某集团薪酬方案

某某集团薪酬体系设计方案人力资源部目录原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利对章氏集团提出的几个问题的解释职能工资制优点原则薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬体系薪酬结构图

工资固定工资浮动工资

奖金年终奖特别奖励

福利（数字仅仅为参考）住房补贴(350)劳动保险伙食补助(150)福利工资奖金交通补贴(52)半年奖过节费带薪休假医疗补贴通讯补贴岗位津贴薪酬决定要素

知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效

年龄工龄对企业价值（薪点）

员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）工资奖金福利薪酬总额构成工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定其他补贴总额、特殊奖励额度（由企业根据情况确定）+全勤奖其他奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定伙食补贴总额绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩绩效奖金总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定住房补贴总额由员工的职类职种、薪点数和绩效决定岗位津贴总额薪酬总额任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我将制作《某集团员工工作说明书》，并编制各职种的任职资格等级标准。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。

任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。职类职种划分管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类职种划分某集团职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任职类职种划分技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职层划分分定义

任职资格核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。中坚层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准职种薪等等区间（（示例））确定每一一职种所所跨职层层和薪等等区间，，为每一一职种确确定跑道道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类职种薪等等区间确确定方法法通过对各各职种任任职资格格最高和和最低等等级标准准的价值值评估，，确定各各职种的的薪等区区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间在实际作作业、专专门技术术以及专专业或科科技领域域方面所所需的知知识。在制定政政策方针针和实际际管理情情况中，，需要用用以衡量量、协调调、融汇汇各种不不同性质质、目标标的事项项所需的的知能。。在直接说说服激励励别人方方面所需需知能。。需要他人人、流程程或者以以往经验验进行支支援或者者指导的的程度。。对思考所所要求的的新颖性性和复杂杂程度。。职种薪等等区间确确定方法法所谓价值值评估，，就是对对各职种种任职资资格等级级标准所所反映的的知识、、技能和和能力的的价值用用统一标标准进行行评估，，用科学学的方法法确定各各职种对对企业的的价值的的范围。。评估包包括两个个要素5个纬度：：知识管理知识识人际关系系技能思考的环环境思考的挑挑战知能解决问题题薪点点表表员工工工工资资水水平平以以薪薪点点数数代代表表，，薪薪点点越越高高，，工工资资水水平平越越高高，，反反之之越越低低；；薪薪点点本本身身没没有有单单位位，，随随赋赋予予每每个个薪薪点点货货币币价价值值的的大大小小而而代代表表不不同同金金额额。。薪点点表表薪酬等级重叠式结构薪点数4756薪点点表表4等5等6等4等级级差差5等级级差差6等级级差差6等级级差差>5等级级差差>4等级级差差5、6等的的等等差差4、5等的的等等差差5、6等的的等等差差>4、5等的的等等差差薪点点表表进进入入薪点点表表进进入入（（方方法法一一））1、根根据据任任职职资资格格等等级级标标准准，，对对每每个个员员工工的的任任职职资资格格等等级级进进行行评评定定。。2、根根据据员员工工所所在在职职种种及及其其任任职职资资格格等等级级，，确确定定其其薪薪等等；；3、根根据据员员工工目目前前的的标标准准工工资资（（即即没没有有加加班班、、旷旷工工，，考考核核分分为为1的情情况况下下，，企企业业应应向向员员工工支支付付的的工工资资））数数额额，，在在该该薪薪等等找找到到与与其其对对应应的的薪薪级级。。如如果果标标准准工工资资数数额额介介于于薪薪级级之之间间，，就就高高取取值值。。薪点点表表进进入入（（方方法法二二））将将员员工工划划分分为为核核心心层层、、中中坚坚层层、、骨骨干干层层和和基基础础层层，，在在各各层层所所对对应应的的薪薪等等中中就就低低取取等等，，然然后后根根据据员员工工目目前前的的标标准准工工资资，，在在该该薪薪等等中中就就高高取取薪薪级级。。