效效率；计划与与组织能力；；了解客户需需求的能力01-11-1625财务领域职业业发展矩阵备注：财务总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；计划与组织织能力；影响响能力；应变变能力财务经理：主主要考察解决决问题的能力力；计划与组组织能力；责责任管理能力力；应变能力力；推断评估估能力黄（绿）色区区域：同色同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位轮轮换。01-11-1626生产领域职业业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主主要考察战战略思考能力力；决策能力力；谈判能力力；解决问题题的能力；影影响能力。经理：主要要考察责任管理能力力；解决问题题的能力；准准确性；高效效率；计划与与组织能力。。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。橙色区域：同同级之间可作作岗位轮换，，可向黄色区区域平调。01-11-1627营销领域职业业发展矩阵备注：营销总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；谈判能力；；影响能力；；应变能力。。经理：主要从从本序列晋升升，不宜平调调。黄色区域：可可考虑在产品品业务之路发发展（下页））。浅黄色同同级可做岗位位轮换，深黄黄色可向浅黄黄平调。蓝色区域：不不建议岗位位轮换，转岗岗需从专员做做起。01-11-1628产品业务之路路职级调整范范围表产品业务之路路成长阶梯包包含4个层次次，14个职职级其它岗位进入入产品业务之之路需从产品品专员做起公关及品牌资资产组、媒介介传播组、市市场咨讯组可可考虑沿产品品业务之路发发展01-11-1629人力资源/行行政领域职业业发展矩阵备注：行政总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；影响能力；；团队发展能能力；激励能能力。经理：主要从从黄色区域晋晋升，需侧重重考察倾听;计划与组织织;解决问题题的能力;影影响能力;说说服力，。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位位轮换，转岗岗需从专员做做起。不同部门内勤勤岗位之间可可考虑岗位轮轮换，专职秘秘书可与人力力资源、培训训督导进行岗岗位轮换。01-11-1630第四阶段工作作简述林林海峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业发展展矩阵周颖源人力资源源管理流程方方案谢德健李宁企业业文化讨论林林海峰峰今日议程01-11-1631人力资源管理理流程目录工作计划管理理流程人力资源规划划流程岗位任职资格格设置流程薪酬计划管理理流程行政级别定期期调整流程工资级别定期期调整流程行政级别不定定期调整流程程工资级别不定定期调整流程程年度培训计划划制定流程外部培训流程程内部培训流程程内部招聘流程程外部招聘流程程新进人员管理理流程员工离职管理理流程员工季度绩效效考评流程员工年度绩效效考评流程奖金发放管理理流程01-11-1632人力资源管理理流程分为招招聘管理流程程、培训管理理流程、考评评管理流程、、薪酬管理流流程流程名称人力资源规划划流程任职资格管理理流程内部招聘流程程外部招聘流程程新进人员管理理流程员工离职管理理流程招聘管理流程程培训管理流程程考评管理流程程薪酬管理流程程流程类别培训计划制定定流程内部培训流程程外部培训流程程季度绩效考评评流程年度绩效考评评流程行政级别定期期调整流程行政级别不定定期调整流程程工资级别定期期调整流程工资级别不定定期调整流程程业绩奖金发放放管理流程薪酬计划管理理流程规划流程实施流程01-11-1633人力资源部总经理年度工作计划划管理流程总监部门经理制定相关战略略目标要求各部门制制定年度工作作计划