李宁人力资源管理绩效咨询报告

北京李宁总部2001年9月25日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第二阶段汇报01-09-250今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕/01-09-251项目进度：完成绩效考评体系设计，成功开展了绩效管理培训制作职务说明书建立绩效考评体系薪酬结构设计职业发展设计人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月25日10月15日10月29日11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训企业文化建设01-09-252第二阶段目标1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考评体系4.绩效管理体系培训01-09-253第二阶段工作回顾启动9月3日明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系举行绩效管理培训第一周第二周每周汇报9月11日阶段汇报9月25日每周汇报9月17日第三周建立绩效管理体系设计员工绩效评估完善考核体系编制绩效考核实施手册确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值01-09-2541.关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2.关键岗位员工工作能力汇总表3.员工绩效考评表4.绩效考评手册5.培训课程及材料第二阶段成果01-09-255今日议程第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕01-09-256信息来源:李宁公司所供资料及访谈问题诊断及解决方案摘要问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程01-09-257信息来源:李宁公司所供资料及访谈通过访问和调查，我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因行政总监财务总监总经理生产总监人力资源部部门经理1部门经理3营销总监部门经理2员工1员工3员工2人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息01-09-258信息来源:李宁公司所供资料及访谈组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因组织文化提供的沟通氛围授权与沟通机制沟通的时机与技巧李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷/01-09-259信息来来源:李宁宁公司司所供供资料料及访访谈李宁目目前的的计划划制定定流程程混乱乱，该该负责责的没没有负负责，，而不不该全全面负负责的的却要要全面面负责责，结结果造造成计计划过过程效效用很很低总经理理人力资资源部部财务总总监行政总总监下期预预算计计划预算标标准表表格计划目目标要要求预算计计划起起草其他部部门汇总正正式通通知监控完完成财务部部编制计计划审阅同同意主管总总监审阅计计划汇总存存档监控实实施实施计计划职责错位名存实亡介入太迟01-09-2510李宁的的计划划制定定流程程存在在由下下向上上制定定目标标的现现象，，因此此不能能完全全保证证公司司战略略的贯贯彻实实施2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前前2001.10.15前前2001.10.20前前2001.10.20前前2001.11.20前前2001.11.30前前完成2002年年销售售预算算，说说明及及支持持需求求说明明书完成费费用要要素预预算说说明及及说明明下发发各部部门完成2002年年生产产计划划及说说明完成各各部门门费用用预算算及说说明完成各各事业业部预预算及及说明明各部门门完成成上半半年工工作计计划财务部部汇编编完成成公司司2002年年年度预预算，，人力力资源源及行行政部部汇编编完成成公司司2002年上上半年年工作作计划划并提提交公公司总总经理理办公公会讨讨论总经理理向CEO及董董事会会提交交2002年年年度预预算及及工作作计划划信息来来源:李宁宁公司司所供供资料料01-09-2511造成计计划流流程不不合理理且混混乱的的根本本原因因是公公司战战略要要由人人力资资源经经理分分解，，总监监没有有负担担起战战略分分解的的任务务总经理理财务总总监行政总总监生产总总监营销总总监人力资资源部部经理理部门经经理1部门经经理2部门经经理n信息来来源:李宁宁公司司所供供资料料及访访谈01-09-2512总监的的核心心职责责就是是为实实现战战略目目标进进行的的资源源筹划划和初初步分分配SWOT分分析析优势劣势机会威胁五力分分析析经销商商供应商商替代品品潜在进进入者者现有竞竞争对对手确定发发展目目标预测进进入行行业市场份份额销售额额利润资源配配置修订企企业制制度流程与与组织织设计计资金投投入计计划人事安安排信息系系统设设计控制系系统设设计资源筹筹集财务规规划-资金金来源源人力资资源规规划争取政政府支支持争取供供应商商支持持争取销销售渠渠道支支持争取其其他战战略伙伙伴支支持发展进进度确立不不同阶阶段子子目标标产品/服务务设计计工艺和