决策的概念与决策的技能课件

决策的概念和决策的技能李克川决策的概念和决策的技能李克川1决策的基本概念什么是决策科学的决策的定义国内外对决策的认识现状决策的类型决策的组成部分决策的特性管理决策决策的基本概念什么是决策2什么是决策决策是人的一种固有行为。决策问题涉及人类生活的各个方面。它包括有关政治、军事、经济、文教卫生等方面的策略问题，也包括设计个人及家庭衣食住行等方面的决策问题。什么是决策决策是人的一种固有行为。决策问题涉及人类生活的各个3决策回路对问题或行为的理解认识问题并对其定义分析可能的方案和结果选择方案执行决策信息反馈back决策回路对问题或行为的理解认识问题并对其定义分析可能的方案和4科学的决策的定义人们为了实现特定目标，运用科学的理论和方法，系统的分析主、客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。要做出明智的、有科学根据的决策，首先要充分研究决策对象本身的性质、特点和发展规律。要从静态和动态两个方面进行研究，以得出新的认识，形成新的概念。要做出一个科学的决策，还必须具有充分的信息保证。back科学的决策的定义back5国内外对决策的认识现状国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要性。国内，正处于市场转型期，许多计划经济体制的决策意识的薄弱等问题急需解决，在商品经济的各种变化中驾驭企业的能力较弱，需要在知识结构和能力结构上得到加强。我们要充分发掘古代决策思想的瑰宝的基础上，充分利用现代化的科学决策方法，深入研究各类决策活动中所涉及的各种因素和条件极其相互联系，分析各类决策活动的不同特点和性质，揭示各类决策活动发展的客观规律，从而建立一套社会主义市场经济体制下的决策体系和手段。back国内外对决策的认识现状国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要6决策类型按决策问题的性质分类按决策问题的重要性分类按对决策系统所处状态的认识程度分类按决策目标分类按决策的范围分类按决策所用信息的性质分类其它back决策类型按决策问题的性质分类back7按决策问题的性质分类结构化决策：是指问题的本质和结构十分明确，解决这些问题的步骤已知，而且是经常重复发生的一类决策问题。非结构化决策：是指以前未曾发生过的问题，或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了解，从而用以往解决问题的一些方法和步骤难以处理的一类决策问题。说明：同时也有人把决策问题分成结构化决策，半结构化决策和非结构化决策三类，通常把半结构化决策包括在非结构化决策之中其实简单来说，问题的结构化程度是指对某一决策过程的环境及原则（或模型）能否用明确的语言加以说明或描述。能，则问题是结构化的决策问题，反之，则是非结构化问题。实际上社会组织中大量存在的是半结构化和非结构化的决策问题，他们是决策支持系统讨论的重点。

按决策问题的性质分类结构化决策：8

我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即程序化决策和非程序化决策。如果某个问题经常出现并呈现规律的结构，管理人员一定会开发一个常规的程序来解决这个问题，于是称为程序化决策。如果这个问题以前从没有出现过，或因为其性质和结构很复杂，或因为其十分重要而需要采取现裁现做的方法加以处理。这种新颖的、复杂的、结构不良的、或非结构化的问题求解的决策，称之为非程序化决策。我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即程9企业学校医院交通政府程序化决策定货单标价考生录取病人住院货物托运税收非程序化决策销售策略制定教学质量评估传染病对策货船装卸调度战略规划制定back企业学校医院交通政府程序化决策定货单标价考生录取病人住院10按决策问题的重要性分类战略决策（高层决策）：是指有关全局或重大问题的决策。如确定企业的发展方向、产品开发、重大技术改造项目等。战术决策（中层决策）：又称策略决策，它是为实现战略决策服务的一些局部问题的决策。例如，为实现重大产品的开发，如何组织企业内部的人财物等力量联合外部力量的措施等。back按决策问题的重要性分类战略决策（高层决策）：back11按对决策系统所处状态的认识程度分类确定型决策

是指决策系统的全部事实都能准确列出的决策。这类决策问题的结构能用数学式子表示，有明确定义的目标函数，有能求出最优解的数学表达式。

