如何解决绩效管理中存在的问题（精选7篇）

第29页共29页如何解决绩效管理中存在的问题〔精选7篇〕篇1：如何解决绩效管理中存在的问题所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目的共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目的提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技能是指员工具备的核心才能，是内在的因素，经过培训和开发是可以进步的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;鼓励效应是指组织和个人为达成目的而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有鼓励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性进步了，组织和员工会尽力争取内部资的支持，同时组织和员工技能程度将会逐渐得到进步。因此绩效管理就是通过适当的鼓励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能程度进而提升个人和组织绩效。一、硬件方面在硬件方面，有些企业缺少明确的经营开展战略、合理的组织构造、顺畅的工作流程和明晰的岗位设置等前提条件，便匆忙导入绩效考核，结果当然不会理想。因此，在导入绩效管理体系之前，应做好前期准备工作，为绩效管理的施行奠定根底。二、软件方面在软件方面，有些企业由于缺乏安康的企业文化和良好的工作气氛，公司内耗严重，员工之间关系紧张，以致将绩效考核当作斗争工具，滥用“绩效管理”，因此，良好的工作气氛、安康的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理获得成功的必要条件。否那么，再好的管理方法都会失去它的成效。三、管理艺术管理是一门技术，也是一门艺术。绩效管理技术比拟容易掌握――看教科书、请HR参谋、参考别人成功的做法等，都是获取方法的有效途径。然而，艺术的一面就没那么容易学了。同样一件事情，不同企业按照一样方法去做，其结果可能全然不同。制度是要靠人来执行的，因此，再好的绩效管理制度也替代不了出色的领导者。四、外部力量在绩效管理的导入上，有些企业外聘参谋进展指导，这是必要的。参谋师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助企业缩短探索时间，少走弯路。但是，参谋师的意见仅供参考，不可依赖。更何况，参谋师只能帮助企业筹划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代企业去执行。制度的筹划与执行之间有一条看不见的鸿沟，看着容易，做起来难，只能靠企业自己探索。五、绩效管理与绩效考核绩效管理不等同于绩效考核。然而，在实际操作中，许多企业还是以简单的考核替代了系统的管理。原因是：考核相比照拟轻松，而系统的管理却很费事。考核只是打打分，评评级，便可了事。而绩效管理那么要通过以下步骤实现：系统的筹划、施行过程的指导、定期进展“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程等。六、变革的勇气再完美的管理制度也无法替代优秀的企业领导者。绩效管理的主要推动者和执行者是各部门负责人，而非人力资部门。许多部门经理怕得罪人的心理，也是绩效管理有效施行的一大障碍。杰克・韦尔奇说：没有人愿意把人分为三六九等，假如你认为这样很容易，你就不配做一个职业经理人，这说明你不通人性;假如你认为无法做到，那你也不配做一个职业经理人，这说明你很懦弱。因此，经理人缺少变革的勇气是构成绩效管理失败的又一个原因。篇2：绩效管理中存在的问题及其对策绩效管理中存在的问题及其对策目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析^p、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反响机制等方面存在问题。文章分析^p了产生这些问题的原因，并提出理解决这些问题的对策。摘要：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果可以与组织的战略目的一致，并促使组织战略目的实现的过程。目前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些讨论。【关键词】：^p:绩效考核绩效管理问题对策一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因(一)存在的问题1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。进步企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改良。组织绩效来于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的进步与组织战略目的的实现。2.没有重视工作分析^p。工作分析^p是绩效考核体系建立的重要环节，进展科学的工作分析^p是确定绩效考评的主要因素。根据组织目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进展分析^p和研究，从而理解被考评者在该岗位工作应到达的目的、采取的工作方式等，在此根底上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的根据，从而使岗位目的难以确定，导致难以进展科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差异较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作标准，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析^p，从某种程度上说使考核失去了工作的根底。