工资资总总额额工资资总总额额确确定定原原则则*工工资资总总额额按按照照销销售售收收入入的的一一定定比比例例确确定定；；员员工工与与企企业业同同享享成成功功、、共共担担风风险险；；企企业业经经营营效效益益好好，，员员工工收收入入高高，，反反之之则则越越少少。。*员员工工收收入入在在与与企企业业经经营营挂挂钩钩的的基基础础上上，，保保持持一一定定的的稳稳定定。。标准准工工资资总总额额的的确确定定年年度度标标准准工工资资总总额额=年度度销销售售收收入入计计划划*工工资资计计提提比比例例月月度度标标准准工工资资总总额额=年度度标标准准工工资资总总额额/12月度度实实际际工工资资总总额额月月度度实实际际工工资资总总额额=月度度标标准准工工资资总总额额+（实实际际销销售售收收入入―计划划销销售售收收入入））*工工资资计计提提比比例例工资资总总额额（（工工资资额额度度的的确确定定））年度度计计划划销销售售收收入入工资资计计提提比比例例年度度标标准准工工资资总总额额月度度标标准准工工资资总总额额月度度实实际际销销售售收收入入月度度计计划划销销售售收收入入月度度工工资资浮浮动动额额度度月度度实实际际工工资资总总额额浮动动工工资资总总额额固定定工工资资总总额额工资资总总额额（（工工资资额额度度的的确确定定））浮动动工工资资总总额额固定定工工资资总总额额固定定工工资资总总额额每个个月月固固定定发发放放给给员员工工，，不不与与企企业业经经营营状状况况挂挂钩钩的的工工资资部部分分，，保保证证员员工工的的基基本本生生活活水水平平。。由由员员工工的的固固定定薪薪点点数数、、固固定定薪薪点点值值和和出出勤勤情情况况决决定定。。浮动动工工资资总总额额其额额度度随随每每个个月月企企业业经经营营状状况况而而不不同同，，经经营营状状况况好好，，额额度度大大；；反反之之则则小小。。通通过过浮浮动动工工资资，，使使员员工工感感受受市市场场压压力力，，与与企企业业共共享享成成功功、、同同担担风风险险。。工资资总总额额（例例））某某企企业业工工资资套套改改后后的的情情况况工资资计计提提比比例例工资资计计提提比比例例的的确确定定方方案案一一根根据据目目前前情情况况计计算算计计提提比比例例。。2004年员员工工月月平平均均工工资资*2005年标标准准人人数数*12/2005年计计划划销销售售收收入入（（月月平平均均工工资资包包括括：：工工资资、、奖奖金金、、福福利利））方方案案三三由由财财务务部部门门根根据据成成本本、、收收益益分分析析，，从从财财务务的的角角度度确确定定每每个个企企业业的的工工资资计计提提比比例例。。月工资资结构构员工的的月工工资由由固定定工资资和浮浮动工工资构构成，，固定定工资资与浮浮动工工资的的比例例反映映了员员工收收入的的稳定定程度度。按层级级设计计工资资结构构示例例说明：：图中中的比比例代代表正正常情情况下下，不不同层层级员员工工工资收收入中中固定定和浮浮动部部分的的比例例。所所谓正正常情情况，，是指指企业业基本本完成成经营营计划划（即即实际际经营营结果果既没没有大大幅度度超过过计划划，也也没有有与计计划相相距甚甚远）），并并且员员工的的绩效效表现现正常常。工资结结构按职类类设计计工资资结构构说明：：图中中的比比例代代表正正常情情况下下，不不同职职类员员工工工资收收入中中固定定和浮浮动部部分的的比例例。固定和和浮动动薪点点数员工薪薪点数数由固固定薪薪点数数和浮浮动薪薪点数数构成成固固定定薪点点数=薪点数数*固固定薪薪点数数所占占比例例浮浮动薪薪点数数=薪点数数*浮浮动薪薪点数数所占占比例例固固定薪薪点数数所占占比例例+浮动薪薪点数数所占占比例例=100%比如：：固定定薪点点数占占70%，浮动动薪点点数占占30%；或者者固定定薪点点数占占60%，浮动动薪点点数占占40%固定薪薪点数数与浮浮动薪薪点数数比例例固固定定薪点点数所所占比比例越越大，，员工工收入入越稳稳定；；浮动动薪点点数所所占比比例越越大，，员工工收入入与企企业经经营挂挂钩越越紧密密，变变化也也越大大。通通过过改变变固定定薪点点数与与浮动动薪点点数比比例，，可以以调节节员工工收入入与企企业经经营情情况挂挂钩的的紧密密程度度，即即调节节员工工工资资水平平的风风险水水平和和感受受市场场压力力的程程度。。固定和浮浮动薪点点数某企业例例子：新新工资体体系工资资总额比比原工资资体系工工资总额额多20%时当新工资资体系工工资总额额比原工工资体系系工资总总额多20%时，新工工资体系系中每个个员工工工资比原原来水平平都有提提高，但但提高幅幅度不一一样。固固定薪点点数和浮浮动薪点点数比例例为7：3的员工，，工资提提高幅度度在13%和19%之间；那那些固定定薪点数数和浮动动薪点数数比例为为3：7的员工，，工资提提高幅度度在30%和46%之间。46%13%30%19%固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数3：7固定和浮浮动薪点点数某企业例例子：新新工资体体系工资资总额比比原工资资体系工工资总额额少20%时-39%-12%-17%-32%固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数3：7当新工资资体系工工资总额额比原工工资体系系工资总总额少20%时，新工工资体系系中每个个员工工工资比原原来水平平都有减减少，但但减少幅幅度不一一样。固固定薪点点数和浮浮动薪点点数比例例为7：3的员工，，工资减减少幅度度在12%和17%之间；那那些固定定薪点数数和浮动动薪点数数比例为为3：7的员工，，工资下下降幅度度在32%和39%之间。固定工资资固定工资指指公司每月发发给员工的基基本工资，这这一部分工资资不受公司月月度经营状况况影响，只与与员工的月度度考勤挂钩。。固定工资计算算