和产能能选择择设施选选址与与布置置建立质质量控控制体体系供应链链管理理综合运运作计计划总监职职责范范围部门经经理职责范范围总经理理职责责范围围信息发发展部部、市市场部部职责责范围围01-09-2513因此，，在组组织中中总监监的作作用是是将战战略目目标分分解为为可实实现的的战术术目标标，并并通过过有效效的沟沟通方方式传传递下下去，，推动动下属属开展展工作作战略目目标财务总总监行政总总监生产总总监营销总总监下属经经理下属经经理下属经经理下属经经理总经理理财务战战略人力资资源战战略生产战战略营销战战略战术目目标战术目目标战术目目标战术目目标01-09-2514新华信信建议议李宁宁重新新调整整计划划流程程，总总监要要对相相关计计划的的组织织和要要求负负责，，保证证总监监履行行战略略分解解的职职能总经理理人力资资源/行政政部部门经经理总监制定相相关战战略目目标制定战战术计计划制定计计划战战术目目标制定相相关战战略计计划监控完完成审阅同同意？？监控实实施实施计计划汇总存存档审阅同同意？？01-09-2515在建议议的计计划流流程模模式下下，对对总监监的KPI指标标都加加入了了相关关战略略报告告一项项指标标，作作为督督促其其进行行战略略分解解的手手段行政总监财务总监生产总监总监人力资源战战略规划报报告公司整体财财务计划及及执行报告告生产战略规规划及实施施报告KPI要求求的战略报报告01-09-2516信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈问题诊断及及解决方案案摘要问题诊断计划流程不不合理，总总监没有负负担起战略略管理职责责总监授权不不清晰、不不充分，影影响了部门门横向沟通通公司缺乏良良好的沟通通氛围和非非正式沟通通手段解决方案重新设计以以总监为核核心的计划划流程建议总监明明确授权，，并清晰描描述横向工工作沟通流流程在组织中加加入专门的的宣传职能能，并设计计宣传流程程01-09-2517通过访谈调调查，我们们认为部门门横向沟通通不畅的主主要原因是是总监授权权不清晰造造成的交接信号部门2业务推进力力量流程描述单有清晰的的流程描述述并不能使使业务沿流流程有效展展开，业务务在流程上上流转的效效率和效果果还取决于于流程中的的推进力量量和业务交交接信号信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈请求发出工工作指令允许发出?发出工作指指令允许接收?接受工作指指令不接受工作作指令接收工作指指令部门1总监1部门2参与协调调整工作指指令李宁现有工工作横向沟沟通流程模模式01-09-2518信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈在充分授权权和计划报报告等制度度完备情况况下，李宁宁公司纵向向沟通要经经过若干的的过程和环环节实现授权职务资料审批工作计划考核工作报告激励激励政策培训培训内容李宁公司依依赖制度的的正式纵向向沟通过程程设想上级提供下级执行01-09-2519信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈在充分授权权和职务清清晰的情况况下，公司司横向沟通通的范围和和形式部门一咨询李宁公司职职责清晰情情况下的正正式横向沟沟通过程设设想协作交叉培训部门二01-09-2520有效管理沟沟通的两个个基本原则则例外原则需知原则特殊的信息息偏离计划的的信息突发事件的的信息不合政策的的信息允许向上传传递允许向下传传递下属完成工工作需要的的信息关键的信息息已经变动的的信息01-09-2521另一方面，，从制度设设计的原则则看，高层层应关注禁禁令性制度度内化制度外在制度指令性禁令性文明礼貌遵守上下班班时间请示汇报的的习惯爱护公务的的要求操作规程财务制度工作流程文档格式不说谎的要要求不偷盗的要要求不造谣污蔑蔑不铺张浪费费安全规程着装要求廉洁的要求求保守公司秘秘密整体、模糊糊、复杂适用情景具体、局部部、清楚人们在群体体中自发形形成由选定的代代表专门设设计起源01-09-2522建议总监只只参与重要要的非常规规业务联系系的协调，，而鼓励部部门经理在在日常业务务上直接沟沟通总监1总监2部门2部门1接受工作指指令准备发出工工作指令参与协调常规？重要？信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈建议工作横横向沟通流流程模式是否是否发出工作指指令允许发出?常规？重要？是否是否允许接受?01-09-2523信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈问题诊断及及解决方案案摘要问题诊断计划流程不不合理，总总监没有负负担起战略略管理职责责总监授权不不清晰、不不充分，影影响了部门门横向沟通通公司缺乏良良好的沟通通氛围和非非正式沟通通手段解决方案重新设计以以总监为核核心的计划划流程建议总监明明确授权，，并清晰描描述横向工工作沟通流流程在组织中加加入专门的的宣传职能能，并设计计宣传流程程01-09-2524李宁文化缺缺少良好的的沟通气氛氛和制度化化的正式沟沟通要求信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈宣传职能总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工1总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工1缺乏沟通气气氛的交流流状态沟