风险型决策

是指方案的执行可能会存在一定的风险的决策。这类决策所需要的客观状态是未知的，也是不可控制的，但发生的概率是知道的。又称为随即型决策或统计型决策。按对决策系统所处状态的认识程度分类确定型决策12不确定型决策是指有关系统的全部状态不能准确列的决策。这类决策所需要的客观状态不知道，出现的概率也不知道。竞争型决策是指在决策系统中存在竞争对手时的决策。由于竞争对手的行为既不符合统计规律，又不受决策者的控制，所以这种决策没有统计规律可寻。back不确定型决策back13按决策目标分类单目标决策：是指决策所要达到的目标只有一个的决策，此决策目标单一，容易掌握，但可能产生片面性多目标决策：是指决策所要达到的目标很多，但这些目标是相互联系又相互制约的决策，这类决策要求用系统的观点，对希望达到的多个目标进行系统的研究分析。back按决策目标分类单目标决策：back14按决策的范围分类个人决策集体决策back按决策的范围分类个人决策back15按决策所用信息的性质分类定性决策定性决策模糊决策此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决策。back按决策所用信息的性质分类定性决策back16决策的组成部分1论据按信息的正反两方面收集，以确定系统边界。2知识决策者可以利用自己的知识选择方案，也可以咨询专家。咨询公司发展很快。3经验解决问题无论成败，都能提供经验。如缺乏则须先实验。重大问题不能靠经验。4分析运用数学的或非数学的知识。5判断为了综合信息、知识、经历、和分析以选择合适的行动方案，需要判断。back决策的组成部分1论据按信息的正反两方面收集，以确定系统17决策特性未来性此特性牵涉到决策中的活动对未来产生的影响程度。对未来有长期影响的决策称为高层决策，短期性的决策可以在基层进行可逆性可逆性越小，决策的层次越高影响决策对各部门的影响程度性质劳工关系、伦理价值、法律考虑事项、基本知道原则。周期性决策是经常做还是少做。back决策特性未来性此特性牵涉到决策中的活动对未来产生的影响程18管理决策个体决策决策者偏好决策者的认知风格决策者的激励组织决策next管理决策个体决策next19管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者的动态平衡，这三个因素互相促进，互为因果，而且都在经常变化着。其中外界环境是首要的，又是最活跃的。决策者要根据外界环境的状况来调整组织内部的条件和工作，以适应环境的变化，保证决策目标的实现。由于外界环境的不稳定性，决策者进行决策时都可能遇到一定的风险。特别是企业的经营决策者，面对市场的竞争环境，不同的决策者会有不同的态度或倾向。有的偏于保守，有的则不怕冒险。由这些不同类型的决策者进行决策，肯定会有不同的结果。我们把决策过程中决策者对事物（如风险）所抱的态度、倾向或偏好称之为决策者偏好。偏好是一种主观因素，它是决策者性格特点和个人心理的一种表现，也是决策者对某种利益或损失的特有的感觉和反映（1）保守型决策者对利益的反映比较迟钝，而对损失则比较敏感，他不愿意冒亏损的风险，肯定选择稳妥的生产方案。（2）冒险型决策者对损失反映迟钝，对利益敏感。（3）中间型决策者主观因素与收益期望值的客观标准一致。back管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者20决策者的认知风格在决策过程中，决策者的行为还表现在对组织内外信息的采集和评价的认识风格上。信息采集和决策过程的认识阶段有关。任何决策者在采集信息时，都会自觉或不自觉的按照某种策略、习惯或他所持有的特有的方式对所遇到的数据进行筛选、分类和汇总。在信息采集时，一种决策者偏重于收集宏观的、总体性的信息，他们重视数据的变化趋势和数据之间的联系。而另一种决策者偏重于收集微观的、具体的信息，他们关心数据的详细情况，总是通过这个数据的采集来检查信息的特性而不是数据的关联去认识它。这两种信息采集方式各有优缺点，前者掌握总体信息，但容易忽略有关细节，而后者工作细致，但往往不能从琐碎数据中脱离出来纵观全局。信息评价与方案的选择阶段有关。决策者不仅要注意数据的采集方法，而且更讲究数据的分析方法。一种决策者倾向于通过系统的或逻辑的方法进行方案的评价或选择。而另一种决策者更喜欢通过直觉判断或个别测试的方法。这种人往往变换使用不同的手段，而不是墨守成规。这两种信息评价方式也各有所长。