制定本系统年年度战略计划划是否同意总经理审批否是制定本部门战战术计划制定系统内各各部门年度计计划战术目标标是否同意总监审批否是汇总各部门年年度计划是否同意总经理审批否是存档监控实施实施部门年度度计划01-11-1634行政总监人力资源部公司各部门下发人力资源源需求表人力资源需求求部门经理审批批是否同意行政总监审批批是否同意否否是各部门经理草草拟本部门人人力资源需求求编制公司人力力资源规划人力资源规划划草案人力资源规划划分析内部人力力资源状况了解外部人力力资源供给情情况人力资源需求求分析人力资源规划划流程是公司年度整体体发展规划年度工作计划划管理流程存档内部招聘流程程外部招聘流程程01-11-1635行政总监人力资源部公司各部门各部门岗位任任职资格下发岗位任职职资格意见表表部门经理审核核是否同意行政总监审批批是否同意是否否是各部门经理根根据岗位职责责草拟各岗位位任职资格汇总平衡编制制公司岗位任任职资格岗位任职资格格更新相关资料料岗位任职资格格岗位任职资格格管理流程存档各部门备案01-11-1636对应征者进行行笔试和面试试拟订招聘计划划行政总监审批批是否同意是进行招聘宣传传处理应征信件件、材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计划划部门经理审批批是否同意是是开据职工调职职单办理相关关手续更新员工档案案内部招聘流程程人力资源部行政总监公司职能部门门否外部招聘流程程否核定员工工资资级别对应征者进行行笔试和面试试不予录取01-11-1637对应征者进行行笔试和面试试确定招聘方式式拟订招聘计计划行政总监审批批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信件件、材料向初选合格的的应征者发出出应试通知根据岗位任职职资格进行初初选是否合格否是否新进人员管理理寄发聘用通知知是否需要外部部招聘是外部招聘流程程人力资源部行政总监公司职能部门门内部招聘流程程否对应征者进行行笔试和面试试是否合格否是不予录取人员需求计划划部门经理审批批是否同意是否01-11-1638安排新员工到到公司报到接收新进人员员新进人员入职职培训新进人员部门门培训新进人员培训训评定意见签订劳动合同同按排试用期工工作部门经理填写写试用期评价价执行相应工资资待遇及时更新员工工档案相关资资料并存档办理员工辞退退手续新进人员管理理流程人力资源部行政总监公司各部门存档人力资源部经经理/用人部部门经理联合合审批是否同意是否试用期合格通通知书与部门经理确确定工资级别别行政总监审批批是否同意否是01-11-1639员工辞职申请请部门经理签署署意见是否需要总经经理办公会审审批中高层经理辞辞职申请行政总监审批批是否同意制作解除劳动动合同通知书书部门经理审批批解除劳动合同同通知书否是更新员工档案案员工离职管理理流程人力资源部行政总监/总总经理办公会会公司各部门存档是是否同意总经理办公会会审批否是是否同意是否处理交接事务务办理员工离职职手续部门经理审批批是否同意是否特殊处理否01-11-1640行政总监人力资源部公司各部门公司年度培训训计划部门员工提出出培训需求实施培训计划划综合培训计划划与各部门意意见编制年度度培训计划行政总监审批批是否同意是否编制培训需求求调查表部门经理审批批是否同意是否培训需求调查查表是否同意部门经理审核核否年度培训计划划制定流程根据公司发展展战略制定培培训计划是公司年度发展展规划01-11-1641下发培训通知知人力资源部确认培训人员员名单将相应记录归归入员工培训训档案培训通知参加人员名单单经批准的请假假单外部培训单位位培训对培训效果进进行评估参加培训人员员名单行政总监行政总监审批批是否同意是否临时时培培训训申申请请部门门经经理理审审批批是否否同同意意行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否拟订订外外培培单单项项培培训训安安排排外部部培培训训流流程程公司司各各部部门门否是存档档计划划内内年