通气氛良良好的交流流状态01-09-2525公司内部宣宣传可以营营造沟通气气氛，也是是高层与基基层员工进进行直接沟沟通的的有有效手段，，建议李宁宁在内部管管理中增加加宣传职能能信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈宣传职能总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工101-09-2526有效的宣传传必须要有有组织、有有计划地进进行，经过过调查和充充分考虑，，新华信提提出下面符符合李宁现现实要求和和组织现状状的宣传流流程信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈总经理员工信息发展部部人力资源/行政部宣传方向授授意提供系统支支持整理反馈意意见确定宣传目目标了解企业活活动反映基层情情况组织内容提供内容提供内容选择宣传形形式电子发布纸媒介发布布新华信建议议的宣传流流程01-09-2527新华信建议议的宣传内内容的分类类及举例信息来源:李宁公司司所供资料料及访谈方向目标宣宣传基层反馈渠渠道公开论坛公开表彰与与批评表彰批评告戒战略目标企业发展阶阶段号召与动员员工作讨论兴趣爱好讨讨论时事讨论合理化建议议向总经理进进言向其他部门门进言/01-09-2528今日议程第二阶段工工作简述张张江燕绩效管管理诊断林海峰KPI绩效考评评体系林海峰绩效考考评表林林海峰绩效考评手手册林林海峰峰第三阶段工工作计划张张江燕01-09-2529李宁公司KPI指标标体系说明明(一)每个岗位的的KPI指指标由KPI组成表表、KPI说明表（（对某些KPI专有有名词的解解释）、软软指标评分分表、考核核流程图四四部分组成成，部分岗岗位由于KPI指标标有约定俗俗成的解释释，略去KPI说明明表，在KPI组成成表的KPI说明一一栏给予简简短的说明明。考评周期：：指的是考考评的频度度，即多长长时间考评评一次。考评标准：：指的是各各考评项目目获得满分分时需要达达到的标准准。KPI说明明：对KPI指标内内容的详细细介绍，考考评人和被被考评人在在确定KPI指标时时需要就KPI内容容达成共识识。KPI权重重：根据组组成某岗位位的3-5个KPI指标对岗岗位业绩影影响的大小小确定它们们各自的权权重，KPI权重随随着不同阶阶段工作重重点而进行行调整，为为了使岗位位员工投入入更多的资资源开展某某项工作，，公司将加加大该项工工作的权重重。KPI权重通常常在每年初初确定KPI内容时时确定。01-09-2530李宁公司KPI指标标体系说明明(二)计算方式指指的是计算算该岗位员员工实际得得分的方法法，其中硬指标在KPI组组成表中直直接列出记记算方法软指标在后面的软软指标评分分表中列明明打分方法法。信息来源指指的是打分分所依据的的信息从哪哪里得到。。考核目的一一栏明示考考核该指标标使公司或或部门在哪哪方面获益益。在软指标评评分表中，，评分表通通常由被考考核人的直直接上级填填写，部分分情况下由由协调人员员填写，在在表头有明明确的填写写人注释。。部分KPI说明表以以多个表格格的形式体体现，目的的是更直观观地表现KPI指标标蕴藏的含含义，这类类表格在表表头标明了了附表字样样。考核流程以以跨部门流流程图的形形式体现，，人力资源源部起到整整理备案及及向被考核核人提供反反馈的作用用。01-09-2531李宁公司KPI指标标确定过程程新华信项目目成员人力资源部部成员考评人被考评人被考评人KPI指标标01-09-2532KPI确定定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键键业绩考评评指标确定KPI应以岗位位职务说明明书为基础础，详细了了解该岗位位工作内容容并找出主主要工作在能够反映被被考评人的所所有评价指标标中，选择最最重要的3-5个最能反反映出被考评评人业绩的评评价指标作为为KPI指标标制定KPI指指标应兼顾公公司长期目标标和短期利益益的结合选择KPI的的原则：对工作业绩产产生重大影响响的工作内容容，占用大量工作作时间的工作作内容01-09-2533硬指标与软指指标在制定岗位KPI指标时时应该采取硬硬指标和软指指标相结合的的方式，对被被考评人进行行全面考评，，有助于衡量量被考评人的的全面绩效硬指标是以统统计数据为基基础，把统计计数据作为主主要评价信息息，通过硬指指标计算公式式，最终获得得数量结果的的业绩考评指指标软指标是由评评价者对被考考评人业绩作作主观的分析析，直接给评评价对象进行行打分或作出出模糊评判的的业绩考评指指标，软指标标评价完全是是利用评价者者的知识和经经验作出判断断和评价，容容易受各种主主观因素影响响根据被考评人人不同，应该该调节硬指标标和软指标在在整个工作业业绩考评体系系中的权重，，制定出适合合被考评人的的考核指标01-09-2534选择KPI指指标的原则少而精原则：：KPI指标标应能够反映映出工作的主主要要求，简简单的结构可可以使考核信信息处理和评评估过程缩短短，提高考评评工作效率细分化原则：：KPI指标标是对工作目目标的分解，，要使KPI指标有较高高的清晰度，，必须对考评评内容细分，，直到KPI指标可以直直接评定界限清楚原则则：每项KPI指标内涵涵和外延都应应界定清楚，，避免产生歧歧义01-09-2535行政总监KPI组成表01-09-2536行政总监KPI软指标评评分表一：公司人力力资源战略规规划报告评分分表（总经理理填写）请针对行政总总监提交的公公司人力资源源战略规划报报告综合以下下五方面评分分附表1：公司司人力资源战战略规划报告告格式（行政政总监填写））