前者能利用经验或模型开发出一些经济适用的规则或程序，而后者则能依据具体问题的特点给出不断创新的问题解决方法。一般来讲，前者使用于结构化决策，而后者使用于非结构化决策。决策者的认知风格21如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横坐标表示信息评价，纵坐标表示信息采集。于是整个坐标平面表示了各种类型决策者认识问题和解决问题的认识风格的分布。区域一表示逐个采集和系统评价的风格。会计员、审计员和医生通常具有这一特点。区域二表示逐个采集和直觉评价的方式。建筑师、证券交易人员和推销员属于这种情况。区域三表示关联采集和系统评价的方式。财务分析人员、统计员、生产和分配人员属于这种情况。区域四表示关联采集和直觉评价的方式，市场管理人员具有这样的特点。如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横坐标22关联方式信息采集直觉方式信息评价系统方式逐个方式back关联方式信息采集直觉方式信息评价系统方式逐个方式back23决策者的激励除了上级表扬和群众的支持等重要的刺激因素外，工作环境的改善和事业的发展也对决策者起到了刺激的作用。back决策者的激励back24组织决策组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个人或群体和有关的资源所组成的系统。通常组织行为理论主要研究组织设计、组织联系和组织运用等问题。组织与外部环境的关系是相当复杂并相互依赖的。在外部环境中的物理、文化、技术、经济和政治因素也是互相联系和不断变化的，同时它影响组织，使组织内部组成发生各种变化。组织发展的历史，也就是适应环境变化的历史。在引起组织变化的外部环境中，政治和经济因素起了重要作用。现代科学技术的发展也是引起组织变化的重要因素。back组织决策组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个人或群25决策的技能非数学的决策技术PERT分析法力场分析法QUID决策树法概率统计法next决策的技能非数学的决策技术next26非数学的决策技术决策包括收集论据和收集某一问题的有关信息时可以使用的各种技术。无论是收集信息还是专家咨询，都会带有决策人自己的偏见。这种偏见与一个原则有关，即任何决策都有两个前提会影响最终决策。第一个前提是决策者对决策价值大小的估计。第二个前提是某一信息作为事实的可接收程度。非数学的决策技术决策包括收集论据和收集某一问题的有关信息时可27发表独创性见解集思广益统一思想法德尔菲法鱼缸法教育交流法集体磋商法小结发表独创性见解28发表独创性见解是针对某问题收集信息数据的最古老的方法之一。这个方法首先在军事上广泛使用，后来又一直为整个工业界所采纳。发表独创性意见是搜集新设想的一种最有效的方法。back发表独创性见解是针对某问题收集信息数据的最古老的方法之一。这29集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设想,并利用这些设想来解决问题。步骤：彻底研究问题主持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分的建议技术小组中至少要有一个技术专家对提出的建议的可行性作出评价，并及时排除不可行的建议。集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想的一种方法。它30集思广益法的优缺点优点：讨论中不切合实际的方案可以立即排除。因此，与发表独创性意见有关的分析部分的范围缩小了。另外，由于问题是分段解决的，所以能对复杂得多的问题进行系统分析。缺点：小组成员对使用符号模型一类的方法需要经过训练技术专家可能拒绝优点不明显的设想，其实他们对此并不熟悉back集思广益法的优缺点优点：back31统一思想法统一思想法工作步骤类似于集思广益法。按明确的、合理的、能为小组成员接受的条款，逐条说明问题。全体成员把与问题有关的信息汇集起来.每一成员的信息都应包括在内，使大家在同样的数据基础上考虑问题。根据汇集的信息创立一个模型。由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。back统一思想法统一思想法工作步骤类似于集思广益法。back32德尔菲法德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方面的专家集中起来，让他们单独地预测未来的事情。