领导团队主导变革培训教材课件

领导团队主导变革

顺驰集团领导团队主导变革顺驰集团驱动公司变革的经济和社会力量技术变化更快更好的通信更快更好的交通信息网络把人们联系在一起国际经济一体化更少关税（WTO）货币一体化更多的全球资本流动发达国家市场饱和更慢的国内增长率更多的出口更多的管制解除共产党和社会主义阵营解体更多的国家接受资本主义体系更多的私有化市场和竞争的全球化更大的风险更多激烈的竞争更快的速度更多的机会更大的市场更少的障碍更广泛大规模的公司变革避免风险和抓住机遇，公司必须变为更强的竞争者，通常方法重新构造 ■重组兼并重新组织 ■战略转变质量控制 ■文化变化 顺驰集团驱动公司变革的经济和社会力量技术变化国际经济一体化发达国家市驱动房地产公司变化的经济和社会力量房地产业特点地域性土地资源的稀缺性客户的成熟和理性发展空间大宏观形势加入WTO资本市场开放新竞争者开发商异地发展国营企业撤退所有开发商都更加市场化不再有体制优势激烈的市场竞争改变竞争版图风险激烈的竞争淘汰机会成为市场领先者更加公平、透明广泛持续的变革培育核心竞争力 ■占有资源竞争战略 ■组织结构重组市场定位 ■文化改变 顺驰集团驱动房地产公司变化的经济和社会力量房地产业特点宏观形势新竞争聚焦战略公司领导人领导“转型”

新战略的执行需要大规模的变革“转型”一词专门用来区别于连续改进的战略所需要的、公司通常采取的变革的规模聚焦战略公司的领导人无疑领导的是“转型”，而不是小规模的变革

顺驰集团聚焦战略公司领导人领导“转型”新战略的执行需要大规模的变革领导变革

JohnKotter在谈及转型时仔细区别了“管理”和“领导”的区别“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程……；领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程……；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。”顺驰集团领导变革JohnKotter在谈及转型领导的过程

领导人创造鼓舞人心的愿景和新战略。平衡记分卡是明晰地表达和沟通愿景和新战略的框架。领导人创造一个聚焦在战略上的公司，平衡记分卡明确业务部门、职能部门和外部合作伙伴的联系，使战略得以执行。领导人把权力和责任下放；用共同的愿景的力量整合和强化局部的首创精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程领导人把以上许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力顺驰集团领导的过程领导人创造鼓舞人心的愿景和新战略。平衡记分卡是明平衡记分卡是变革的有效工具

实施平衡记分卡管理体系的过程开始于领导人创造的变革的紧迫感。紧迫感来源于业绩太差需要彻底转变；对变化的竞争环境的反应；给公司提出更高的目标。想要在公司中激情变革的领导人将会发现平衡记分卡是一个激励和完成期望变革的高度有效的管理工具。顺驰集团平衡记分卡是变革的有效工具实施平衡记分卡管理体系的过程开始变革的紧迫感

变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前的业绩太差，明显需要新的方向，需要彻底的改变变革的紧迫感之二来源于高层领导人看到将来面临的挑战与过去面临的挑战非常不同。公司必须采取新的业务方式，即使现在没有明显的危机存在。变革的紧迫感之三来源于高层领导人想激励员工达到高目标，现在的业绩虽然尚可但不是杰出的。在所有这些情况下，领导人认识到需要变革，但他必须找到向所有的经理和员工沟通紧迫感的方式，并提供变革能够实现的愿景。顺驰集团变革的紧迫感变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前跳下燃烧的平台

一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧急变革的需要，因为目前的业绩太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一个领导人都看到了巨大变革的需要，不管他们的公司过去如何辉煌，它们或者已经不行了或者即将不行了。顺驰集团跳下燃烧的平台一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧创造一个崭新的未来（一）

发动重大的公司变革不必等到不行了才做。强有力的领导人通过提供鼓舞人心的未来激发变革领导人设定高目标，通过采用平衡记分卡实现他们设定的高目标顺驰集团创造一个崭新的未来（一）发动重大的公司变革不必等到不行了才创造一个崭新的未来（二）

激励和驱动变革的高目标在一本畅销书中被描述为宏伟大胆的目标（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一个宏伟大胆的目标(BHAG)吸引人们，它从本质上吸引住人们，它是实实在在的，激励人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成为已经很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一个宏伟大胆的目标（BHAG）激励人们：每一个部门都应该成为其领域内的第一或第二，彻底改革使公司具有小公司的速度和灵活用高目标激励人们顺驰集团创造一个崭新的未来（二）激励和驱动变革的高目标在一本畅销书创造一个崭新的未来（三）

高目标或BHAG必须是不舒服的，必须是几乎不可理喻的高目标或BHAG需要整个公司承诺去实现它们高层领导人可以通过设立常规运营不能取得的高目标，激励他们现在即使是很成功的公司进行创新和取得突破性的业绩高目标打破员工认为现在的业绩是不错的满足感用高目标激励人们

顺驰集团创造一个崭新的未来（三）高目标或BHAG必须是不舒服的，必创造崭新的未来（四）

stevekerr，GE的首席学习官，指出高目标带来的问题：“大多数公司没有如何管理高目标的任何线索。现在很多公司需要他们的员工让销售额翻番或推向市场的速度增加三倍。但是他们没有提供给员工达到这些雄心勃勃的目标的知识、工具和方法。”为了达成高目标，经理和员工们必须找到同时让收入增长和利润率改善的方式。一个好的平衡记分卡为这种令人鼓舞的变革提供了准则。平衡记分卡把高目标分解为记分卡的互相联系的考核指标的高目标。然后，公司可以制定战略措施，这些战略措施弥补高目标和现在业绩之间的差距。如何实现高目标