01-09-2537行政总监KPI软指标评评分表二：管理制度度结构设计报报告评分表（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的管管理制度结构构设计报告综综合以下四方方面评分附表2：管理理制度结构设设计报告（行行政总监填写写）01-09-2538行政总监KPI软指标评评分表三：培训工作作报告评分（（总经理填写写）请针对行政总总监提交的培培训工作报告告综合以下五五方面评分附表3：培训训工作报告（（行政总监填填写）01-09-2539行政总监KPI软指标评评分表四：质检工作作报告评分表表（总经理填填写））请针对行政总总监提交的质质检工作报告告综合以下四四方面评分附表4：质检检工作报告格格式（行政总总监填写）01-09-2540行政总监考核核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略略规划报告管理制度结构构设计报告培训工作报告告质检工作报告告整理备案对报告打分培训工作报告告整理备案对报告打分质检工作报告告接受考评反馈馈人力资源战略略规划报告01-09-2541信息发展部经经理KPI组组成表01-09-2542信息发展部经经理KPI说说明表01-09-2543信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表一：季度安安全分析报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的安全分析报报告从以下三三方面评分表二：系统资资源使用报告告评分表（由由总经理填写写）请针对信息发发展部提交的的系统资源使使用报告从以以下三方面评评分01-09-2544信息发展部经经理KPI软软指标评分表表表三：流程合合理性分析报报告评分表（（由总经理填填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分表四：行业分分析体系建立立报告评分表表（由总经理理填写）请针对信息发发展部提交的的流程合理性性分析报告评评分表从以下下二方面评分分/01-09-2545信息发展部经经理考核流程程销售部拓展组组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式式打分信息发展部经经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式式打分SAP系统提提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告告整理备案对报告打分行业分析体系系建设季度报告告提高系统安全全报告系统资源使用用报告流程管理季度度报告行业分析体系系建设报告SAP、NOTES系统统宕机情况新店MIS系系统数接受考评反馈馈01-09-2546今日议程第二阶段工作作简述张张江燕绩效管理理诊断林海峰KPI绩绩效考评体系系林海峰绩效考评评表林林海峰绩效考评手册册林林海峰峰第三阶段工作作计划张张江燕01-09-2547季度考核表:自评部分01-09-2548季度考核表:直属领导考考评(一)01-09-2549季度考核表:直属领导考考评(二)01-09-2550季度考核表:人力资源部部汇总01-09-2551季度考核表:改进建议01-09-2552年度考核表:态度考评(一)01-09-2553年度考核表:态度考评(二)01-09-2554年度考核表:能力考评(一)01-09-2555年度考核表:能力考评(二)01-09-2556年度考核表:人力资源部部汇总01-09-2557年度考核表:直属领导评评价表01-09-2558年度考核表:绩效考评工作作变更及执行行调整表(一一)01-09-2559年度考核表:绩效考评工作作变更及执行行调整表(二二)01-09-2560今日议程第二阶段工作作简述张张江燕绩效管理理诊断林海峰KPI绩绩效考评体系系林海峰绩效考评评表林林海峰绩效考评手册册林林海峰峰第三阶段工作作计划张张江燕01-09-2561总论：绩效考评目的的与用途目的绩效考评是在在一定期间内内科学、动态地衡量量员工工作状状况和效果的的考核方式，，通过制定有有效、客观的的考评标准，，对员工进行行评定，旨在在进一步激发发员工的工作作积极性和创创造性，提高高员工工作效效率和基本素素质绩效考评使各级管理者者明确了解下下属的工作状状况，通过对对下属的工作作绩效评估，正确了了解本部门的的人力资源状状况，有利于于提高本部门门管理工作效效率用途为人力资源规规划提供基础础信息为员工的晋升升、降职、调调职和离职提提供依据对员工对组织织的业绩贡献献进行评估为员工的薪酬酬决策提供依依据了解员工和部部门对培训的的需要了解培训和员员工职业生涯涯规划的效果果01-09-2562总论：绩效考评原则则公开的原则：：考评标准的的制定是通过过协商和讨论论完成的，考考评过程是公公开的、制度度化的客观性原则：：用事实说话话，切忌主观观武断，缺乏乏事实依据反馈的原则：：在绩效考评评后，人力资资源部把考评评结果反馈给给被考评者，，同时听取被被考评者对考考评结果的意意见，对考评评结果存在的的问题及时修修正或作出解解释公私分明原则则：绩效考评评是针对工作作业绩进行的的考评，绩效效考评应就事事论事而不可可将与工作无无关的因素带带入考评工作作时效性原则：：绩效考评是是对考评期内内工作成果的的综合的评价价，不应将本本考评期之前前的行为强加加于本次的考考评结果中，，也不能取近近期的业绩或或比较突出的的一两个成果果来代替整个个考评期的业业绩01-09