预测的问题可能涉及到：事情发生的可能性，事情是否符合人们的愿望，以及事情的意义。back德尔菲法德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方33鱼缸法鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，只有此人可以讲话。这样，所有人的注意力被迫集中在那个人身上。那个人可以提出自己对问题所持的观点，或者是附议已经提出的某项建议，并提出解决方案。用这种方法可以避免插话干扰和不切题的讨论。back鱼缸法鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐34教育交流法教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如买还是不买，卖还是不卖这样的问题。与决策有关的因素可能很复杂，而且调查的面也可能很广。这样找两组人去调研事物的两面，然后再交流，问题瓜熟蒂落。back教育交流法教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如35集体磋商法集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是集中力量去解决问题。在许多情况下，这类解决问题的方法可以归类为零-交互作用，意指你想得到的就是我想失去的，这种得失观必然要影响决策人处理问题的方法和选取的方案。适用于雇员与经理的谈判。back集体磋商法集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是36小结决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积极的步骤。但是，定量分析永远也不可能取代人的作用，人的判断是无法替代的，是不能用数学方法描述的。如果人不给计算输入适当的数据，就不能使用定量分析技术解决问题。back小结决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积37PERT分析法简介PERT的使用PERT分析法简介38PERT是计划评审技术（Programevaluationandreview)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇发射系统时发展起来的。backPERT是计划评审技术（Programevaluation39在生产第一线工作的经理们使用PERT技术最为有效。在开始发展PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技术，而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，从而能解决面上的交接问题，有可能改善各个营业部门之间的工作关系，管理人员会逐渐更尊重有关部门的问题。在进行一个项目时，PERT方法是不断更改的，所以PERT法可使计划符合显示情况，能及时发现在定制计划时还没有发生的制约问题。在生产第一线工作的经理们使用PERT技术最为有效。在开始发展40平行路径13245平行路径1324541这使用PERT法处理复杂决策问题的基本原则。无论项目多么复杂，过程都使从这样两个步骤开始的。1将要完成计划所必须进行的全部活动列表。2将必须进行的活动循环次序列出，要决定哪项活动必须等待哪项活动结束以后才能开始。这使用PERT法处理复杂决策问题的基本原则。无论项目多么复杂42PERT图表除了用于表示各事件的相互关系之外，还可以用来安排计划项目进度表。只要把估计的时间写在每一活动上，然后将时间相加，估计出完成项目所需要的总时间。松弛路径和关键路径松弛时间：确定在松弛路径上可以耽搁多久而不影响整个项目的总进度。backPERT图表除了用于表示各事件的相互关系之外，还可以用来安排43力场分析法力场分析简介基本概念力场分析法力场分析简介44力场分析简介力场分析法是由自然科学中作用力与反作用力大小相等方向相反的原理引申来的。例：分析一个正处在发展中的公司，它的发展和阻碍均由许多因素造成。利用力场分析，可以找到并促进有利的因素而抵制有害的因素。back力场分析简介力场分析法是由自然科学中作用力与反作用力大小相等45力场分析基本概念基本概念：在任何场所，作用在场所上的力，在给定的一点上是平衡的。