某员工固固定工资=该员工固定薪薪点数*固定定薪点值*正正常出勤天数数/标准出勤天数数

正常出勤勤天数：指在在法定标准工工作时间，员员工实际出勤勤的天数。正正常出勤天数数不包括延长长劳动时间和和国家法定休休假日、节假假日的出勤天天数。固定薪点值每每年一定，由由公司每年底底根据上一年年度公司经营营状况以及下下一年度公司司的经营目标标与薪酬预算算决定。进入入新工资体系系是，固定薪薪点值取1。浮动工资浮动工资指指将员工薪点点数的一定比比例与公司月月度经营状况况和个人考核核挂钩的一种种工资形式。。浮动工资的的多少随企业业经营效益的的好坏波动。。公司月度浮动动工资总额公公司月度浮浮动工资总额额=月度实际工资资总额―月度固定工资资总额员工浮动工资资计算

员工工月浮动工资资=浮动薪点值*员工个人浮浮动薪点数*员工月度考考核分

浮动动薪点值=月度浮动工资资总额/∑（员工个人浮浮动薪点数*员工个人考考核分）*浮动薪薪点值每个月月根据企业经经营状况变化化而不同。*月浮浮动工资的计计算公式可以以根据实际情情况做相应变变化，比如如如果部门绩效效考核结果影影响员工浮动动工资的话，，也可以将部部门考核份纳纳入公式之中中。通过调整固定定薪点值在员工薪点数数和浮动、浮浮动薪点数比比例不变的情情况下，通过过调整固定薪薪点值，可以以提高或者降降低员工的固固定收入水平平，通过这种种方法可以方方便地对物价价上涨、消费费水平增加等等情况作出反反馈。通过调整工资资计提比例企业可以根据据物价指数、、发展阶段、、公司战略的的改变和薪酬酬策略的变化化等因素提高高或者降低工工资计提比例例，以此提高高或者降低整整体工资水平平。整体工资水平平调整整体工资水平平调整工资总额调整整员工工资水平平调整员工薪点数调调整考核调整任任职资格等级级表示员工在在某个职种的的工作中具备备某种水平的的任职能力，，但是，任职职能力只有转转化为绩效才才能对企业有有所贡献。所所以，除了任任职资格等级级以外，员工工的工作绩效效也将影响其其薪点数。通通过对绩效考考核，根据绩绩效考核结果果，对员工薪薪级进行相应应的升降。考考核调整整示例：薪薪级调整与年年度人事考核核结果直接对对应。比如可可以按照以下下标准执行（（连续2期考评得合格格者降一级，，连续2期得需要改进进者进入待岗岗中心）：：考评档次优秀良好合格需要改进不合格考核得分43210晋降级数3210-1员工薪点数调调整根据任职资格格等级晋升（（下降）员员工任职资资格等级晋升升主要包括考考核晋升、破破格晋升等，，员工的任职职资格等级也也有可能降低低。在职能工工资制中，员员工薪点数的的多少取决于于它的任职资资格等级，所所以，当员工工任职资格等等级提高或者者降低后，他他的薪点数也也要做相应调调整。任职资格等级级晋升（降低低）考核晋升（降低）其他晋升方式破格等级晋升员工薪点数调调整任职资格考核核晋升（降低低）