3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比拟模糊，对于某个考核指标的考核标准，比方工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以防止浸透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评假如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了防止下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比方领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，鼓励讲究及时性，否那么鼓励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评鼓励的效果将迅速下降。但是，在管理理论中，随着考评频度的增高，考评的工作量和本钱也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到进步绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的开展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工鼓励机制的一项重要内容。在理解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目的并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以进步员工对企业的归属感。企业的开展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工开展方案，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系假如缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。7.缺乏健全的反响机制。在绩效考评中往往因为诸多原因此出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目的不能充分实现。通过绩效考评反响机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建立性意见等。一个健全的绩效反响机制应该有沟通、反响、申诉、仲裁等一整套完好的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。(二)问题的原因这些问题产生的主要原因有三：1.管理根底薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能表达企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目的，也将目的分解到了各部门，但是由于缺乏完好的目的管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目的无法实现。篇3：薪酬绩效管理存在的问题奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.不同岗位的收入差异不大，不能反响岗位的价值.新员工定工资随意性大，人力资部门很为难.收入发放不透明，很多员工总猜想别人会得到更多的收入.不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.公司员工工资多年不变，员工没有积极性.绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.虽然采用了平衡计分卡、360度考核等方式，但效果并不好，企业正在考虑如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.绩效考核成了人力资部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视.绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.绩效管理不成体系，只是简单的绩效考核.绩效考核信息很难获取，或者获取本钱很高，或者考核信息不准确.对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.对于如何设计考核指标体系感到困惑.绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.企业经营者固守集权式领导，不肯受权或不愿合理运用考核结果.考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、才能和态度.考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进展考核.受评人不能正确理解考核的含义，产生抵触情绪.考核成了“走过场”、“形式”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.无法通过绩效考核建立起组织目的和个人开展目的的有机联络.篇4：高校行政工作绩效管理中存在的问题及对策高校行政工作绩效管理中存在的问题及对策绩效管理在学校行政管理工作中居于核心地位,有效的绩效管理体系有助于高校的资配置和目的协调.因此,绩效管理对高校来说具有重要的现实意义.概述了国内外关于绩效管理的相关理论,并指出了目前高校施行绩效管理过程中存在的弊端,如绩效管理方案不严谨、施行过程中缺乏有效沟通、绩效考核过程中存在问题、绩效反响机制不健全以及绩效考核结果的运用不全面等.得出完善高校行政工作绩效管理的措施有:制定明确的.绩效方案;进展持续、有效的绩效沟通;选择合适高校行政管理特性的考评方法;增强绩效反响的时效性,建立行之有效的鼓励机制.作者：詹凤兰