顺驰集团创造崭新的未来（四）stevekerr，GE的首席学习官创造崭新的未来（五）

这样，公司提供了取得高目标的知识、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障碍平衡记分卡通过聚焦和整合公司的所有资源和行动于取得突破性业绩的战略上，帮助公司推动变革员工们更加愿意支持高目标，因为他们能看到使高目标有可能达成的联系，整合，和措施如何实现高目标

顺驰集团创造崭新的未来（五）这样，公司提供了取得高目标的知识、工具用考核引导变革（一）

调整公司的考核体系以适应变革进程是成功的关键如果你反对公司正在提倡的变革，你不须站出来反对，只要继续像原来一样考核业绩和提供报告，最后，变革的动议肯定停止在著名的文章“希望得到B，却愚蠢的奖励A”，SteveKerr描述管理想要得到长期增长却奖励季度利润业绩的情形。毫不奇怪，经理们实现了季度利润业绩却不为长期增长投资。用短期财务考核指标评估经理们，经理们就会设法完成这些指标，而不愿意支持有关增长，客户聚焦，创新，和员工授权的新举措考核体系是变革成功的关键

顺驰集团用考核引导变革（一）调整公司的考核体系以适应变革进程是成功用考核引导变革（二）

采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核框架的需要，他们把新的考核体系视为驱动新的变革措施的强有力的工具BobMcCool解释为什么他改变Mobil的考核体系：“我们过去是一种控制者的心理，回顾过去而不指导未来，功能性的考核，不能表明我们想要的，我想要考核成为沟通过程的一部分，通过考核体系，公司的每一个人都能理解和执行战略。我们需要更好的考核体系，让我们的战略规划过程和行动相联系，鼓励人们做那些公司现在承诺要做的事。”改变考核体系

顺驰集团用考核引导变革（二）采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核用考核引导变革（三）

建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱动公司变革的同盟，建立平衡记分卡的过程即建立了团队对战略的承诺平衡记分卡提供了使愿景和战略具有可操作性的方式仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解愿景和战略的意思把战略翻译成考核指标

顺驰集团用考核引导变革（三）建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱用考核引导变革（四）

CEO们的战略中都有增长部分，他们不想只是通过消减成本，缩小规模，淘汰不盈利业务部门来增加利润。成本和利润率改善肯定是他们变革议程中的一部分，但仅仅是一部分；成本和利润率改善主要完成战略的短期行为CEO们也希望通过收入增长来改善利润水平——长期增长战略。毫不奇怪他们发现平衡记分卡对一个长期增长战略是很有用的。以成本领先为战略的公司，或者希望通过消减成本和提高利润率来获得竞争优势的公司，可能发现平衡记分卡并不是特别有用。增长战略需要平衡记分卡考核

顺驰集团用考核引导变革（四）CEO们的战略中都有增长部分，他们不想用考核引导变革（五）

财务考核指标，特别是增加了以行动为基础的成本方法，在激励成本消减和利润率提高方面非常有效财务考核指标也对成本是否真的降低、利润率是否真的改善提供了一个良好的反馈但是，财务考核指标对表达收入如何增长可能是不适当的增长战略需要平衡记分卡考核

顺驰集团用考核引导变革（五）财务考核指标，特别是增加了以行动为基础用考核引导变革（六）

每一个人都可以在表格上建立一个业务计划满足增长目标如果目前增长的假设不能满足公司目标，经理们可以很容易的在表格中提高假设的增长率最终，估计的增长率将满足公司的战略目标这种分析部分是很容易的关于增长的计划很容易

顺驰集团用考核引导变革（六）每一个人都可以在表格上建立一个业务计划用考核引导变革（七）

最难的部分是确定这种假设的增长如何实现哪些新客户公司将得到和留住？必须卖给每一个新客户多少？哪些现有客户将以更多的价格购买更多的新产品和服务？为了实现假定的增长，哪些新区域，新应用，新产品必须投放？实现增长很难

顺驰集团用考核引导变革（七）最难的部分是确定这种假设的增长如何实现用考核引导变革（八）

平衡记分卡帮助公司明确说明增长战略的关键因素：目标客户：有盈利的增长价值法则：使客户以较高的价格与公司做更多的生意创新：产品、服务、流程投资：对人和系统投资以增加流程的价值和实现满足增长的差异化的价值法则没有平衡记分卡这样的详细的描述，员工就不能强化彼此的努力来执行新的增长战略。用平衡记分卡帮助增长实现

顺驰集团用考核引导变革（八）平衡记分卡帮助公司明确说明增长战略的关用考核引导变革（九）

财务考核指标甚至不能沟通和监测一个真正的操作卓越战略，操作卓越战略中的客户成功不仅包括低成本和低价格，也包括高质量和较短的从客户要求到订单完成的时间。导致可持续竞争优势的差异化战略，需要比财务考核指标范围宽的多的一系列考核指标CEO和领导团队深知他们并不能只靠自己来执行新战略，他们需要公司的每一个人的积极贡献。为了使新战略成功，他们必须使新战略传至公司的每一个角落。平衡记分卡的考核体系提供了一个有关新战略的简单明了的信息，所有的员工都能理解并落实在每天的日常工作中。用平衡记分卡的考核体系引导变革

顺驰集团用考核引导变革（九）财务考核指标甚至不能沟通和监测一个真正建立领导团队（一）

领导团队的情况常常决定平衡记分卡是否能持续执行，战略是否成功的执行大多数的领导团队是由某一职能的专家组成的，每一个人都有专业知识，这样的领导经常对其它职能的工作所知甚少聚焦战略的公司必须把职能性的专家的组合转变为跨职能的解决问题的团队。跨职能、解决问题的团队

顺驰集团建立领导团队（一）领导团队的情况常常决定平衡记分卡是否能持建立领导团队（二）

根据经验，很多领导团队对市场营销和人力资源管理有很少的共同理解，而这两个领域对今天的战略很关键。在建立平衡记分卡的过程中，领导团队经常认识到他们对市场划分，客户和员工们缺乏理解。解决这个问题的办法是给领导团队增加市场营销和人才资源的领导，使他们有更高的平台做好他们的工作。重视市场营销和人力资源