年度度培培训训安排排培培训训师师资资、、教教材材、、场场地地记录录考考勤勤向各各部部通通报报评评估估结结果果01-11-1642人力力资资源源部部提供供培培训训部部门门培训训准准备备行政政总总监监行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否临时时培培训训申申请请部门门经经理理审审批批是否否同同意意行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否拟订订内内部部培培训训安安排排内部部培培训训流流程程公司司各各部部门门否是计划划内内年年度度培培训训确认认培培训训人人员员名名单单培训训安安排排安排排培培训训师师资资、、教教材材、、场场地地记录录考考勤勤参加加人人员员名名单单经批批准准的的请请假假单单参加加培培训训人人员员名名单单下发发培培训训安安排排将相相应应记记录录归归入入员员工工培培训训档档案案存档档开展展培培训训对培培训训结结果果进进行行评评估估向各各部部通通报报评评估估结结果果01-11-1643更新新考考评评档档案案组织织绩绩效效考考评评小小组组开开展展动动员员会会要求求考考评评人人提提交交考考评评计计划划安安排排汇总总考考核核结结果果制定定发发放放奖奖金金方方案案员工工季季度度绩绩效效考考评评流流程程人力力资资源源部部被考考评评人人存档档考评评人人完成成本本季季度度考考评评工工作作计计划划信息息提提供供方方提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据KPI评评分分提供供KPI考考评评所所用用的的软软指指标标报报告告提供供本本委委度度工作作报报告告工作作计计划划完完成成情情况况评评分分就绩绩效效考考评评成成绩绩与与被被考考评评人人沟沟能能向被被考考评评人人公公布布各各自自考考评评成成绩绩考评评意意见见反反馈馈奖金金发发放放管管理理流程程是否否合合格格是否拟订订本本季季度度考考评评工工作作总总结结部门门经经理理审审批批被考考评评人人绩绩效效考考评评成成绩绩01-11-1644更新新考考评评档档案案组织织绩绩效效考考评评小小组组开开展展动动员员会会要求求考考评评人人提提交交考考评评计计划划安安排排汇总总考考核核结结果果制定定员员工工晋晋升升发发展展方方案案制定定下下年年度度员员工工培培训训方方案案员工工年年度度绩绩效效考考评评流流程程人力力资资源源部部被考考评评人人存档档考评评人人完成成考考评评工工作作计计划划信息息提提供供方方提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据KPI评评分分提供供KPI考考评评所所用用的的软软指指标标报报告告提供供本本委委度度工作作报报告告工作作计计划划完完成成情情况况评评分分完成成被被考考评评人人工工作作能能力力与与工工作作态态度度考考评评就三三项项考考评评成成绩绩与与被被考考评评人人沟沟能能就考考评评成成绩绩、、个个人人发发展展、、级级别别调调整整与与各各被被考考评评人人沟沟通通提出出对对绩绩效效考考评评、、个个人人发发展展的的意意见见部门门经经理理审审批批考评评是是否否合合格格是否行政政级级别别定定期期调整整流流程程年度度培培训训计计划划制制定定流流程程被考考评评人人绩绩效效考考评评成成绩绩01-11-1645行政政总总监监/总总经经理理定期期评评估估员员工工是是否否胜胜任任总经经理理审审批批是否需需要调调整人人员办理调调整及及调整整手续续总监确确认调调整名名单是否是是否需需要总总经理理确定定是否通通过是否提出调调整方方案行政总总监审审批是否通通过是否调整工工资待待遇更新相相应档档案行政级级别定定期调调整流流程人力资资源部部总监否工资级级别定定期调调整流流程与相关关部门门讨论论并评评估当当事人人调整整可行行性存档被考评评人行行政级级别调调整方方案年度绩绩效考考评流流程总监与与当事事人沟沟通01-11-1646是否同同意行政总总监审审批否是开调动动通