作者单位：武汉大学经济与管理学院,湖北,武汉,430072

刊名：科技创业月刊

英文刊名：PIONEERINGWITHSCIENCE&TECHNOLOGYMONTHLY

年，卷(期)：

23(7)

分类号：G647

【关键词】：^p：高校

行政工作

绩效管理

篇5：绩效管理存在的对策与问题有效的绩效管理可以促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目的，有助于进步企业的竞争力，所以应该从企业开展的战略高度来认识绩效管理的重要性，如何正确认识和理论绩效管理，增强企业科学开展才能，已成为企业管理的重要内容。一、企业绩效管理的重要意义1、绩效管理可以有效推进企业战略目的施行。绩效管理是通过将员工个人目的和企业目的相结合，进步员工绩效来实现企业开展目的的一个不断循环往复的过程，是企业施行战略管理的重要载体。2、绩效管理可以进步各级管理者的管理程度。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，可以促使管理者对员工进展指导、培养和鼓励，不断进步管理工作程度。3、绩效管理可以充分开掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作才能，促使员工不断进步。二、企业绩效管理存在的主要问题1、缺乏完好的绩效管理思想。没有建立一套系统完好的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的设计、填报和认定工作，而进一步的绩效分析^p、绩效反响与沟通、改良与进步等工作并没有展开。2、绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏向主要表达在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把目的仅仅停留在给员工分级、发奖金、搞分配上，无视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改良与进步，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。3、员工主动参与度低。认为绩效管理仅仅是人力资部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动承受者。人力资部门在绩效管理中的任务是将企业的开展目的有效地分解到部门和员工，组织和协调各部门的工作，员工参与和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目的脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目的逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。5、绩效考核标准不标准。考核标准模糊，没有做到对详细岗位进展详细分析^p，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难，考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进展，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。三、构建有效的绩效管理体系企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完好科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效程度，推动实现企业的战略目的。1、加强宣传培训，确保绩效管理施行。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进展各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理才能，充分理解绩效管理方案，组织员工施行绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时理解自己工作中存在的问题和缺乏，明确改良的方向和目的，从而让个人的才能随着绩效考核的推行而不断得到进步。2、准确定位绩效管理，提升绩效管理程度。绩效管理的定位即绩效管理的目的与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾将来绩效改良与战略目的的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目的。因此，企业要根据自己开展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织施行绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目的保持一致。3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业开展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目的，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。