顺驰集团建立领导团队（二）根据经验，很多领导团队对市场营销和人力资建立领导团队（三）

创造共同的愿景和战略是建立领导团队的有效的方式平衡记分卡的框架为团队共同工作来发展新的愿景和战略提供了一种方式当战略的每一个因素翻译成记分卡形式时，产生了大量的领导团队间的互相促进围绕客户分类（市场营销），产出最优化（创造），资金成本（财务），和供应链管理（运输，管道）的战略问题现在成了领导团队共同的问题，过去，其中每一件事都被认为是单个职能领导的领域。建立聚焦战略管理体系的过程帮助建立领导团队

顺驰集团建立领导团队（三）创造共同的愿景和战略是建立领导团队的有效建立领导团队（四）

有效领导团队的建立需要打破许多传统“在战略管理会议上，整个领导团队共同工作，用全面的方法研究公司业务。不像过去各说各的，我们现在聚焦在整个公司发生了什么事情。”职能的或技术的文化常常和创造一个聚焦战略公司的文化不一致领导人用平衡记分卡打破职能性障碍，创造一个团队精神和跨职能解决问题的文化。建立新的文化

顺驰集团建立领导团队（四）有效领导团队的建立需要打破许多传统建立新执行公司战略的控制系统（一）战略核心价值观避免风险战略不确定性关键表现变量内部控制信念系统边界系统对宏伟目标的承诺什么禁止做互动控制系统诊断控制系统保护信息和资产为明天定位把工作完成顺驰集团执行公司战略的控制系统（一）战略核心价值观避免风险战略不确定执行公司战略的控制系统（二）信念系统：公司的基本价值观，公司的目的，公司的方向边界系统：公司绝对不允许的行为，包括法律的约束和明确说明什么行动是严格禁止的行为准则内部控制系统：保护公司的重要资产：如现金；设备；信息，如数据库；帐号；客户记录等。内部控制系统非常重要，但不能仅仅聚焦在内部控制顺驰集团执行公司战略的控制系统（二）信念系统：公司的基本价值观，公司执行公司战略的控制系统（三）诊断系统：诊断系统提供有关公司是否健康的信号；他们代表公司运作的重要方面。就像体温和血压是人的身体健康的重要信号一样，公司可能有成千上百的对成功很重要的变量，但也许没有一个是战略成功的驱动力。这些变量的一部分可以称做“关键成功因素”，他们能表明公司运作是否正常。应该度量，监测和控制这些诊断变量。但只有当这些变量的值超出正常范围外及需要行动的时候，才需要向更高层经理汇报顺驰集团执行公司战略的控制系统（三）诊断系统：诊断系统提供有关公司是执行公司战略的控制系统（四）互动系统：聚焦在能够驱动取得突破性业绩的一些措施上互动系统是高层领导人与下属进行有关战略和战略执行对话的正式的信息系统互动控制系统让整个公司聚焦注意力并强行推动对话互动控制系统是对现有的数据、假设和驱动学习和改进的计划进行持续的挑战和争论的催化剂在诊断系统的问题以“多少”、“什么”开始互动系统的问题以“为什么”、“如何将”、“什么如果”和“假定”开始顺驰集团执行公司战略的控制系统（四）互动系统：顺驰集团执行公司战略的控制系统（五）诊断系统，边界系统，和内部控制系统都是必须的，但他们不能创造一个整合和聚焦于战略的学习型组织一些平衡记分卡执行失败是因为公司只用他们的平衡记分卡来诊断，没有得到从互动系统产生的学习和创新的好处一些成功采用平衡记分卡的公司的领导人的成功原因是他们用平衡记分卡互动，沟通和驱动学习和改进。他们设立总体战略，然后鼓励公司的员工自行决定他自己的对完成记分卡目标有最大影响的行动和措施顺驰集团执行公司战略的控制系统（五）诊断系统，边界系统，和内部控制系领导风格（一）

依靠员工实现战略平衡记分卡成功的最关键的要素，不是我们前面提供的分析，结构解释。平衡记分卡成功的最关键的要素的高层领导的领导风格平衡记分卡成功公司的领导人觉得他们最重要的挑战是沟通，这些领导人深知，如果得不到全体员工的心灵和激发起全体员工的精神，他们就不能执行他们的战略领导人不知道执行战略所需的所有步骤，但他们确实有成功是什么样的和他们想取得什么样的结果的愿景领导人依靠他们的员工发现创新的方式来完成他们的使命顺驰集团领导风格（一）

依靠员工实现战略平衡记分卡成功的最关键的要素领导风格（二）

领导人用平衡记分卡来沟通当公司的高层领导用平衡记分卡来沟通愿景和战略，而不是控制下属的行动，平衡记分卡战略管理系统运行最佳平衡记分卡用来沟通，与很多人认为考核是一种控制的工具而不是沟通的工具的想法背道而驰顺驰集团领导风格（二）

