心理学激励理论综述

心理学激励理论综述［摘要］对于一个组织来说，有效的激励有利于调动员工的积极性，实现组织和员工的共赢。本文按照传统的分类方法，将心理学激励理论分为内容型和过程型两类，并对各类中有代表性的理论模型的内容及其在实际管理中的应用进行了阐述。［关键词］心理学；激励理论；综述激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，为企业的利润最大化服务。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多心理学方面的激励理论。这些激励理论大致可分为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。内容型激励理论注重的是对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容的研究，包括需求层次理论，ERG理论，双因素理论等；过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，包括期望理论、公平理论、目标设置理论、目标管理理论、归因理论等。一、内容型激励理论(Content-BasedIncentiveTheory)需求层次理论(NeedHierarchyTheory)美国人本主义心理学家亚伯拉罕•马斯洛(AbrahamMaslow)在其1943年出版的《人类动机的理论》一书中将人的需要分为五个层次，如下图所示：ma斯洛看来，这五类需求像阶梯一样从低向高，但这种次序不是完全固定的，可以变化；一个层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展。这五种需求不可能完全满足，愈到上层，满足的百分比愈少；同一时期，可以同时存在几种需求，但是总有一种需要居于主导地位；需求满足了就不再是一股激励。根据需求层次理论，管理者在管理过程中应当：通过增加工资、改善劳动条件和福利待遇等措施来满足员工的生理需求;在企业中建立合理的养老保险制度、医疗保险制度等，给员工足够的安全感；建立接纳、温馨、友善的人际关系，以满足员工的社交需求；当自尊需求成为员工的主导性需求时，要注意建立合理的培训制度，提高员工的知识技能，保证他们能胜任工作，并及时表扬有成就的员工；注重民主管理，倾听员工意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要的工作，使其充分认识自己的价值。（二）ERG理论“ERG”理论是生存一相互关系一成长需要理论的简称，是美国耶鲁大学的克雷顿•奥尔德弗（ClaytonAlderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出的一种新的需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要（相当于马斯洛的生理，安全需要、相互关系（Relatedness）的需要（相当于马斯洛的爱的需要和尊重需要）和成长发展（Growth）的需要（相当于马斯洛的自我实现的需要）。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望，这就是“满足一一上升”原则；当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加，这也就是“受挫一一回归”原则。双因素理论(TwoFactorsTheory)1969年，美国心理学家弗里德里克•赫茨伯格(FrederickHerzberg)在与其他作者共同发表的《丰富工作内容大有好处》一文中，阐述了“双因素理论”的基本观点。“双因素理论”的全名叫“激励、保健因素理论”，其实验基础是赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行的调查，目的是确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立满是没有不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类激励因素(motivatorfactors)和保健因素(hygienefactors)，在激励行为中起着截然不同的作用。激励因素又称内容因素，是指工作本身的各个方面，包括：成就感、认可和赞赏、工作的挑战性和兴趣、责任感、发展前途等。这类因素的存在能够给员工的行动带来推动力，产生工作上的满足感，激发出工作的热情，从而能充分有效持久地调动员工的积极性，使他们做出更好的成绩。保健因素又称维持因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括：企业政策与行政管理、监督、人际关系、工作条件、工资、福利和安全保障等。这类没有激励人的作用，但却具有保持人的积极性，维持工作现状的作用。双因素理论对组织的管理有重要的启示意义。首先，应注重“保健因素”的作用，努力创造良好的工作环境，以消除员工的不满情绪。其次，在具体管理措施上：应为员工提供参与管理的机会与条件，以增强他们的主人翁意识、事业心和责任感；应给员工提供一些富有挑战性的工作，以增强他们的成就感，提高工作兴趣和自觉性。成就需要理论(NeedAchievementTheory)美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰(DavidC.McClelland)从20世纪四五十年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，个体在工作环境中有三种重要的动机和需要，即成就需要(needforachievement):争取成功希望做得最好的需要、归属需要(needforaffiliation):建立友好亲密的人际关系的需要、权力需要(needforpower)：影响或控制他人且不受他人控制的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难，解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。总之，所有的内容型激励理论强调的是人的潜在需求，并试图确定与激励密切相关的具体需要及其层次结构，有助于管理者了解能够对员工行为产生激励作用的因素，并及时采取有效的措施。二、过程型激励理论(ProcessTheories)（一）期望理论（ExpectancyTheory）：期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是个人对某项目标能够实现的可能性大小的期望；二是个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。激励力量等于期望值和效积的乘积，即：激励力量=习期望值X效价用符号表示即：M=SVXE其中M为motivation（激励力量）的首字母，V为valence（效价）的首字母，E为expectancy（期望值）的首字母。