4、有效运行绩效循环，建立完好绩效体系。一个完好的绩效管理应该是绩效方案、绩效辅导、绩效评价与反响和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效方案时要结合部门工作重点和目的，设计考核体系，确定岗位绩效指标。施行绩效辅导阶段，要帮助员工不断改良工作方法和技能，随时纠正员工行为与目的的偏离，并对目的进展跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反响，使员工理解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目的。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项详细的人力资决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效鼓励体系。篇6：绩效管理存在的问题与对策绩效管理存在的问题与对策1绩效管理中的三个根本问题2绩效考核是企业管理的重要利器3绩效管理是所有人的事4传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非5绩效管理不和战略结合没有出路6成功绩效管理的123法那么7是绩效管理，不是绩效8专家解析：变味的绩效考核9关于企业绩效管理的3个人性化问题10向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆11十大进步初创团队绩效的步骤12绩效管理必须遵循的四个铁律13绩效衡量的四个陷阱14缘何形成绩效管理的“盐碱地”?15绩效考核中的几种计分方法介绍16建立绩效管理体系先处理好的几大关系17四要素让考勤管理变轻松18HR经理如何让“绩效考核”考出成效?19如何保证绩效指标有效性20绩效考核的三种设计方式21绩效管理的“低标准”是一种灾难22如何让绩效管理实在有效地施行23企业绩效考核方式你知多少24沟通——绩效管理的光滑剂25绩效考核量化管理的4321法那么26纪晓岚与和|的360度绩效考评27绩效考核的两个容易被无视的问题28企业如何设计高弹性的绩效工资?29关于绩效考核方案的5个要点30绩效沟通的四项根本原那么31企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究32用绩效管理留住你的骨干员工33绩效管理的关键：让员工“分享”绩效目的34以小见大：售前参谋的绩效管理35成功或失败，绩效说了算36绩效管理工作中要重视双向沟通37绩效考核的两个“核心”误区38战略绩效体系设计八步法397大点让绩效科学有序的进展40绩效管理软着陆41绩效考核：神秘并现实着42强迫分布法在企业绩效考核中的应用完善43绩效管理在于机制设计44绩效管理的长期导向和短期导向45如何保证员工绩效指标的有效性46绩效管理:中国式管理禁界47绩效面谈应这样谈48让绩效管理真正发挥效用49研发绩效管理的七个常见误区50绩效管理落地“五关键”51“结果导向，成败全责”的绩效管理52只有绩效，才是检验创新的唯一标准53将竞聘思想注入绩效考核54构建绩效管理体系，支撑业务持续开展55企业绩效管理人性化问题56透视绩效管理误区57企业绩效优化——矛和盾的平衡58绩效管理的十大困扰之一：迷信59对战略绩效管理承当责任60浅谈摩托罗拉公司绩效管理成功的关键61绩效评估如何推发动工开展?62绩效考核中的目的管理误区63绩效评估反响面谈64绩效管理是“一把手工程”65绩效管理不是“非处方药”66工作绩效七要素67如何建立EVA业绩衡量体系68正确理解预算管理与绩效管理的关系69漫谈绩效考评的准确与模糊70如何使用平衡记分卡实现公司的战略目的71平衡计分卡在企业绩效管理中的应用72人、制度和绩效双轨形式73如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?74超越绩效考核，实现绩效管理75绩效考核理论中存在的问题及对策76跨部门团队如何进展绩效考核?77乱弹琵琶——也谈考勤管理78任务导向将绩效管理引向歧途79绩效评价的六大问题80向绩效考评“开火”81员工绩效考评的八个要点82持续关注人力资绩效提升83“西式中化”绩效管理形式助推中国企业开展84绩效管理的核心是绩效改善85平衡计分卡的内容和作用86绩效管理的八大步骤87绩效评价的经济学分析^p88绩效考核-关注过程还是关注结果89绩效管理的十大困扰之九：缺少绩效分析^p90中小科技型企业绩效管理体系构建关键六步骤91绩效沟通的七个陷阱92绩效——员工管理的根本93绩效面谈三步法94囚徒困境——博弈在绩效考核中的应用95良好的绩效管理企业的“定心丸96员工工作绩效问题确认流程97净增值测评企业绩效98绩效管理的逻辑顺序不可违背99如何兼顾组织绩效与员工绩效?100浅谈绩效指标提炼的敏感度绩效反响中员工三种典型期望102绩效管理：汽车座椅上的平安带103基于平衡计分卡的企业绩效目的与指标设计104企业内的关键绩效评估105绩效考核，为何把企业“烤”的伤痕累累106企业需要什么样的“关键对话”107企业要不要设置绩效经理岗位?108团队绩效的有效测评109让绩效评估不再“走形式”110让员工“分享”绩效目的111理清绩效考核重点112不良绩效的处理技巧