-2563总论：绩效考评周期期与时间安排排公司绩效考评评包括季度绩绩效考评和年年度绩效考评评季度考评一年年开展三次第一季度考评评时间是3月月25日—4月10日，，第二季度考评评时间是6月月25日—7月10日第三季度考评评时间是9月月25日—10月10日日年度考评一年年开展一次考评时间是本本年12月30日—第二二年2月10日01-09-2564总论论：：考评评者者与与被被考考评评者者基层层岗岗位位员员工工的的绩绩效效考考评评者者是是上上级级业业务务主主管管或或部部门门经经理理业务务主主管管的的绩绩效效考考评评者者是是上上级级部部门门经经理理部门门经经理理的的绩绩效效考考评评者者是是上上级级总总监监总监监的的绩绩效效考考评评者者是是总总经经理理人力力资资源源部部组组织织并并监监督督各各部部门门绩绩效效考考评评实实施施过过程程，，并并将将评评估估结结果果汇汇总总报报给给总总经经理理参参考考总经经理理虽虽然然不不是是公公司司各各岗岗位位员员工工的的评评估估最最终终人人，，但但是是保保留留对对评评估估结结果果的的建建议议权权，，以以及及参参与与绩绩效效评评估估会会，，提提出出相相关关培培训训、、岗岗位位晋晋升升以以及及员员工工处处罚罚的的要要求求本制制度度适适用用于于李李宁宁公公司司转转正正后后的的正正式式员员工工，，但但下下列列员员工工除除外外：：季度度考考评评期期内内累累计计不不到到岗岗超超过过1个个月月的的员员工工不不参参与与本本季季度度考考评评年度度考考评评期期内内累累计计不不到到岗岗超超过过3个个月月的的员员工工不不参参与与本本年年度度考考评评01-09-2565绩效效考考评评层层次次结结构构业绩绩考考评评态度度考考评评能力力考考评评考评评总总分分计划划完完成成考考评评KPI考考评评硬指指标标软指指标标直接接领领导导打打分分跨级级领领导导打打分分下级级员员工工打打分分直接接领领导导打打分分跨级级领领导导打打分分01-09-2566绩效效考考评评内内容容：：指指标标体体系系李宁宁公公司司绩绩效效考考评评体体系系包包括括以以下下方方面面：：业绩绩考考评评指指标标，，指指各各岗岗位位员员工工通通过过努努力力所所取取得得的的工工作作成成绩绩能力力考考评评指指标标，，指指各各岗岗位位员员工工完完成成本本职职工工作作应应该该具具备备的的各各项项能能力力态度度考考评评指指标标，，指指各各岗岗位位员员工工对对待待工工作作的的态态度度、、思思想想意意识识和和工工作作作作风风绩效效考考评评标标准准制制定定原原则则：：客观观性性原原则则：：编编制制绩绩效效考考评评标标准准时时要要以以岗岗位位的的特特征征为为依依据据明确确性性原原则则：：编编制制的的绩绩效效考考评评标标准准要要明明确确具具体体，，即即对对工工作作数数量量和和质质量量的的要要求求、、责责任任的的轻轻重重、、业业绩绩的的高高低低作作出出明明确确的的界界定定和和具具体体的的要要求求可比比性性原原则则：：对对同同一一层层次次、、同同一一职职务务或或同同一一工工作作性性质质员员工工的的绩绩效效考考评评必必须须在在横横向向上上寻寻求求一一致致可操操作作性性原原则则：：考考评评标标准准不不宜宜定定得得过过高高，，应应最最大大限限度度地地符符合合实实际际要要求求相对稳定定性原则则：绩效效考评标标准制定定后，要要保持相相对的稳稳定，不不可随意意更改01-09-2567绩效考评评内容：：业绩考考评业绩考评评是对员员工当期期履行职职务职责责或对工工作结果果的考评评，它是是对组织织成员工工作贡献献程度的的衡量和和评价，，直接体体现出员员工在企企业中的的价值大大小，是是绩效考考评的核核心内容容业绩考评评包括KPI考考评与工工作计划划完成情情况考评评两项内内容01-09-2568绩效考评评内容：：业绩考考评—工作计划划完成情情况考评评为了全面面考评员员工工作作业绩，，除了使使用KPI指标标，公司司还需要要对员工工考评期期内工作作计划完完成情况况作出评评估，工工作计划划完成情情况的考考评是对对KPI考评必必要的补补充由于工作作计划完完成情况况评分由由有较大大的主观观性，公公司需要要对评分分标准进进行培训训，而且且需要跨跨级领导导和人力力资源部部门对考考评结果果给予审审核KPI与与工作计计划完成成情况之之间权重重的分配配不同的岗岗位KPI考评评与工作作计划完完成情况况考评所所占比重重不同，，人力资资源部年年初需要要同考评评人共同同讨论，，综合考考虑KPI确定定的内容容与工作作计划制制定情况况，最终终决定该该岗位工工作业绩绩中KPI与工工作计划划的权重重分配01-09-2569绩效考评评内容：：能力考评评员工要胜胜任岗位位工作必必须具备备一定的的能力，，公司对对员工的的考评主主要针对对该岗位位所需5个核心心能力考考评，每每个核心心能力在在不同岗岗位权重重分配不不同能力考评评是考评评员工在在岗位实实际工作作中发挥挥出来的的能力，，根据被被考核者者表现的的工作能能力，参参照能力力考评标标准，对对被考评评者所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度作出评评定能力考评评方式员工年度度考评中中包括能能力考评评，被考考评人直直接领导导与跨级级领导共共同对该该员工考考评，综综合考虑虑本年度度该员工工在工作作中反映映出的各各项核心心能力，，参考核核心能力力打分标标准，并并通过相相同岗位位其它员员工的能能力表现现最终确确定该员员工的核核心能力力得分，，同时考考评人需需要注明明该员工工获得此此考评得得分的原原因并举举出代表表性的例例子核心能力力打分标标准分为为五等，，打分标标准的更更改须经经人力资资源部经经理决定定员工的实实际能力力与相应应核心能能力完全全匹配则则得满分分100分，通通过5项项核心能能力考评评得分的的权重分分配最终终确定该该员工本本年度能能力考评评得分01-09-2570绩效考评评内容：：态度考评评（一））态度考评评担负着着业绩考考评与能能力考评评的桥梁梁作用，，是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的媒介，，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化工作态度度的考核核可选取取对工作作能够产产生影响响的个人人态度，，如协作作精神、、工作热热情、礼礼貌程度度等等，，注意一一些纯粹粹的个人人生活习习惯等与与工作无无关的内内容不要要列入考考评。