领导人用平衡记分卡来沟通当公司的高层领导用平领导风格（三）优秀的领导人认识到在执行变化和新战略时，他们面临的最大挑战是让整个公司整合在一起领导人的领导风格应该是强调愿景、强调沟通、强调参与、强调员工创新顺驰集团领导风格（三）优秀的领导人认识到在执行变化和新战略时，他们面领导人用平衡记分卡推动变革平衡记分卡应该被视为公司的互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论，激发对话的系统平衡记分卡最大的作用不是解释过去，而是激励学习，引导关于走向未来的问题的讨论创造聚焦战略公司的能力较少的依赖于结构和设计方面的问题，更多的依赖于公司领导人的领导风格领导人创造变化的氛围，创造变化带来的愿景，创造促进有关战略的沟通、互动讨论、和学习的管理过程顺驰集团领导人用平衡记分卡推动变革平衡记分卡应该被视为公司的互动系统平衡考核体系使公司成功MetrusGroup调查了122个公司，比较了平衡考核管理公司与非平衡考核管理公司调查表明：平衡考核管理公司在高层有更好的团队精神，在整个公司有更好的沟通，在底层有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合转化为更好的结果83％的财务业绩是他们行业的前三分之一74％被同行视为行业领导者97％在改变他们的行业中被认为是先驱和领导者顺驰集团平衡考核体系使公司成功MetrusGroup调查了122个考核体系对公司整合和认知的影响高层管理对战略的一致性 90％ 47％管理层的良好合作和团队精神 85％ 38％公开共享和沟通 71％ 30％战略的有效沟通 60％ 8％员工的高度自我管理 42％ 16％平衡考核公司非平衡考核公司顺驰集团考核体系对公司整合和认知的影响高层管理对战略的一致性 9把考核体系与战略相联系A.T.Kearney对113个公司的调查表明，把业绩考核系统与战略相联系的公司：52％的股票表现好于竞争者30％的股票表现与竞争者相同18％的股票表现低于竞争者顺驰集团把考核体系与战略相联系A.T.Kearney对113个公司平衡考核体系与非平衡考核体系的结果对比IMA的调查表明：平衡记分卡考核系统比传统的考核系统的结果要好得多业绩考核（PM）系统的有效性考核体系重要而困难问题现有PM系统的有效性PM对业务目标的支持总体的2.082.02非BSC采用者1.741.65BSC采用者2.622.60BSC使用者2.922.921＝差 2＝低于尚可 3＝尚可4＝好5＝非常好6＝优秀顺驰集团平衡考核体系与非平衡考核体系的结果对比IMA的调查表明：平衡创造聚焦战略公司会遇到的三类问题

过渡期问题设计的问题过程的问题

顺驰集团创造聚焦战略公司会遇到的三类问题过渡期问题顺驰集过渡期问题

一些失败由重大的公司变化引起：如收购或兼并公司被收购后，战略改变公司被收购后，领导风格改变

顺驰集团过渡期问题一些失败由重大的公司变化引起：如收购或兼并顺平衡记分卡设计失败（一）

一些失败是由于建立了一个不好的平衡记分卡一些公司用的考核指标太少（每个方面用一个或两个考核指标），不能得到想要的结果和这些结果的业绩驱动力之间的平衡一些公司用的考核指标太多，不能抓住关键的考核指标一些失败是由于他们没有包括所期望结果的正确的驱动力，或者没有把记分卡过程的考核指标与特定的改进方案联系起来如果把平衡记分卡纳入积极的战略学习和改进过程，公司可以随着时间推移，学习和理解公司业绩的合适的和有效的驱动力。因为较差的设计而导致平衡记分卡失败的公司的主要原因是其设计的平衡记分卡讲的不是他们战略的故事顺驰集团平衡记分卡设计失败（一）一些失败是由于建立了一个不好的平衡平衡记分卡设计失败（二）

平衡记分卡必须来源于战略各方利益记分卡，业务考核系统如果聚焦于让客户、员工、供应商和社区都满意，则通常缺乏创造持续竞争优势的战略各方利益记分卡，漏掉了关键的内部流程，漏掉了驱动突破性业绩的联系让利益各方都满意并不能保证好的结果顺驰集团平衡记分卡设计失败（二）平衡记分卡必须来源于战略顺驰平衡记分卡设计失败（三）

导致失败的原因也可能是业务部门和职能部门没有整合到整体战略上如果每个业务部门各按各的思路建立平衡记分卡，公司就不会有共同的战略词汇，很多大型公司对平衡记分卡失去兴趣是因为每个部门各做个的，缺乏整体的协作，缺乏联系来创造公司的合力高层领导人缺乏一个一致的框架，让每个业务部门和职能部门用来创立自己的平衡记分卡，没有一个共同高层管理团队的管理过程，下面的平衡记分卡的成功都是暂时的顺驰集团平衡记分卡设计失败（三）导致失败的原因也可能是业务部门和职平衡记分卡执行过程的失败

最常见的失败，是很差的公司过程，而不是差的平衡记分卡设计，以下是几种不同类型的过程失败：缺乏高层管理团队的承诺参与的人太少平衡记分卡停留在高层建立过程太长，平衡记分卡作为一个一时的事情引入平衡记分卡只是为了薪酬顺驰集团平衡记分卡执行过程的失败最常见的失败，是很差的公司过程，而1、缺乏高层管理团队的承诺（一）

也许最大的失败之源是把平衡记分卡授权给中层管理团队必须由高层管理团队承诺的原因之一高层管理团队必须明确表达公司的战略研究表明，很少的中层经理理解公司的战略只有高层管理团队有权作出一个有效战略需要的困难的选择和权衡高层管理团队不太可能授权中层经理去选择目标客户和目标市场，确定吸引，留住和与目标客户加深关系的价值法则中层管理人员缺乏有关战略的知识或者决策的权利（通常是两者皆缺），他们不可能制定出与战略相联系的平衡记分卡如果对战略很难达成一致，也需要高层管理团队的决策，如果因为对战略选择缺乏一致而陷入僵局，CEO必须作为仲裁者打破僵局顺驰集团1、缺乏高层管理团队的承诺（一）也许最大的失败之源是把平衡1、缺乏高层管理团队的承诺（二）

必须由高层管理团队承诺的原因之二比高层管理团队的知识和权威更重要的，是一个有效的平衡记分卡的建立过程需要从高层管理团队得到激情的承诺需要他们参与其中，需要他们花时间，需要他们进行一对一的谈话更重要的是花时间在高层管理团队的会议上，高层管理人员争论平衡记分卡的目标和考核指标，战略地图上的因果联系，这些会议建立了对战略，对平衡记分卡作为一个沟通工具，对建立一个聚焦战略的管理体系的激情承诺。顺驰集团1、缺乏高层管理团队的承诺（二）必须由高层管理团队承诺的原2、参与的人太少