要想被激励对象的激励力量最大，效价值和期望值也必须高。只要效价和期望值中友一项的值很低，这件事对被激励对象来说就缺乏激励力量。弗鲁姆的期望理论辨证的提出了在进行及历史要处理好三方面的关系，这些也是调动员工工作积极性的三个条件。1、努力一一绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。2、绩效一一奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。3、奖励一一个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。期望理论揭示出对人行为的激励，实际是一种很复杂的过程。管理者在向员工下达任务时，必须考虑工作本身的挑战性，使其效价能产生重要的刺激作用。同时，也要考虑任务的合理性，是人们通过努力可以完成，以及员工在取得绩效之后的奖励又能得以兑现，这样才能使激励与绩效之间形成良性循环。（二）目标设置理论（Goal-SettingTheory）美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温•洛克（EdwinLocke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年提出了“目标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。要使目标能够影响组织成员的行为，目标必须具有三个重要标准:目标设置的具体性（有明确的完成时间，能精确观察和测量）目标设置的难度（目标难度越大，激励与绩效水平越高）目标设置的可接受性（目标被员工个人接受，被个人内化）（三）目标管理（ManagementByObjectives）目标管理理论是由被尊为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）根据目标设置理论提出的目标激励方案。目标管理强调是组织群体共同参与制定具体的、可行的、能够客观衡量的目标。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索一一强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。此外，他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。（四）公平理论（EquityTheory）公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在其1965年发表的《在社会交换中的不公平》一文中提出的。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作中积极性的发挥。其中，比较的方式主要包括横向比较（将自己获得的报酬与自己的投入的比值与组织内其他人比较）和纵向比较（将自己目前投入的努力与目前所获得的报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较）两种。因此存在公平关系如下关系式：（O/1）「—（°/1）BD式中，O（Outcome）代表自己获得的报酬，如工资，奖金，提升，赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Income）代表自己的投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象，参照对象通常是自己的同事、同行、亲朋好友（一般是与自己的状况相当的人）等，也可以是自己的过去。当事人在消除感知到的不公平时，会常用以下四种方法：（1）改变投入；（2）改变产出；（3）扭曲认知；（4）离职。尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因为个人的主观判断对此有很大的影响，人们倾向于高估自己的投入，而低估自己所获得的报酬，对别人的投入和所得报酬则与此相反。因此，管理者在运用该理论时应该更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，建立科学、合理、有效的绩效体系，努力营造公平、公正的组织环境，引导人们正确认识自己与别人的投入和报酬。（五）归因理论（Attributiontheory）1、海德的归因理论1958年，海德（FritzHeider）在他的著作《人际关系系理学》中，从通俗心理学（Naivepsychology）的角度提出了归因理论。海德发现，人们对于自己或他人形成什么样的印象不仅取决于人们所知觉到的表面行为方面的信息，更取决于人们对隐含在这些表面行为后面的行为原因的知觉。他认为，一个人的行为必有其原因，要么归结于外在原因，即情境归因；要么归结于内在原因，即个人倾向归因。同时，他还提出了一个人们在寻求原因时遵循的“原因一协变原则”，即当一种因素或条件与待解释的行为事件协同变化时，这种因素就会被确认为该行为事件的原因。2、对应推断理论对应推断理论是琼斯(E.E.Jones)与戴维斯(K.E.Davis)在1965年提出的归因理论。理论指出，当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。一个人所拥有的信息越多，他对该行为所作出的推论的对应性就越高。一个行为越是异乎寻常，则观察者对其原因推论的对应性就越大。影响对应推论主要有三方面的个因素：(1)非共同性效应因素：指所选行动方案有不同于其他行动方案的特点；(2)社会期望因素：一个人表现出符合社会意愿的行动时，我们很难推断他的真实态度。如一个参加晚会的人在离开时对主人说对晚会很感兴趣，这是符合社会期望的说法，从这个行动很难推断其真实态度。但是当一个人行为不符合社会期望或不为社会所公认时，该行为很可能与其真实态度相对应；(3)选择自由因素：如果我们知道某人从事某行动是自由选择的，我们便倾向于认为这个行为与某人的态度是对应的。如果不是自由选择的，则难于作出对应推论。3、凯利的协变归因原理(theCovariationPrinciple)1973年哈罗•德凯利(HaroldKelly)在海德的基础上进一步提出了协变归因原理(thecovariationprinciple)，一个人的行为可归结为三种原因：个人归因、环境归因和刺激归因。但到底归结为何种原因却要依据如下三种主要因素：(l)一致性(consensus)，即活动参与者对某一刺激对象的行为是否与其他人一致；(2)特殊性(distinctiveness)，即活动参与者是否只对当前刺激对象产生这种行为还是对其他不同的对象也产生这种行为。(3)一贯性(consistency),即活动参与者对当前刺激对象所产生的行为是否一贯如此。凯利认为，只有拥有足够的信息，才能作出合理的归因。4、成功与失败的归因(AttributionofSu