知知单并并办理理相关关手续续行政级级别调调整通通知单单是否同同意部门经经理审审批否是与相关关部门门及当当事人人协商商行政级级别调调整申申请是否行政级级别不不定期期调整整流程程人力资资源部部行政总总监/总经经理总监拟定调调整方方案是否需需要总总经理理审批批总经理理审批批是否同同意否是办理调调整手手续调整工工资待待遇更新相相应档档案工资级级别不不定期期调整整流程程存档01-11-1647人力资资源部部财务部部行政总总监/总经经理行政总总监审审批是否同同意修改估算本本年度度业绩绩奖金金总额额估算年年终效效益奖奖总额额效益奖奖金估估算报报告公司业业绩奖奖金计算方方案公司年年终效效益奖奖金计计算方方案估计本本年度度内员员工人人数/级别别变动动情况况年度工工资估估算报报告估算固固定工工资/绩效效工资资总额额部门经经理审审核是否同同意否是修改年度工工资计计划年工资资总额额拟订年年度工工资使用计计划总经理理审批批是否同同意否是是否薪酬计计划管管理流流程公司本本年度度发展展规划划存档计算历历年工资节节余额额人力资资源规规划流流程财务总总监审审批是否同同意否是01-11-1648行政总总监/总经经理公司财财务部部人力资资源部部制定工工资级级别调调整方方案制定工工资调调整原原则部门经经理审审核行政总总监审审批部门经经理审审核总经理理审批批执行调调整方方案部门调调整工工资补补发发发放表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否正正确是否是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书工资级级别定定期调调整流流程公司各各部门门行政级级别定定期调调整流流程提交工资级级别调整建建议是否同意是否同意否是否是存档是奖金发放管理流程年度绩效考考评流程工资级别调调整单01-11-1649工资级别不不定期调整整流程行政总监公司财务部部人力资源部部部门经理审审核制定工资调调整方案部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资级级别公司各各部门门行政级级别不不定期期调整整流程程提交工工资级级别调整建建议方方案奖金发发放管理流流程存档行政总总监是否同同意否是是01-11-1650人力资资源部部公司财财务部部发放奖奖金人事变变动记记录奖惩记记录考勤汇汇总表表其他人人事记记录整理本本季度度奖金金发放放台账账否奖金发发放汇汇总表表业绩奖奖金发发放管管理流流程行政总总监存档工资级级别定定期调整流流程工资级级别不不定期期调整流流程确定员员工工工资级级别整理奖奖金发放资资料季度绩绩效考考评成成绩部门经经理审审批是否同同意奖金发发放表表是否同同意行政总总监审审批是否是员工季季度绩绩效考考评流流程01-11-1651第四阶阶段工工作简简述林林海海峰《《李宁宁公司司员工工职业业发展展手册册》周颖源源职职业发发展矩矩阵周颖源源人人力资资源管管理流流程方方案谢德健健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-1652BIBehaviorIdentification制度层层对行动动的限限制与与鼓励励经营策策略VIVisionIdentification物质层层具体做做事的的方法法留给别别人的的印象象经营手手段企业文文化的的层次次核心层层（精精神层层）MIMindIdentification我们的的企业业应遵遵循什么样样的价价值观观政策层层我们企企业的的方向向为谁服服务，，为谁谁负责责战略决决策01-11-1653企业文文化核核心概概念愿景：：我们们渴望望成为为什么么样的的企业业?价值观观：我们在在追求求目标标时遵遵循何何种准准则？？使命：：我们们处在在哪一一行业业？谁谁是我我们的的客户户？市场识识别：：我们们怎样样把自自己和和竞争争对手手区分分开？？01-11-1654是否确确定了了服务务对象象？是否确确定了了向市市场提提供何何种产产品或或服务务？