在一些公司，一个高层管理人员，高层管理团队中的重要一员，自己建立平衡记分卡，他认为其它高层管理人员很忙，没有时间，以他自己对公司战略的理解和分析能力，他可以建立一个平衡记分卡，他确实能做到结果证明，公司中什么都没有改变对战略和战略执行的承诺需要高层管理团队的全体积极参与平衡记分卡的战略目标，考核指标和目标的制定，否则，他们的态度和行为不会改变太多的人参与建立平衡记分卡也不行顺驰集团2、参与的人太少在一些公司，一个高层管理人员，高层管理团队3、平衡记分卡停留在高层

与高层管理团队不参与相反的错误是只有高层管理团队参与为了使平衡记分卡有效，它最终必须由公司的每一个人来共享。目标是使公司的每一个人都理解战略，都对战略执行有贡献没有把平衡记分卡部署到整个公司的公司将会失去员工创新，创造力和学习的潜力，不能让战略成为每一个人每一天的工作顺驰集团3、平衡记分卡停留在高层与高层管理团队不参与相反的错误是只4、建立过程太长；把平衡记分卡作为一个一时的事情

一些公司失败的原因是他们迟迟不能把平衡记分卡应用。他们希望有一个完美的平衡记分卡，他们花数月的时间修改考核指标，改善数据收集过程，建立平衡记分卡的基准。他们的问题不是能不能持久，他们的问题是迟迟不能开始。大多数平衡记分卡的成功者一开始有很多考核没有考虑全面。有些公司在前几个月有三分之一的考核指标不合适。考核指标随着平衡记分卡的应用和经验积累而不断改进。从实干中学习是一个很有效的方式，平衡记分卡不是一时的事情，它是一个连续的管理过程，目标，考核指标和数据收集，在公司学习的基础上不断修改调整。顺驰集团4、建立过程太长；把平衡记分卡作为一个一时的事情一些公司失5、引入平衡记分卡只是为了薪酬

薪酬应该与平衡记分卡上的战略考核指标相联系，公司用这种联系作为吸引员工对战略的注意力，和得到员工对战略的承诺的一个很有效的手段一些公司跳过把战略翻译成平衡记分卡的过程，只是把薪酬方案中引入新的、非财务的考核指标，经理们聚焦更多的注意力和精力于这些新指标上，非财务指标考核的业绩改进了，但财务结果与客户结果没有改进，导致公司的一些紧张和冲突经理们奇怪为什么平衡记分卡对他们不起作用，答案是很显然的，把非财务指标引入薪酬方案的记分卡没有抓住非财务指标如何导致客户结果和财务结果的改进平衡记分卡必须从战略中来顺驰集团5、引入平衡记分卡只是为了薪酬薪酬应该与平衡记分卡上的战略领导团队主导变革

顺驰集团领导团队主导变革顺驰集团驱动公司变革的经济和社会力量技术变化更快更好的通信更快更好的交通信息网络把人们联系在一起国际经济一体化更少关税（WTO）货币一体化更多的全球资本流动发达国家市场饱和更慢的国内增长率更多的出口更多的管制解除共产党和社会主义阵营解体更多的国家接受资本主义体系更多的私有化市场和竞争的全球化更大的风险更多激烈的竞争更快的速度更多的机会更大的市场更少的障碍更广泛大规模的公司变革避免风险和抓住机遇，公司必须变为更强的竞争者，通常方法重新构造 ■重组兼并重新组织 ■战略转变质量控制 ■文化变化 顺驰集团驱动公司变革的经济和社会力量技术变化国际经济一体化发达国家市驱动房地产公司变化的经济和社会力量房地产业特点地域性土地资源的稀缺性客户的成熟和理性发展空间大宏观形势加入WTO资本市场开放新竞争者开发商异地发展国营企业撤退所有开发商都更加市场化不再有体制优势激烈的市场竞争改变竞争版图风险激烈的竞争淘汰机会成为市场领先者更加公平、透明广泛持续的变革培育核心竞争力 ■占有资源竞争战略 ■组织结构重组市场定位 ■文化改变 顺驰集团驱动房地产公司变化的经济和社会力量房地产业特点宏观形势新竞争聚焦战略公司领导人领导“转型”

新战略的执行需要大规模的变革“转型”一词专门用来区别于连续改进的战略所需要的、公司通常采取的变革的规模聚焦战略公司的领导人无疑领导的是“转型”，而不是小规模的变革

顺驰集团聚焦战略公司领导人领导“转型”新战略的执行需要大规模的变革领导变革

JohnKotter在谈及转型时仔细区别了“管理”和“领导”的区别“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程……；领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程……；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。”顺驰集团领导变革JohnKotter在谈及转型领导的过程

领导人创造鼓舞人心的愿景和新战略。平衡记分卡是明晰地表达和沟通愿景和新战略的框架。领导人创造一个聚焦在战略上的公司，平衡记分卡明确业务部门、职能部门和外部合作伙伴的联系，使战略得以执行。领导人把权力和责任下放；用共同的愿景的力量整合和强化局部的首创精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程领导人把以上许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力顺驰集团领导的过程领导人创造鼓舞人心的愿景和新战略。平衡记分卡是明平衡记分卡是变革的有效工具

实施平衡记分卡管理体系的过程开始于领导人创造的变革的紧迫感。紧迫感来源于业绩太差需要彻底转变；对变化的竞争环境的反应；给公司提出更高的目标。想要在公司中激情变革的领导人将会发现平衡记分卡是一个激励和完成期望变革的高度有效的管理工具。顺驰集团平衡记分卡是变革的有效工具实施平衡记分卡管理体系的过程开始变革的紧迫感

变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前的业绩太差，明显需要新的方向，需要彻底的改变变革的紧迫感之二来源于高层领导人看到将来面临的挑战与过去面临的挑战非常不同。公司必须采取新的业务方式，即使现在没有明显的危机存在。变革的紧迫感之三来源于高层领导人想激励员工达到高目标，现在的业绩虽然尚可但不是杰出的。在所有这些情况下，领导人认识到需要变革，但他必须找到向所有的经理和员工沟通紧迫感的方式，并提供变革能够实现的愿景。顺驰集团变革的紧迫感变革的紧迫感之一来源于较差的公司业绩；公司目前跳下燃烧的平台