01-09-2571绩效考评评内容：：态度考评评（二））员工工作作态度主主要考评评以下方方面：出勤率的的高低是否认真真完成任任务做事效率率是否高高是否遵守守上级指指示是否及时时正确向向上级汇汇报工作作是否有责责任感，，愿意承承担更多多的责任任是否虚心心好学，，要求上上进部门经理理以上岗岗位工作作态度考考评方式式是否注重重协作，，发挥团团队精神神经营计划划的立案案、实施施是否有有的充分分的准备备是否关注注公司长长期的发发展方向向及长期期目标的的实施处理问题题是否全全面周到到是否勇于于承担责责任是否关心心员工成成长及工工作效率率是否注重重培训是否要求求自己以以身作则则是否能严严守期限限，达成成目标01-09-2572绩效考评评内容：：工作业绩绩、工作作能力、、工作态态度权重重分配权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定的，，处在不不同发展展阶段的的企业,对于于评估内内容侧重重也是不不同的创业期：：工作业业绩权重重58%，工作作能力权权重22%，工工作态度度权重20%成长期：：工作业业绩权重重49%，工作作能力权权重30.5%，工作作态度权权重20.5%成熟期：：工作业业绩权重重46%，工作作能力权权重31%，工工作态度度权重23%衰退期：：工作业业绩权重重68%，工作作能力权权重16%，工工作态度度权重16%更生期：：工作业业绩权重重46%，工作作能力权权重31%，工工作态度度权重23%01-09-2573绩效考评评实施：：绩效考评评领导小小组绩效考评评领导小小组成立立是为了了组织、、实施、、监督年年度绩效效考评工工作组长：总总经理副组长：：行政总总监执行副组组长：人人力资源源部经理理其它小组组成员：：财务总总监、生生产总监监、营销销总监与与各部门门经理组长负责责提出年年度绩效效考评的的总体要要求，执执行副组组长负责责组织安安排各部部门经理理为部门门各岗位位作绩效效考评，，副组长长负责监监督考评评过程并并负责处处理考评评中出现现的突发发事件，，人力资资源部负负责收集集整理各各部门考考评结果果绩效考评评小组工工作内容容详见年年度绩效效考评流流程01-09-2574绩效考评评实施：：绩效考评评者培训训考评者培培训的目目的通过培训训，使考考评者掌掌握绩效效考评相相关技能能，熟悉悉考评的的各个环环节，分分享考评评经验，，掌握考考评方法法，克服服考评过过程中常常见的问问题绩效考评评体系对对考评者者的要求求要求绩效效考评者者对被考考评者的的业务有有充分的的了解要求绩效效考评者者熟练掌掌握考评评的基本本原理及及操作实实务。要求绩效效考评者者必须在在考评过过程中与与被考评评者进行行有效的的沟通和和交流绩效考评评者培训训内容人力资源源部根据据绩效考考评小组组成员对对绩效考考评制度度的掌握握情况，，在每年年年度绩绩效考评评实施前前二周组组织统一一培训，，培训内内容包括括：绩效考评评标准软指标评评分表及及硬指标标计算公公式绩效考评评流程绩绩效考评评方法以以及考评评实施过过程应注注意的问问题01-09-2575绩效考评评实施：：年初考评评内容调调整根据被考考评人本本年度工工作具体体情况对对该员工工绩效考考评表各各项内容容进行调调整本年度该该员工绩绩效考评评中KPI指标标内容、、考评标标准、考考评流程程本年度该该员工工工作业绩绩、工作作态度、、工作能能力的权权重分配配本年度KPI考考评与计计划完成成情况考考评权重重分配01-09-2576绩效考评评实施：：季度绩效考评评（一））季度绩效效考评内内容季度绩效效考评以以工作业业绩考评评为主，，包括KPI指指标考评评、季度度工作计计划完成成考评季度绩效效考评流流程收集数据：：季度末月月25日到到28日，，KPI考考评数据提提供方在3个工作日日内需提供供硬指标考考评所需数数据，被考考评人在3个工作日日内提供软软指标报告告和季度工工作报告考评KPI：季度末末月28日日到30日日，绩效考考评人在取取得考评数数据或软指指标报告后后，根据硬硬指标计算算公式或软软指标评分分表确定被被考评人各各项KPI考评得分分计划完成情情况沟通：：季度末月月30日到到下月1日日，绩效考考评人在听听取被考评评人本季度度工作自我我评价后，，综合各方方面因素考考虑对员工工季度计划划完成情况况评分提交考评表表格：下季季度第一个个月2日，，绩效考评评人将KPI与计划划完成评分分提交人力力资源部整理考评资资料：下季季度第一个个月3日，，人力资源源部将各部部门考评结结果整理归归类公布考评结结果：下季季度第一个个月4日，，人力资源源部向员工工公布绩效效考评结果果核算薪酬：：下季度第第一个月5日，人力力资源部根根据员工季季度考评得得分确定该该员工季度度奖金，并并将发放奖奖金方案统统一交付财财务部在考评期间间如果有法法定的休