任职资资格等级晋升升的条件是，，原资格等级级匹配年限与与人事考核结结果。原资格格等级匹配年年限是指调整整之前的原资资格等级使用用年限；任职职资格等级每每年调整一次次，每次上调调或下调一级级；根据年内内“人事考核核”结果，，确定任职资资格等级。资格等级变动范围原等级匹配年限资格等级晋升1级资格等级下降1级资格等级不变基层内部调整≥2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分<4分其余情况的，任职资格等级保持不变。基层骨→干层≥2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分<4分骨干层内部调整≥2年连续2年∑考核得分≥7分连续2年∑考核得分<4分骨干层→中间层≥3年连续3年∑考核得分≥11分连续3年∑考核得分<6分中坚层内部调整≥3年连续3年∑考核得分≥11分连续3年∑考核得分<6分中坚层→高层≥3年连续3年∑考核得分≥11分连续3年∑考核得分<6分员工薪点数调调整任职资格破格格晋升破格晋升指不不受规定年限限、与考核累累计分数限制制，经过规定定程序，由人人力资本中心心提出候选名名单，集团总总裁批准后执执行的任职资资格等级晋升升。破格晋升升的条件是：：

*在在技术创新、、市场拓展、、内部管理以以及生产操作作一线等方面面做出特殊贡贡献或重大贡贡献者。*非工作作范围内合理理化建议被采采纳后，取得得显著经济效效益者。*其他由由集团总裁提提名的人选。。固定、浮动薪薪点数比例调调整固定、浮动薪薪点数比例决定着员工收收入的风险，，也就是与企企业经营效果果挂钩的紧密密程度。在确确定了某职种种员工固定薪薪点数和浮动动薪点数的比比例后，这个个比例一般是是保持稳定的的。但是在有些情情况下，对这这个比例可以以，也应当做做一定的调整整。比如，当当某个岗位的的工作性质发发生了比较大大的变化；或或者由于企业业经营战略的的变化，导致致某个职位或或者某个职种种的工作与企企业整体经营营结果关系的的变化等等。。通过对固定定薪点数和浮浮动薪点数比比例的调整，，可以更科学学、更合理的的反映各职位位、各职种的的工作性质以以及它们与企企业经营的关关系。年终奖发放原原则利润原则企企业在年终有有利润时，才才发放年终奖奖；如果企业业通过一年的的经营没有获获得利润，则则不应该发放放年终奖。分享原则企企业利润是全全体员工共同同创造的，所所以员工有权权分享企业的的利润。企业业在年终有利利润的情况下下，应当从利利润中拨出一一定额度发放放给员工。企企业利润越多多，员工分享享的额度也就就越大，通过过这种方法，，可以有效增增强员工对企企业的承诺和和忠诚。考核原则所所有员工都有有权分享企业业的利润，但但是这种分享享必须要建立立在公平的基基础之上。公公平并不是指指所有员工应应当得到同样样多的年终奖奖，而是指每每个员工要依依据他对企业业的重要程度度、工作绩效效等因素获得得相应额度的的年终奖。年终奖发放方方法年终奖总额的的计算

年终终奖总额=年实际利润*年终奖计提提比例年年终奖计提比比例可以参考考企业往年年年终奖总额与与实际利润的的比值确定，，也可以根据据企业目前的的实际情况确确定。员工年终奖的的确定

员工工年终奖=单位年终奖值值*员工薪点点数*部门年年度考核分*个人年度考考核分*计奖奖月数

单位位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数数*部门年度度考核分*个个人年度考核核分*计奖月月数）

*计计奖月数数：指按照集集团规定，有有权享有年终终奖的月数。。福利构成福利公司规定的保险公司的福利劳动保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%劳动保险全体员工享有住房补贴、伙食补贴额度计算： 依据一：根据深圳市的消费水平决定 依据二：引入薪点因素住房补贴等医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%医疗保险通讯补贴、交通补贴等视员工职类、职种决定有无自助福利项目：过节费、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。其他福利自助福利绩效达到一定定标准（比如如考核结果达达到良好）的的员工有资格格享受自助福福利。自助福福利按有资格格享受员工的的薪点数、考考核结果分配配到员工，员员工自己选择择福利项目，，在自己可享享受的自助福福利额度内报报销。