总的“驱动力”等于总的“制止力”。例：某经理效率的高低向着目标的力现在离开目标的力目标back力场分析基本概念基本概念：在任何场所，作用在场所上的力，在给46QUIDQUID(QuanifiedIntrapersonalDecisionMaking)是决策定量分析的意思。QUID和力场分析技术有很多相似之处，但QUID可以对与决策有关的诸力进行定量的分析，以帮助做处好的决策。QUIDQUID(QuanifiedIntraperson47QUID回路决策问题我应该我不应该同意方面不同意方面定量分析同意的不同意的根据现有信息能否做出决策不能能获得更多的信息决策QUID回路决策问题我应该我不应该同意方面不同意方面定量分析48写下要决定的问题，把有利和不利的因素都列出来（和力场分析法相似）。然后再把每个因素标上适当的分数，每边求出差值，我们就可以从两边的差值大小判断是否可以得出结论。各因素的加权值（参考）

特别重要8分 很重要7分 重要6分很有影响5分 有影响4分 有点影响3分值得考虑2分 值得考虑一下1分

back写下要决定的问题，把有利和不利的因素都列出来（和力场分析法相49总结决策只包括三个因素：输入、输出和过程本身。任何决策得最重要的方面，是希望得到的输出。决策过程是“黑盒”。我们通过对输入和输出的比较可以判断投入是否值得。总结决策只包括三个因素：输入、输出和过程本身。任何决策得最重50思考题1我们说决策过程是复杂的，如何理解？2管理决策分为三个层次，战略规划、管理控制和运行控制，请分析企业在这三个层次所进行的主要工作是什么？3如何判断一个决策的重要性？要从哪些方面加以评价？思考题1我们说决策过程是复杂的，如何理解？51参考资料决策技术中国铁道出版社1989决策----获得较佳决策的方法人民交通出版社1988决策支持系统及其应用南京大学出版社1997决策支持系统原理与技术北京理工大学出版社1996决策支持系统及其开发清华大学出版社1994参考资料决策技术中国铁道出版社198952决策的概念和决策的技能李克川决策的概念和决策的技能李克川53决策的基本概念什么是决策科学的决策的定义国内外对决策的认识现状决策的类型决策的组成部分决策的特性管理决策决策的基本概念什么是决策54什么是决策决策是人的一种固有行为。决策问题涉及人类生活的各个方面。它包括有关政治、军事、经济、文教卫生等方面的策略问题，也包括设计个人及家庭衣食住行等方面的决策问题。什么是决策决策是人的一种固有行为。决策问题涉及人类生活的各个55决策回路对问题或行为的理解认识问题并对其定义分析可能的方案和结果选择方案执行决策信息反馈back决策回路对问题或行为的理解认识问题并对其定义分析可能的方案和56科学的决策的定义人们为了实现特定目标，运用科学的理论和方法，系统的分析主、客观条件，在掌握大量有关信息的基础上，提出若干预选方案并从中选择出作为人们行动纲领的最佳方案。要做出明智的、有科学根据的决策，首先要充分研究决策对象本身的性质、特点和发展规律。要从静态和动态两个方面进行研究，以得出新的认识，形成新的概念。要做出一个科学的决策，还必须具有充分的信息保证。back科学的决策的定义back57国内外对决策的认识现状国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要性。国内，正处于市场转型期，许多计划经济体制的决策意识的薄弱等问题急需解决，在商品经济的各种变化中驾驭企业的能力较弱，需要在知识结构和能力结构上得到加强。我们要充分发掘古代决策思想的瑰宝的基础上，充分利用现代化的科学决策方法，深入研究各类决策活动中所涉及的各种因素和条件极其相互联系，分析各类决策活动的不同特点和性质，揭示各类决策活动发展的客观规律，从而建立一套社会主义市场经济体制下的决策体系和手段。back国内外对决策的认识现状国外，人们已经普遍认识到决策问题的重要58决策类型按决策问题的性质分类按决策问题的重要性分类按对决策系统所处状态的认识程度分类按决策目标分类按决策的范围分类按决策所用信息的性质分类其它back决策类型按决策问题的性质分类back59按决策问题的性质分类结构化决策：是指问题的本质和结构十分明确，解决这些问题的步骤已知，而且是经常重复发生的一类决策问题。非结构化决策：是指以前未曾发生过的问题，或者问题的本质和结构十分复杂而难以确切了解，从而用以往解决问题的一些方法和步骤难以处理的一类决策问题。说明：同时也有人把决策问题分成结构化决策，半结构化决策和非结构化决策三类，通常把半结构化决策包括在非结构化决策之中其实简单来说，问题的结构化程度是指对某一决策过程的环境及原则（或模型）能否用明确的语言加以说明或描述。能，则问题是结构化的决策问题，反之，则是非结构化问题。实际上社会组织中大量存在的是半结构化和非结构化的决策问题，他们是决策支持系统讨论的重点。