息息日，考评评安排时间间可以根据据具体情况况由人力资资源部经理理进行调整整01-09-2577绩效考评实实施：季度绩效考评（（二）季度考评注注意事项基层员工岗岗位KPI考评周期期为季度总监级各岗岗位KPI考评周周期为半年年，具体考考评方法参参照其它岗岗位季度考考评部分部门经经理岗位KPI考评评周期为半半年，此类类岗位考评评方式分为为二类，第第一季度与与第三季度度的季度考考评中不对对半年KPI指标进进行考评，，将季度指指标得分除除以季度指指标所占权权重即被考考评人本季季度成绩，，第二季度度KPI考考评需综合合考虑季度度指标与年年度指标为避免重复复考评，公公司所有岗岗位第四季季度考评成成绩以本年年度工作业业绩考评结结果为准季度考核流流程应适当当简化，只只有在考评评过程中发发生特殊情情况，如被被考核人提提起投诉或或被考核人人持续表现现突出或较较差，人力力资源部才才会召开评评估会议，，对考评结结果进行讨讨论01-09-2578绩效考评实实施：年度绩效考评（（一）年度绩效考考评的主要要目的是为为了确定各各岗位员工工晋升、员员工培训、、员工发展展的内容，，考评内容容包括工作作业绩、工工作态度、、工作能力力三方面。。年度绩效考考评流程：：年度绩效考考评的启动动：12月月30日，，绩效考评评小组副组组长召集小小组成员参参加绩效考考评动员会会，要求小小组成员制制定并提交交本年度绩绩效考评计计划，执行行副组长监监督计划完完成情况数据收集：：1月1日日到1月3日，KPI考评数数据提供方方负责向考考评人提供供硬指标考考评所需数数据，被考考评人向考考评人提供供KPI软软指标报告告和年度工工作报告KPI考评评：1月3日到1月月5日，绩绩效考评人人在取得考考评数据或或软指标报报告后，负负责根据硬硬指标计算算公式或软软指标评分分表确定各各项KPI评分结果果计划完成情情况沟通：：1月6日日到1月8日，绩效效考评人就就被考评人人上交的年年度工作报报告与被考考评人沟通通，绩效考考评人在听听取被考评评人本季度度工作自我我评价后，，综合各方方面因素对对员工年度度计划完成成情况评分分绩效综合考考评：1月月8日到1月12日日，绩效考考评人和被被考评人跨跨级领导将将就被考评评人本年度度工作能力力和工作态态度进行综综合考评，，最终得出出所属工作作业绩、工工作能力、、工作态度度的综合年年度绩效考考评得分01-09-2579绩效考评实实施：年度度绩效考评（（二）年度绩效考考评流程（（续）考评结果审审核：1月月12日到到1月15日，总监监负责审核核本系统部部门经理对对部门所属属组长绩效效考评结果果，部门经经理负责审审核本部门门组长对各各自组员的的绩效考评评结果绩效效评估会：：1月15日到1月月18日，，绩效考评评人将考评评结果和被被考评人进进行讨论，，在讨论过过程将就本本次考评成成绩与被考考评人充分分交流，提提出被考评评人本年度度工作进步步的方面与与不足，通通过面谈使使得考评工工作真正起起到激励的的作用考评表格提提交：1月月18日，，总监负责责将本系统统部门经理理绩效考评评结果提交交人力资源源部，部门门经理负责责收集本部部门员工绩绩效考评结结果并提交交人力资源源部考评资料收收集整理：：人力资源源部在各部部门考评期期间监督各各部门按时时开展工作作，并在1月18日日前将各部部门考评结结果统一收收集整理，，制定晋升与与发展方案案：1月18日到1月25日日，人力资资源部需要要根据考评评结果与考考评人共同同确定被评评人晋升与与发展方案案；1月18日到2月5日，，人力资源源部与考评评人共同与与被考评人人进行晋升升与发展的的交流，最最终确定各各岗位员工工晋升与发发展方案报报公司领导导申批考评资料备备案：1月月18日到到2月10日前人力力资源部需需要完成所所有考评资资料的整理理归档工作作考评期间如如果有法定定休息日，，考评安排排时间可以以根据具体体情况由人人力资源部部经理进行行调整01-09-2580绩效考评结结果运用薪酬调整职务晋升培训工作调动辞退01-09-2581绩效考评制制度修订：：修订议案的的提出与受受理修订议案的的提出任何对公司司考评制度度有疑问的的员工都有有权向修订订委员会提提出考评制制度修订提提案，提案案发起人必必须持有修修订建议的的的书面报报告，提交交修订委员员会主席或或委员。修订议案的的受理不定期考评评制度修订订提议的受受理：制度度修订委员员会接到发发起人所提提交的制度度修订提议议后，人力力资源部需需要对提议议中出现的的问题进行行深入调查查了解，并并根据调查查结果提交交修订提议议调查报告告，制度修修订委员会会根据调查查结果决定定是否召开开考评制度度修订会议议，会议上上将最终决决定是否对对考评制度度进行修订订定期考评期期间修订提提议的受理理：年度绩绩效考评结结束的后二二周是考评评制度修订订委员会广广泛收集公公司员工对对绩效考评评制度修订订提议的时时间，这期期间的修订订提议将由由人力资源源部集中转转交委员会会，人力资资源部针对对修订提议议收集基础础资料；行行政总监将将在随后的的一周时间间内定期组组织委员会会成员讨论论考评制度度修订提议议，最终决决定哪些修修订提议需需要在本年年度制度修修订会议上上通过投票票方式决定定01-09-2582绩效考评制制度修订：：制度修订过过程在年度考评评制度修订订会议上，，修订提案案通过与否否采取投票票方式决定定，各修订订提案超过过三分之二二参会委员员投赞成票票就认为提提案通过，，人力资源源部负责整整理通过的的修订提案案，并根据据修订提案案修订绩效效考评制度度，由行政政总监签发发后生效01-09-2583绩效考评文文件使用与与保存：格格式与编号号考评文件保保存格式员工绩效考考评袋