员工工享受的自助助福利金额=福利薪点值*该员工薪点点数*该员工工考核结果（（良好以上））

福利薪点点值=自助福利总额额/∑（考核结果为为良好以上员员工的薪点数数*该员工考考核结果）自助福利总额额员工A可享受自助福福利金额员工N可享受自助福福利金额员工B可享受自助福福利金额考核结果达到到良好的员工工的薪点数这些员工的考考核结果过节费商业保险带薪假期每个员工选择择喜欢的自助助福利项目，，在自己可以以享受的自助助福利额度之之内凭发票报报销。对集团推行新新工资体系可可能面临问题题的解决建议议部分存在的““脑体倒挂””现象，非重重要职类职种种员工收入偏偏高。在进入新工资资体系时，仍仍然以目前的的标准工资水水平为基础，，这样做的目目的是为了确确保新旧工资资体系的平稳稳切换。在进进入新工资体体系时，不同同员工的标准准工资可能相相同并对应相相近的薪点数数，但是如果果位于不同的的薪等，他们们提高薪点数数的速度是不不同的。通过过新的工资体体系，以及相相对应的任职职资格体系与与绩效考核体体系，确保对对公司价值高高、表现优秀秀的员工能够够得到公平的的回报。除管理类员工工以外，其他他人员的晋升升没有跑道。。新的工资体系系不是基于职职位，而是基基于员工知识识、技能和能能力，每个职职种根据其对对企业的价值值，设定了充充分的跑道。。所以，员工工职业生涯发发展不必只通通过职务晋升升一条独木桥桥，他们可以以根据自己的的特长和兴趣趣，在本职种种的跑道中向向上发展。薪酬如何向20%的核心人员倾倾斜。由于核心人员员是公司核心心竞争力的来来源，他们在在本职种都是是出类拔萃的的人才，因此此他们也将位位于任职资格格的较高等级级，或者位于于企业核心层层和中间层。。在这种情况况下，他们会会处于较高的的薪等。这就就能保证这些些核心人员在在表现优异的的情况下，能能够以更快的的速度提高自自己的薪点数数。

另外，，对于公司最最核心的人才才，公司除了了基本的工资资、奖金以外外，还应与他他们签定正式式工作合同，，通过法律手手段确保他们们为企业发展展做出长期贡贡献。新旧工资体系系是否平稳过过渡。我认为以平稳稳方式完成新新旧工资体系系的切换。因因为如果新工工资体系一实实施就改变员员工的收入水水平，那么有有些员工工资资提高，有些些员工工资降降低，原来的的平衡态势被被打破，这样样势必会造成成员工对新工工资体系的抗抗拒心理，不不利于新旧工工资体系切换换。原有工资资体系中不合合理因素的消消除和员工收收入公平的达达成，是依赖赖任职资格体体系、绩效考考核体系和薪薪酬体系整个个人力资源管管理体系的有有效运行和互互动实现的。。对集团推行新新工资体系可可能面临问题题的解决建议议向员工传导企企业的经营状状况在竞争时代，，员工作为企企业的一员应应当感受企业业的经营状况况并为职承担担责任。职能工资制能能将企业的实实际经营状况况传递给员工工，员工将从从自己的薪酬酬收入中切实实感受的企业业的市场胜利利和市场失败败，并因此提提高对企业经经营状况的关关注，增强对对组织的责任任意识。员工虽然将对对企业的经营营状况承担责责任，但是员员工并不能控控制所有的影影响因素。因因而，在保障障员工适当生生活水平的同同时，员工将将根据其工作作的不同特性性为企业的经经营结果承担担不同程度的的责任。实现对人工成成本的有效控控制人员的成本对对于企业的经经营绩效有着着至关重要的的影响。对员员工薪酬成本本的控制将有有效地帮助企企业提高绩效效水平。但是是在企业的发发展中，随着着员工人数的的增加，往往往会出现人工工成本急剧上上升以至于失失控。合适的人工成成本水平并非非一成不变的的，也不是越越高越好或者者越低越好