一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧急变革的需要，因为目前的业绩太差了。BobMcCool,MobilNAM&RGerryIsom,CIGNABillCatucci,AT&TCanadaMichaelHegarty,ChemicalRetailBank每一个领导人都看到了巨大变革的需要，不管他们的公司过去如何辉煌，它们或者已经不行了或者即将不行了。顺驰集团跳下燃烧的平台一些使用平衡记分卡的公司的CEO明显感觉到紧创造一个崭新的未来（一）

发动重大的公司变革不必等到不行了才做。强有力的领导人通过提供鼓舞人心的未来激发变革领导人设定高目标，通过采用平衡记分卡实现他们设定的高目标顺驰集团创造一个崭新的未来（一）发动重大的公司变革不必等到不行了才创造一个崭新的未来（二）

激励和驱动变革的高目标在一本畅销书中被描述为宏伟大胆的目标（BHAG）（BigHairyAudaciousGoals）一个宏伟大胆的目标(BHAG)吸引人们，它从本质上吸引住人们，它是实实在在的，激励人心的，和高度聚焦的。JackWelch在他成为已经很成功和受人尊敬的GE的CEO后不久，用一个宏伟大胆的目标（BHAG）激励人们：每一个部门都应该成为其领域内的第一或第二，彻底改革使公司具有小公司的速度和灵活用高目标激励人们顺驰集团创造一个崭新的未来（二）激励和驱动变革的高目标在一本畅销书创造一个崭新的未来（三）

高目标或BHAG必须是不舒服的，必须是几乎不可理喻的高目标或BHAG需要整个公司承诺去实现它们高层领导人可以通过设立常规运营不能取得的高目标，激励他们现在即使是很成功的公司进行创新和取得突破性的业绩高目标打破员工认为现在的业绩是不错的满足感用高目标激励人们

顺驰集团创造一个崭新的未来（三）高目标或BHAG必须是不舒服的，必创造崭新的未来（四）

stevekerr，GE的首席学习官，指出高目标带来的问题：“大多数公司没有如何管理高目标的任何线索。现在很多公司需要他们的员工让销售额翻番或推向市场的速度增加三倍。但是他们没有提供给员工达到这些雄心勃勃的目标的知识、工具和方法。”为了达成高目标，经理和员工们必须找到同时让收入增长和利润率改善的方式。一个好的平衡记分卡为这种令人鼓舞的变革提供了准则。平衡记分卡把高目标分解为记分卡的互相联系的考核指标的高目标。然后，公司可以制定战略措施，这些战略措施弥补高目标和现在业绩之间的差距。如何实现高目标

顺驰集团创造崭新的未来（四）stevekerr，GE的首席学习官创造崭新的未来（五）

这样，公司提供了取得高目标的知识、工具和方法，克服了SteveKeir指出的障碍平衡记分卡通过聚焦和整合公司的所有资源和行动于取得突破性业绩的战略上，帮助公司推动变革员工们更加愿意支持高目标，因为他们能看到使高目标有可能达成的联系，整合，和措施如何实现高目标

顺驰集团创造崭新的未来（五）这样，公司提供了取得高目标的知识、工具用考核引导变革（一）

调整公司的考核体系以适应变革进程是成功的关键如果你反对公司正在提倡的变革，你不须站出来反对，只要继续像原来一样考核业绩和提供报告，最后，变革的动议肯定停止在著名的文章“希望得到B，却愚蠢的奖励A”，SteveKerr描述管理想要得到长期增长却奖励季度利润业绩的情形。毫不奇怪，经理们实现了季度利润业绩却不为长期增长投资。用短期财务考核指标评估经理们，经理们就会设法完成这些指标，而不愿意支持有关增长，客户聚焦，创新，和员工授权的新举措考核体系是变革成功的关键

顺驰集团用考核引导变革（一）调整公司的考核体系以适应变革进程是成功用考核引导变革（二）

采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核框架的需要，他们把新的考核体系视为驱动新的变革措施的强有力的工具BobMcCool解释为什么他改变Mobil的考核体系：“我们过去是一种控制者的心理，回顾过去而不指导未来，功能性的考核，不能表明我们想要的，我想要考核成为沟通过程的一部分，通过考核体系，公司的每一个人都能理解和执行战略。我们需要更好的考核体系，让我们的战略规划过程和行动相联系，鼓励人们做那些公司现在承诺要做的事。”改变考核体系

顺驰集团用考核引导变革（二）采用平衡记分卡的CEO们理解对新的考核用考核引导变革（三）

建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱动公司变革的同盟，建立平衡记分卡的过程即建立了团队对战略的承诺平衡记分卡提供了使愿景和战略具有可操作性的方式仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解愿景和战略的意思把战略翻译成考核指标

顺驰集团用考核引导变革（三）建立平衡记分卡的领导团队，现在变成了驱用考核引导变革（四）

CEO们的战略中都有增长部分，他们不想只是通过消减成本，缩小规模，淘汰不盈利业务部门来增加利润。成本和利润率改善肯定是他们变革议程中的一部分，但仅仅是一部分；成本和利润率改善主要完成战略的短期行为CEO们也希望通过收入增长来改善利润水平——长期增长战略。毫不奇怪他们发现平衡记分卡对一个长期增长战略是很有用的。以成本领先为战略的公司，或者希望通过消减成本和提高利润率来获得竞争优势的公司，可能发现平衡记分卡并不是特别有用。增长战略需要平衡记分卡考核

顺驰集团用考核引导变革（四）CEO们的战略中都有增长部分，他们不想用考核引导变革（五）

财务考核指标，特别是增加了以行动为基础的成本方法，在激励成本消减和利润率提高方面非常有效财务考核指标也对成本是否真的降低、利润率是否真的改善提供了一个良好的反馈但是，财务考核指标对表达收入如何增长可能是不适当的增长战略需要平衡记分卡考核