内考考评文件按按年度顺序序排列，各各年内季度度考评文件件再按季度度顺序排列列各部门员工工的绩效考考评袋统一一整理保存存在标有部部门编号的的文件柜中中，各员工工的绩效考考评袋按岗岗位编号顺顺序排列，，同一岗位位员工考评评袋顺序按按员工编号号排列绩效考评文文件编号方方法绩效考评袋袋是指用于于存放员工工季度和年年度绩效考考评表的档档案袋，人人力资源部部以员工编编号作为绩绩效考评袋袋编号，公公司各员工工绩效考评评袋编号唯唯一考评文件由由二部分组组成，第一一部分是该该员工编号号，第二部部分是资料料编号季度度资料编号号由1个英英文字母和和3个数字字组织，前前2个数字字表示年份份，英文A代表季度度考评，英英文B代表表年度考评评，第3个个数字代表表时间排列列顺序，例例如某编号号为A001的员工工2001年第一季季度考评资资料编号为为A001/01A1，同年年第二季度度考评资料料编号为A001/01A2，2001年年度度考评资料料编号为A001/01B1，依此类类推。绩效考评资资料电子文文档编号方方式由信息息发展部OA组决定定01-09-2584绩效考评文文件使用与与保存绩效考评文文件保存方方法由人力资源源部统一保保管绩效考考评文件，，考评结果果以绩效考考评袋形式式和电子文文档形式存存档，保存存资料在员员工离开公公司1年后后销毁在月度绩效效考评完成成后10天天内，人力力资源部必必须将所有有岗位员工工的绩效考考评资料收收集整理并并完成统一一编号工作作。在年度绩效效考评完成成后20天天内，人力力资源部必必须将所有有岗位员工工的绩效考考评资料收收集整理并并完成统一一编号工作作。人力资源部部需要妥善善保存员工工各年绩效效考评文件件以便相关关部门查阅阅绩效考评资资料电子文文档保存方方式由信息息发展部OA组决定定01-09-2585绩效考评文文件使用与与保存绩效考评文文件查阅权权限为了达到存存放绩效考考评文件工工作的目的的，绩效考考评文件设设定查阅权权限，以便便于相关员员工查阅文文件；查阅阅权限分为为阅读和复复印二种各部门经理理在以下情情况有权阅阅读其下属属考评资料料，但不得得跨部门查查阅为了解下属属员工历年年绩效考评评情况，在岗位轮换换过程中，，为了解相相关部门员员工的绩效效考评情况况。总监监有有权权查查阅阅本本系系统统员员工工绩绩效效考考评评文文件件总经经理理有有权权查查阅阅公公司司全全体体员员工工绩绩效效考考评评文文件件部门门经经理理有有权权查查阅阅本本部部门门绩绩效效考考评评文文件件总经经理理有有权权复复印印全全体体员员工工绩绩效效考考评评文文件件，，人人力力资资源源部部经经理理在在总总经经理理授授权权的的条条件件下下有有权权复复印印全全体体员员工工绩绩效效考考评评文文件件/01-09-2586绩效效考考评评申申诉诉：：条条件件与与形形式式申诉诉条条件件在年年度度绩绩效效考考评评过过程程中中，，员员工工如如认认为为受受不不公公平平对对待待或或对对考考评评结结果果感感到到不不满满意意,有有权权在在考考评评期期间间或或考考评评结结束束10天天内内直直接接向向人人力力资资源源部部申申诉诉申诉诉形形式式员工工向向人人力力资资源源部部申申诉诉时时需需要要以以书书面面形形式式提提交交申申诉诉报报告告，，人人力力资资源源部部负负责责将将员员工工申申诉诉统统一一记记录录备备案案，，并并将将员员工工申申诉诉报报告告和和申申诉诉记记录录提提交交人人力力资资源源部部经经理理01-09-2587绩效效考考评评申申诉诉：：申诉诉处处理理人力力资资源源部部经经理理与与申申诉诉人人核核实实后后对对其其申申诉诉报报告告进进行行审审核核，，将将处处理理意意见见提提交交行行政政总总监监行政政总总监监根根据据人人力力资资源源部部提提交交资资料料决决定定是是否否需需要要召召开开由由申申诉诉人人、、申申诉诉人人领领导导、、申申诉诉人人跨跨级级领领导导、、人人力力资资源源部部经经理理组组成成的的申申诉诉评评审审会会如果果员员工工申申诉诉内内容容属属实实，，申申诉诉评评审审会会需需要要按按年年度度绩绩效效考考评评流流程程对对申申诉诉人人重重新新进进行行绩绩效效考考评评，，此此次次考考评评结结果果即即该该员员工工年年度度考考评评成成绩绩申诉诉评评审审会会还还需需要要确确定定绩绩效效考考评评人人对对员员工工考考评评过过程程中中是是否否存存在在不不公公平平现现象象。。如如果果发发现现员员工工绩绩效效考考评评人人在在考考评评过过程程确确有有不不公公平平行行为为，，公公司司将将采采取取相相应应的的处处罚罚措措施施如申申诉诉人人对对申申诉诉评评审审会会考考评评结结果果仍仍不不满满意意,可可以以向向人人力力资资源源部部提提交交要要求求二二次次评评审审的的书书面面报报告告，，总总经经理理作作为为绩绩效效考考评评小小组组组组长长将将根根据据具具体体情情况况，，决决定定是是否否进进行行二二次次评评审审通通过过总总经经理理、、绩绩效效考考评评人人、、员员工工跨跨级级领领导导、、人人力力资资源源部部经经理理和和该该员员工工共共同同讨讨论论，，确确定定该该员员工工最最终终年年度度绩绩效效考考评评成成绩绩。。对对于于绩绩效效考考评评过过程程中中出出现现的的不不合合理理现现象象，，总总经经理理保保留留进进一一步步调调查查处处罚罚的的权权利利。。一次次申申诉诉评评审审结结果果在在申申诉诉评评审审会会后后由由行行政政总总监监决决定定二次次评评审审结结果果以以总总经经理理最最终终决决定定的的评评审审意意见见为为准准01-09-2588绩效效考考评评申申诉诉：：申诉诉反反馈馈人力力资资源源部部在在申申诉诉评评审审会会完完成成后后2天天内内将将最最终终考考评