目标是是否远远大，，能否否通过过加倍倍的努努力得得到实实现？？是否具具有启启发性性，而而不是是量化化指标标？愿景与与价值值观我们希希望拥拥有什什么样样的企企业文文化？？我们怎怎样对对待我我们的的员工工？我们遵遵循什什么样样的道道德标标准？？我们的的质量量准则则是什什么？？我们希希望为为客户户提供供何种种层次次的服服务？？01-11-1655使命与与市场场识别别对企业业行为为，产产品和和所服服务市市场的的简捷捷的，，事实实性的的描述述市场的的需求求:导导致致顾客客与你你或你你的竞竞争对对手进进行交交易的的基本本需求求我们的的价值值:我我们向向客户户提供供的，，除了了我们们生产产或销销售的的东西西以外外，更更深层层次的的价值值竞争的的优势势:把把我我们从从市场场中独独立出出来的的因素素市场识识别四四项因因素：：标识:我们希希望以以什么么样的的形象象被市市场认认知？？公司:公司在在市场场中的的整体体形象象如何何？产品：：什什么因因素导导致客客户钟钟情于于我们们的产产品？？服务：：我我们为为客户户提供供何种种服务务，使使我们们有别别于竞竞争对对手？？市场识识别要要：向客户户提供供足够够重要要的价价值能够被被客户户认知知建立可可维持持的优优势01-11-1656愿景举举例公司愿景戴姆勒勒克莱莱斯勒勒成为汽汽车和和运输输行业业产品品及服服务的的全球球供应应商，，为我我们的的客户户，员员工和和股东东创造造超凡凡的价价值福特成为全全球领领先的的提供供汽车车产品品和服服务的的消费费品公公司ST成为企企业在在新经经济时时代获获得成成功的的合作作伙伴伴01-11-1657企业价价值观观举例例公司价价值值观摩托罗罗拉对对质质量的的沉醉醉，不不妥协协的道道德准准则和和对人人的尊尊重迪斯尼尼质质量，，想象象力和和顾客客服务务通用用电电气气无无界界限限的的行行为为，，速速度度和和伸伸展展性性麦当当劳劳质质量量，，服服务务，，整整洁洁，，价价值值和和乐乐趣趣ST正正直直，，尊尊重重，，追追求求卓卓越越的的热热情情，，服服务务精精神神，，全全球球一一体体化化和和个个人人的的成成长长01-11-1658使命命举举例例公司司使使命命戴姆姆勒勒克克莱莱斯斯勒勒我我们们的的使使命命是是整整合合两两家家伟伟大大的的公公司司，，并并且且到到2001年年使使之之成成为为最最成成功功，，最最受受敬敬重重的的，，提提供供汽汽车车和和运运输输产产品品及及服服务务的的世世界界性性企企业业。。为为了了达达到到这这个个目目标标，，我我们们将将持持之之以以恒恒地地向向我我们们的的客客户户提提供供高高质质量量，，创创造造性性的的产产品品和和服服务务。。这这一一切切都都来来自自于于我我们们卓卓越越的的业业务务流流程程和和人人力力资资源源，，以以及及独独一一无无二二的的品品牌牌优优势势。。福特特我我们们是是一一个个拥拥有有悠悠久久传传统统的的世世界界性性家家族族，，献献身身于于为为全全世世界界人人民民提提供供个个人人活活动动能能力力的的事事业业。。ST建建立立良良好好的的业业务务关关系系，，制制定定创创造造性性的的解解决决方方案案，，以以帮帮助助富富有有活活力力的的个个人人和和企企业业创创造造并并实实现现价价值值。。01-11-1659市场场识识别别举举例例公司司市市场场识识别别施乐乐客客户户服服务务和和产产品品支支持持（（>99%的的满满意意率率)摩托托罗罗拉拉高高质质量量的的生生产产和和技技术术优优越越性性苹果果电电脑脑人人机机友友好好的的硬硬件件设设备备及及设设计计特特性性麦当当劳劳生生产产和和发发运运的的速速度度星巴巴克克根根据据客客户户要要求求配配制制的的美美味味咖咖啡啡微软软技技术术领领先先，，界界面面友友好好的的软软件件01-11-1660领导导假定定：：组织织和和领领导导人人是是追追求求效效率率的的定义义：：带领领组组织织成成员员完完成成即即定定目目标标的的过过程程，，是是一一个个人人影影响响群群体体实实现现目目标标的的能能力力。。