顺驰集团用考核引导变革（五）财务考核指标，特别是增加了以行动为基础用考核引导变革（六）

每一个人都可以在表格上建立一个业务计划满足增长目标如果目前增长的假设不能满足公司目标，经理们可以很容易的在表格中提高假设的增长率最终，估计的增长率将满足公司的战略目标这种分析部分是很容易的关于增长的计划很容易

顺驰集团用考核引导变革（六）每一个人都可以在表格上建立一个业务计划用考核引导变革（七）

最难的部分是确定这种假设的增长如何实现哪些新客户公司将得到和留住？必须卖给每一个新客户多少？哪些现有客户将以更多的价格购买更多的新产品和服务？为了实现假定的增长，哪些新区域，新应用，新产品必须投放？实现增长很难

顺驰集团用考核引导变革（七）最难的部分是确定这种假设的增长如何实现用考核引导变革（八）

平衡记分卡帮助公司明确说明增长战略的关键因素：目标客户：有盈利的增长价值法则：使客户以较高的价格与公司做更多的生意创新：产品、服务、流程投资：对人和系统投资以增加流程的价值和实现满足增长的差异化的价值法则没有平衡记分卡这样的详细的描述，员工就不能强化彼此的努力来执行新的增长战略。用平衡记分卡帮助增长实现

顺驰集团用考核引导变革（八）平衡记分卡帮助公司明确说明增长战略的关用考核引导变革（九）

财务考核指标甚至不能沟通和监测一个真正的操作卓越战略，操作卓越战略中的客户成功不仅包括低成本和低价格，也包括高质量和较短的从客户要求到订单完成的时间。导致可持续竞争优势的差异化战略，需要比财务考核指标范围宽的多的一系列考核指标CEO和领导团队深知他们并不能只靠自己来执行新战略，他们需要公司的每一个人的积极贡献。为了使新战略成功，他们必须使新战略传至公司的每一个角落。平衡记分卡的考核体系提供了一个有关新战略的简单明了的信息，所有的员工都能理解并落实在每天的日常工作中。用平衡记分卡的考核体系引导变革

顺驰集团用考核引导变革（九）财务考核指标甚至不能沟通和监测一个真正建立领导团队（一）

领导团队的情况常常决定平衡记分卡是否能持续执行，战略是否成功的执行大多数的领导团队是由某一职能的专家组成的，每一个人都有专业知识，这样的领导经常对其它职能的工作所知甚少聚焦战略的公司必须把职能性的专家的组合转变为跨职能的解决问题的团队。跨职能、解决问题的团队

顺驰集团建立领导团队（一）领导团队的情况常常决定平衡记分卡是否能持建立领导团队（二）

根据经验，很多领导团队对市场营销和人力资源管理有很少的共同理解，而这两个领域对今天的战略很关键。在建立平衡记分卡的过程中，领导团队经常认识到他们对市场划分，客户和员工们缺乏理解。解决这个问题的办法是给领导团队增加市场营销和人才资源的领导，使他们有更高的平台做好他们的工作。重视市场营销和人力资源

顺驰集团建立领导团队（二）根据经验，很多领导团队对市场营销和人力资建立领导团队（三）

创造共同的愿景和战略是建立领导团队的有效的方式平衡记分卡的框架为团队共同工作来发展新的愿景和战略提供了一种方式当战略的每一个因素翻译成记分卡形式时，产生了大量的领导团队间的互相促进围绕客户分类（市场营销），产出最优化（创造），资金成本（财务），和供应链管理（运输，管道）的战略问题现在成了领导团队共同的问题，过去，其中每一件事都被认为是单个职能领导的领域。建立聚焦战略管理体系的过程帮助建立领导团队

顺驰集团建立领导团队（三）创造共同的愿景和战略是建立领导团队的有效建立领导团队（四）

有效领导团队的建立需要打破许多传统“在战略管理会议上，整个领导团队共同工作，用全面的方法研究公司业务。不像过去各说各的，我们现在聚焦在整个公司发生了什么事情。”职能的或技术的文化常常和创造一个聚焦战略公司的文化不一致领导人用平衡记分卡打破职能性障碍，创造一个团队精神和跨职能解决问题的文化。建立新的文化

顺驰集团建立领导团队（四）有效领导团队的建立需要打破许多传统建立新执行公司战略的控制系统（一）战略核心价值观避免风险战略不确定性关键表现变量内部控制信念系统边界系统对宏伟目标的承诺什么禁止做互动控制系统诊断控制系统保护信息和资产为明天定位把工作完成顺驰集团执行公司战略的控制系统（一）战略核心价值观避免风险战略不确定执行公司战略的控制系统（二）信念系统：公司的基本价值观，公司的目的，公司的方向边界系统：公司绝对不允许的行为，包括法律的约束和明确说明什么行动是严格禁止的行为准则内部控制系统：保护公司的重要资产：如现金；设备；信息，如数据库；帐号；客户记录等。内部控制系统非常重要，但不能仅仅聚焦在内部控制顺驰集团执行公司战略的控制系统（二）信念系统：公司的基本价值观，公司执行公司战略的控制系统（三）诊断系统：诊断系统提供有关公司是否健康的信号；他们代表公司运作的重要方面。就像体温和血压是人的身体健康的重要信号一样，公司可能有成千上百的对成功很重要的变量，但也许没有一个是战略成功的驱动力。这些变量的一部分可以称做“关键成功因素”，他们能表明公司运作是否正常。应该度量，监测和控制这些诊断变量。但只有当这些变量的值超出正常范围外及需要行动的时候，才需要向更高层经理汇报顺驰集团执行公司战略的控制系统（三）诊断系统：诊断系统提供有关公司是执行公司战略的控制系统（四）互动系统：聚焦在能够驱动取得突破性业绩的一些措施上互动系统是高层领导人与下属进行有关战略和战略执行对话的正式的信息系统互动控制系统让整个公司聚焦注意力并强行推动对话互动控制系统是对现有的数据、假设和驱动学习和改进的计划进行持续的挑战和争论的催化剂在诊断系统的问题以“多少”、“什么”开始互动系统的问题以“为什么”、“如何将”、“什么如果”和“假定”开始顺驰集团执行公司战略的控制系统（四）互动系统：顺驰集团执行公司战略的控制系统（五）诊断系统，边界系统，和内部控制系统都是必须的，但他们不能创造一个整合和聚焦于战略的学习型组织一些平衡记分卡执行失败是因为公司只用他们的平衡记分卡来诊断，没有得到从互动系统产生的学习和创新的好处一些成功采用平衡记分卡的公司的领导人的成功原因是他们用平衡记分卡互动，沟通和驱动学习和改进。他们设立总体战略，然后鼓励公司的员工自行决定他自己的对完成记分卡目标有最大影响的行动和措施顺驰集团执行公司战略的控制系统（五）诊断系统，边界系统，和内部控制系领导风格（一）