按决策问题的性质分类结构化决策：60

我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即程序化决策和非程序化决策。如果某个问题经常出现并呈现规律的结构，管理人员一定会开发一个常规的程序来解决这个问题，于是称为程序化决策。如果这个问题以前从没有出现过，或因为其性质和结构很复杂，或因为其十分重要而需要采取现裁现做的方法加以处理。这种新颖的、复杂的、结构不良的、或非结构化的问题求解的决策，称之为非程序化决策。我们也可以把管理问题按照问题的性质分为两种相反的决策，即程61企业学校医院交通政府程序化决策定货单标价考生录取病人住院货物托运税收非程序化决策销售策略制定教学质量评估传染病对策货船装卸调度战略规划制定back企业学校医院交通政府程序化决策定货单标价考生录取病人住院62按决策问题的重要性分类战略决策（高层决策）：是指有关全局或重大问题的决策。如确定企业的发展方向、产品开发、重大技术改造项目等。战术决策（中层决策）：又称策略决策，它是为实现战略决策服务的一些局部问题的决策。例如，为实现重大产品的开发，如何组织企业内部的人财物等力量联合外部力量的措施等。back按决策问题的重要性分类战略决策（高层决策）：back63按对决策系统所处状态的认识程度分类确定型决策

是指决策系统的全部事实都能准确列出的决策。这类决策问题的结构能用数学式子表示，有明确定义的目标函数，有能求出最优解的数学表达式。

风险型决策

是指方案的执行可能会存在一定的风险的决策。这类决策所需要的客观状态是未知的，也是不可控制的，但发生的概率是知道的。又称为随即型决策或统计型决策。按对决策系统所处状态的认识程度分类确定型决策64不确定型决策是指有关系统的全部状态不能准确列的决策。这类决策所需要的客观状态不知道，出现的概率也不知道。竞争型决策是指在决策系统中存在竞争对手时的决策。由于竞争对手的行为既不符合统计规律，又不受决策者的控制，所以这种决策没有统计规律可寻。back不确定型决策back65按决策目标分类单目标决策：是指决策所要达到的目标只有一个的决策，此决策目标单一，容易掌握，但可能产生片面性多目标决策：是指决策所要达到的目标很多，但这些目标是相互联系又相互制约的决策，这类决策要求用系统的观点，对希望达到的多个目标进行系统的研究分析。back按决策目标分类单目标决策：back66按决策的范围分类个人决策集体决策back按决策的范围分类个人决策back67按决策所用信息的性质分类定性决策定性决策模糊决策此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决策。back按决策所用信息的性质分类定性决策back68决策的组成部分1论据按信息的正反两方面收集，以确定系统边界。2知识决策者可以利用自己的知识选择方案，也可以咨询专家。咨询公司发展很快。3经验解决问题无论成败，都能提供经验。如缺乏则须先实验。重大问题不能靠经验。4分析运用数学的或非数学的知识。5判断为了综合信息、知识、经历、和分析以选择合适的行动方案，需要判断。back决策的组成部分1论据按信息的正反两方面收集，以确定系统69决策特性未来性此特性牵涉到决策中的活动对未来产生的影响程度。对未来有长期影响的决策称为高层决策，短期性的决策可以在基层进行可逆性可逆性越小，决策的层次越高影响决策对各部门的影响程度性质劳工关系、伦理价值、法律考虑事项、基本知道原则。周期性决策是经常做还是少做。back决策特性未来性此特性牵涉到决策中的活动对未来产生的影响程70管理决策个体决策决策者偏好决策者的认知风格决策者的激励组织决策next管理决策个体决策next71管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者的动态平衡，这三个因素互相促进，互为因果，而且都在经常变化着。其中外界环境是首要的，又是最活跃的。决策者要根据外界环境的状况来调整组织内部的条件和工作，以适应环境的变化，保证决策目标的实现。由于外界环境的不稳定性，决策者进行决策时都可能遇到一定的风险。特别是企业的经营决策者，面对市场的竞争环境，不同的决策者会有不同的态度或倾向。