领导导者者素素质质或或特特征征：：知识识、、经经验验、、宽宽容容、、果果断断有关关理理论论：：特质质理理论论、、行行为为理理论论、、权权变变理理论论实施施准准备备：：建立立群群众众基基础础、、瓦瓦解解敌敌对对势势力力、、寻寻求求外外部部支支持持领导导实实施施：：1确确立立权权威威，，2指指示示方方向向，，3建建立立组组织织文文化化，，4协协调调矛矛盾盾，，5人人员员培培养养与与选选拔拔01-11-1661权利利定义义：：一个个人人影影响响另另一一个个人人的的能能力力作用用：：领导导者者或或管管理理者者达达成成目目标标的的手手段段权利利基基础础：强强制制性性权权利利、、奖奖赏赏性性权权利利、、法法定定权权利利专家家权权利利、、个个人人魅魅力力依赖赖：：权利利的的关关键键，，源源于于特特殊殊资资源源的的稀稀缺缺性性权术术：：权利利运运用用的的实实际际招招法法政治治：：以权权利利的的斗斗争争和和分分配配为为核核心心的的活活动动权术与政政治的道道德问题题：辩正看待待公平与与尊重特权阶层层：惹不起，，躲不起起01-11-1662冲突定义：挑起者感感觉到对对方对自自己的利利益或关关注的对对象产生生消极的的影响时时引发的的对立过过程影响：传统观点点、人际际关系观观点、相相互作用用观点过程：诱因：结构、任任务界限限、文化化观念、、沟通、、依赖解决：淡化、谈谈判、调调解、破破裂、消消灭问题：1领导导职能在在组织的的高层和和低层有有何不同同？2组织织中存在在那些重重要的权权利主体体？3在你你工作的的企业组组织中，，最可能能引发冲冲突的因素是是什么？？01-11-1663李宁企业业文化现现状1.官官僚化倾倾向2.管管理层对对个人影影响力理理解有误误解，集集权化仍仍然严重重3.基基层员工工不愿意意公开发发表意见见4.企企业不欢欢迎不鼓鼓励冒险险精神，，招聘方方向存在在误导01-11-1664李宁所需需要的文文化1.建建立明确确的经营营理念和和目标：：成为某某行业或或业务最最好的或或领先者者2.建建立良好好的工作作环境：：开放管管理、职职业管理理、正直直为人、、突出团团队，和和谐轻松松、共同同成长3.建建立富于于创新精精神的企企业4.建立立富于学学习精神神的企业业01-11-1665怎样培育育我们所所需要的的文化1.讨讨论一：：什么样样的氛围围和习惯惯有利于于培养学学习和创创新精神神？形成成这样的的氛围要要我们做做什么？？2.讨讨论二：：企业为为什么有有内部冲冲突？是是否可以以避免？？是否需需要避免免？工作作冲突是是否一定定会转化化为私人人冲突？？私人冲冲突是否否会引发发工作冲冲突？预预防的办办法是什什么？3.讨讨论三：：什么是是我们彼彼此之间间真正的的尊重？？尊重事事实和尊尊重个人人之间是是否有矛矛盾？冲冲突是否否意味着着不尊重重？4.讨讨论四：：是否坚坚持言者者无罪的的原则？？有哪些些广开言言路的方方法？怎怎样保证证多层次次沟通的的有序有有效进行行？多层层次沟通通是否需需要明确确的主题题01-11-1666企业文化化实际上上是由我我们每个个人的一一点一滴滴汇集而而成的，，培育新新的文化化应从每每个人的的思想和和行为做做起1.思思考一：：我应具具有那些些素质才才能适应应新的文文化要求求？2.思思考二：：需要怎怎样的个个人道德德修养与与胸怀？？3.思思考三：：需要怎怎样的明明辨是非非的知识识和能力力？4.思思考三：：需要怎怎样灵活活处理冲冲突的技技巧和能能力？01-11-1667汇报结束束01-11-16689、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。10:29:3710:29:3710:2912/24/202210:29:37AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2210:29:3710:29Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。10:29:3710:29:3710:29Saturday,December24