依靠员工实现战略平衡记分卡成功的最关键的要素，不是我们前面提供的分析，结构解释。平衡记分卡成功的最关键的要素的高层领导的领导风格平衡记分卡成功公司的领导人觉得他们最重要的挑战是沟通，这些领导人深知，如果得不到全体员工的心灵和激发起全体员工的精神，他们就不能执行他们的战略领导人不知道执行战略所需的所有步骤，但他们确实有成功是什么样的和他们想取得什么样的结果的愿景领导人依靠他们的员工发现创新的方式来完成他们的使命顺驰集团领导风格（一）

依靠员工实现战略平衡记分卡成功的最关键的要素领导风格（二）

领导人用平衡记分卡来沟通当公司的高层领导用平衡记分卡来沟通愿景和战略，而不是控制下属的行动，平衡记分卡战略管理系统运行最佳平衡记分卡用来沟通，与很多人认为考核是一种控制的工具而不是沟通的工具的想法背道而驰顺驰集团领导风格（二）

领导人用平衡记分卡来沟通当公司的高层领导用平领导风格（三）优秀的领导人认识到在执行变化和新战略时，他们面临的最大挑战是让整个公司整合在一起领导人的领导风格应该是强调愿景、强调沟通、强调参与、强调员工创新顺驰集团领导风格（三）优秀的领导人认识到在执行变化和新战略时，他们面领导人用平衡记分卡推动变革平衡记分卡应该被视为公司的互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论，激发对话的系统平衡记分卡最大的作用不是解释过去，而是激励学习，引导关于走向未来的问题的讨论创造聚焦战略公司的能力较少的依赖于结构和设计方面的问题，更多的依赖于公司领导人的领导风格领导人创造变化的氛围，创造变化带来的愿景，创造促进有关战略的沟通、互动讨论、和学习的管理过程顺驰集团领导人用平衡记分卡推动变革平衡记分卡应该被视为公司的互动系统平衡考核体系使公司成功MetrusGroup调查了122个公司，比较了平衡考核管理公司与非平衡考核管理公司调查表明：平衡考核管理公司在高层有更好的团队精神，在整个公司有更好的沟通，在底层有更好的自我管理平衡考核公司的把更好的整合转化为更好的结果83％的财务业绩是他们行业的前三分之一74％被同行视为行业领导者97％在改变他们的行业中被认为是先驱和领导者顺驰集团平衡考核体系使公司成功MetrusGroup调查了122个考核体系对公司整合和认知的影响高层管理对战略的一致性 90％ 47％管理层的良好合作和团队精神 85％ 38％公开共享和沟通 71％ 30％战略的有效沟通 60％ 8％员工的高度自我管理 42％ 16％平衡考核公司非平衡考核公司顺驰集团考核体系对公司整合和认知的影响高层管理对战略的一致性 9把考核体系与战略相联系A.T.Kearney对113个公司的调查表明，把业绩考核系统与战略相联系的公司：52％的股票表现好于竞争者30％的股票表现与竞争者相同18％的股票表现低于竞争者顺驰集团把考核体系与战略相联系A.T.Kearney对113个公司平衡考核体系与非平衡考核体系的结果对比IMA的调查表明：平衡记分卡考核系统比传统的考核系统的结果要好得多业绩考核（PM）系统的有效性考核体系重要而困难问题现有PM系统的有效性PM对业务目标的支持总体的2.082.02非BSC采用者1.741.65BSC采用者2.622.60BSC使用者2.922.921＝差 2＝低于尚可 3＝尚可4＝好5＝非常好6＝优秀顺驰集团平衡考核体系与非平衡考核体系的结果对比IMA的调查表明：平衡创造聚焦战略公司会遇到的三类问题

过渡期问题设计的问题过程的问题

顺驰集团创造聚焦战略公司会遇到的三类问题过渡期问题顺驰集过渡期问题

一些失败由重大的公司变化引起：如收购或兼并公司被收购后，战略改变公司被收购后，领导风格改变

顺驰集团过渡期问题一些失败由重大的公司变化引起：如收购或兼并顺平衡记分卡设计失败（一）

一些失败是由于建立了一个不好的平衡记分卡一些公司用的考核指标太少（每个方面用一个或两个考核指标），不能得到想要的结果和这些结果的业绩驱动力之间的平衡一些公司用的考核指标太多，不能抓住关键的考核指标一些失败是由于他们没有包括所期望结果的正确的驱动力，或者没有把记分卡过程的考核指标与特定的改进方案联系起来如果把平衡记分卡纳入积极的战略学习和改进过程，公司可以随着时间推移，学习和理解公司业绩的合适的和有效的驱动力。因为较差的设计而导致平衡记分卡失败的公司的主要原因是其设计的平衡记分卡讲的不是他们战略的故事顺驰集团平衡记分卡设