有的偏于保守，有的则不怕冒险。由这些不同类型的决策者进行决策，肯定会有不同的结果。我们把决策过程中决策者对事物（如风险）所抱的态度、倾向或偏好称之为决策者偏好。偏好是一种主观因素，它是决策者性格特点和个人心理的一种表现，也是决策者对某种利益或损失的特有的感觉和反映（1）保守型决策者对利益的反映比较迟钝，而对损失则比较敏感，他不愿意冒亏损的风险，肯定选择稳妥的生产方案。（2）冒险型决策者对损失反映迟钝，对利益敏感。（3）中间型决策者主观因素与收益期望值的客观标准一致。back管理决策的目的是谋求组织的外界环境、内部条件和决策目标三者72决策者的认知风格在决策过程中，决策者的行为还表现在对组织内外信息的采集和评价的认识风格上。信息采集和决策过程的认识阶段有关。任何决策者在采集信息时，都会自觉或不自觉的按照某种策略、习惯或他所持有的特有的方式对所遇到的数据进行筛选、分类和汇总。在信息采集时，一种决策者偏重于收集宏观的、总体性的信息，他们重视数据的变化趋势和数据之间的联系。而另一种决策者偏重于收集微观的、具体的信息，他们关心数据的详细情况，总是通过这个数据的采集来检查信息的特性而不是数据的关联去认识它。这两种信息采集方式各有优缺点，前者掌握总体信息，但容易忽略有关细节，而后者工作细致，但往往不能从琐碎数据中脱离出来纵观全局。信息评价与方案的选择阶段有关。决策者不仅要注意数据的采集方法，而且更讲究数据的分析方法。一种决策者倾向于通过系统的或逻辑的方法进行方案的评价或选择。而另一种决策者更喜欢通过直觉判断或个别测试的方法。这种人往往变换使用不同的手段，而不是墨守成规。这两种信息评价方式也各有所长。前者能利用经验或模型开发出一些经济适用的规则或程序，而后者则能依据具体问题的特点给出不断创新的问题解决方法。一般来讲，前者使用于结构化决策，而后者使用于非结构化决策。决策者的认知风格73如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横坐标表示信息评价，纵坐标表示信息采集。于是整个坐标平面表示了各种类型决策者认识问题和解决问题的认识风格的分布。区域一表示逐个采集和系统评价的风格。会计员、审计员和医生通常具有这一特点。区域二表示逐个采集和直觉评价的方式。建筑师、证券交易人员和推销员属于这种情况。区域三表示关联采集和系统评价的方式。财务分析人员、统计员、生产和分配人员属于这种情况。区域四表示关联采集和直觉评价的方式，市场管理人员具有这样的特点。如下图，给出了关于信息采集和信息评价的认知方式的模式。横坐标74关联方式信息采集直觉方式信息评价系统方式逐个方式back关联方式信息采集直觉方式信息评价系统方式逐个方式back75决策者的激励除了上级表扬和群众的支持等重要的刺激因素外，工作环境的改善和事业的发展也对决策者起到了刺激的作用。back决策者的激励back76组织决策组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个人或群体和有关的资源所组成的系统。通常组织行为理论主要研究组织设计、组织联系和组织运用等问题。组织与外部环境的关系是相当复杂并相互依赖的。在外部环境中的物理、文化、技术、经济和政治因素也是互相联系和不断变化的，同时它影响组织，使组织内部组成发生各种变化。组织发展的历史，也就是适应环境变化的历史。在引起组织变化的外部环境中，政治和经济因素起了重要作用。现代科学技术的发展也是引起组织变化的重要因素。back组织决策组织是为了实现某一特定的目标，由作为决策者的个人或群77决策的技能非数学的决策技术PERT分析法力场分析法QUID决策树法概率统计法next决策的技能非数学的决策技术next78非数学的决策技术决策包括收集论据和收集某一问题的有关信息时可以使用的各种技术。无论是收集信息还是专家咨询，都会带有决策人自己的偏见。这种偏见与一个原则有关，即任何决策都有两个前提会影响最终决策。第一个前提是决策者对决策价值大小的估计。第二个前提是某一信息作为事实的可接收程度。非数学的决策技术决策包括收集论据和收集某一问题的有关信息时可79发表独创性见解集思广益统一思想法德尔菲法鱼缸法教育交流法集体磋商法小结发表独创性见解80发表独创性见解是针对某问题收集信息数据的最古老的方法之一。这个方法首先在军事上广泛使用，后来又一直为整个工业界所采纳。发表独创性意见是搜集新设想的一种最有效的方法。back发表独创性见解是针对某问题收集信息数据的最古老的方法之一。这81集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想的一种方法。它和独创性意见相类似，认为每个人都有一定的创造力。这种方法的目的是引出创造性的设想,并利用这些设想来解决问题。步骤：彻底研究问题主持人选出问题的关键部分，用来对这一个部分进行分析小组成员采用各种方法来启发、引导对这个问题的关键部分的建议技术小组中至少要有一个技术专家对提出的建议的可行性作出评价，并及时排除不可行的建议。集思广益法是现代的、通过集体活动收集信息和设想的一种方法。它82集思广益法的优缺点优点：讨论中不切合实际的方案可以立即排除。因此，与发表独创性意见有关的分析部分的范围缩小了。另外，由于问题是分段解决的，所以能对复杂得多的问题进行系统分析。缺点：小组成员对使用符号模型一类的方法需要经过训练技术专家可能拒绝优点不明显的设想，其实他们对此并不熟悉back集思广益法的优缺点优点：back83统一思想法统一思想法工作步骤类似于集思广益法。按明确的、合理的、能为小组成员接受的条款，逐条说明问题。全体成员把与问题有关的信息汇集起来.每一成员的信息都应包括在内，使大家在同样的数据基础上考虑问题。根据汇集的信息创立一个模型。由小组鉴定该模型是否适用于给出的问题。back统一思想法统一思想法工作步骤类似于集思广益法。back84德尔菲法德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方面的专家集中起来，让他们单独地预测未来的事情。预测的问题可能涉及到：事情发生的可能性，事情是否符合人们的愿望，以及事情的意义。back德尔菲法德尔菲法是利用有关专家进行预测，通常的做法是：将某方85鱼缸法鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐在中间椅子上时，只有此人可以讲话。这样，所有人的注意力被迫集中在那个人身上。那个人可以提出自己对问题所持的观点，或者是附议已经提出的某项建议，并提出解决方案。用这种方法可以避免插话干扰和不切题的讨论。back鱼缸法鱼缸法是指将所有决策人员围坐成一个圆圈的方法。当某人坐86教育交流法教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如买还是不买，卖还是不卖这样的问题。与决策有关的因素可能很复杂，而且调查的面也可能很广。这样找两组人去调研事物的两面，然后再交流，问题瓜熟蒂落。back教育交流法教育交流法使用于“做还是不做”的特殊决策类型。例如87集体磋商法集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是集中力量去解决问题。在许多情况下，这类解决问题的方法可以归类为零-交互作用，意指你想得到的就是我想失去的，这种得失观必然要影响决策人处理问题的方法和选取的方案。适用于雇员与经理的谈判。back集体磋商法集体磋商法的独特之处是它利用相互冲突的观点，而不是88小结决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积极的步骤。但是，定量分析永远也不可能取代人的作用，人的判断是无法替代的，是不能用数学方法描述的。如果人不给计算输入适当的数据，就不能使用定量分析技术解决问题。back小结决策的趋势是越来越注重数量分析。虽然在许多场合，这是个积89PERT分析法简介PERT的使用PERT分析法简介90PERT是计划评审技术（Programevaluationandreview)。这一分析原理原本是用于管理复杂的，现在被广泛用来帮助决策者处理许多其他方面的问题。由于该技术系统的基本逻辑很成功，很容易为经理们理解，而又不需要他们去掌握系统的细节。该技术的基本系统是美国洛克希德飞机公司和美国海军在研制北极星导弹潜艇发射系统时发展起来的。backPERT是计划评审技术（Programevaluation91在生产第一线工作的经理们使用PERT技术最为有效。在开始发展PERT技术时，就不想把该技术变成只为少数人服务的高级技术，而是想让该技术能为广大的基层管理人员服务，要求与项目有关的各个方面都做出努力，因此促使各部门的人员相互交流。由于公司内部各个部门的管理人员通过图表大致知道其他部门是怎么作出影响整个计划的决定的，这样就造成了一个计划项目内的各部门之间的合作，高效率的订出整个项目的计划。PERT方法非常有用，因为它鼓励不同部门的管理人员经常见面，从而