113绩效评估的六大错误114全方位考核合适中高层115绩效导向文化的缺失是导致绩效管理失败的原因116六种低绩效表现117绩效管理的背后118绩效目的设计smartcake原那么119中国式绩效管理的六大致命伤120绩效考核方法你知多少121“三把火”让绩效管理“文化”起来122绩效面谈的十个准那么123成功绩效管理20法那么124企业如何充分发挥绩效管理效能125衡量IT绩效的“标尺”126战略性员工绩效计分卡的构建研究127进步公司和员工绩效的四个准那么128让绩效考核激发销售人员的竞争活力129好的绩效管理要做到“3+1”130绩效管理的施行前为什么要培训?131浅析企业员工施行绩效考核存在的问题及对策132绩效考核的困境133绩效考核结果如何系统运用134换个视角看企业的绩效之路135影响绩效考核效果的10大因素136制度建立是绩效管理的关键137绩效管理怎么就那么难138绩效管理：一切从根底做起139工作快乐视角下绩效管理之批评140绩效考核如何才能打破上司的主观偏见局限?141全程透析绩效管理142绩效管理存有三大逻辑143解读卓越绩效形式的十一项核心价值观144绩效管理在我国中小企业的应用145打造高绩效团队的三个要点146绩效考核的KRA和KPI147绩效管理的问题及对策148企业绩效管理与奖惩机制研究149如何有效地考核研发部门150公司的绩效考核怎么走?151提升绩效管理的几点分析^p152绩效管理实现客户导向的三个准备153如何正确的设计绩效评估系统?154做好四门评估功课155绩效管理只是打分吗?156如何评估知识型员工的绩效157企业实现高绩效的八大因素158三大绩效管理工具159企业绩效测评体系的认识和考虑160绩效管理：变任务导向为战略导向161绩效面谈：道与术162如何搭建流程绩效管理体系163国企战略绩效管理可以“先繁后简”164企业绩效管理存在的问题与对策165绩效管理：大家都误读了你篇7：工程管理中存在的问题和解决措施论文工程管理中存在的问题和解决措施论文【摘要】：^p：近几年我国建筑行业开展迅速，建筑工程数量也极为宏大，并且获得了令人骄傲的成绩，但是当前我国建筑工程管理过程中仍然存在着局部问题，例如平安和质量问题等，严重抑制了建筑行业的可持续开展。经济的快速开展，人们的生活质量持续进步，人们对于建筑工程的需求也呈现多样化开展趋势，建筑工程管理是建筑工程建立中的重点工作，管理程度，影响着工程的建立质量，所以我们必须充分重视建筑工程管理工作，发现其中的问题，实在进步管理程度，这也是建筑行业应当重视的重点内容。本文基于此背景下，简要讨论建筑工程管理中存在的问题，并提出详细的解决策略，希冀有效促进建筑工程管理工作可持续创新，实在进步管理程度。【关键词】：^p：建筑工程管理；管理程度；工程建立引言建筑工程建立是复杂且庞大的工程，在建筑过程中必须科学有效的选用管理工作，才可以确保建筑建立有效进展。建筑工程管理工作是建筑建立的核心内容，良好的工作可以充分发挥建筑工程的最大使用价值，这对于建筑工程管理工作而言也适宜，一个不断开展的话题，必须完善管理体系，结合经济的多元化开展，有效弥补碗里工作中出现的各类纰漏。加强对建筑工程管理，最重要的是工程质量，只有过硬的质量，才可以确保建筑工程立足。所以本文从以下几方面讨论如何有效解决建筑工程管理过程中的问题，进步建筑工程效劳质量。1建筑工程管理存在的问题建筑工程管理是复杂的管理过程，具有较强的系统性，近几年建筑业的不断开展，建筑企业相关改制的进展，使得私营性质的建筑业逐渐出现，这也造成了建筑管理工作机制弱化，出现管理场面混乱的情况。建筑工程管理工作可以保障建筑工程的正常运行，但是工程管理过程中，由于管理人员的个人问题，会对建筑工程产生一定的影响。1.1工作人员素质有待进步工程人员素质较差，在建筑工程管理过程中是普遍存在的，由于建筑工程管理事宜，将复杂庞大的工作，大局部管理人员在进展建筑管理时，并未根据相关的标准流程以及规章管理制度有效进展，从而导致建筑工程建立过程中出现质量问题。再加之建筑工程管理工作，需要专业知识人才，但是市面上专业知识人才较为匮乏，局部管理人员并未承受过专业知识培训，在管理工作中显得漫不经心，态度懒散，出现问题时难以及时有效的.采取相对措施解决问题。局部建筑管理人员经不住利益的诱惑，施工过程中会出现偷工减料现象，这对于建筑工程质量来说都是致命的打击。建筑行业劳动力密集，劳动力也是建筑工程开展的重要力量，所以应当充分加强对劳动力的管理工作，但是建筑工程管理过程中经常会出现人员管理不科学合理现象，劳动人员的管理标准与纪律、调配机制较为混乱，并未形成良好的言论环境。我国大局部建筑企业都采用包工制，施工队伍也是临时组建，并未承受过岗前培训，也没有完善人员调配机制，各部门之间会产生劳动力纠纷，这些问题都严重影响着建筑工程管理工作的有效进展。1.2尚未明确工程质量管理目的“工程”、“一流建立”口号在建筑工程建立过程中喊得极为响亮，但是却并未明确工程质量管理目的导致质量概念模糊，出现这一问题的原因主要有以下几方面：由于建筑工程是庞大的工程，在建立管理过程中，受到管理人员或者是地域限制，无法实时监视工程施工现状，也难以深层次的管理建筑质量，再加之建筑工程建立，涉及的公职部门较多，建筑工程建立的设计、施工、监管属于地区管理部门，假如管理出现问题，会发生各部门出现责任推诿或者是庇护现象，难以有效解决问题，也会对水利水电工程的建立产生一定的阻碍作用，从而导致建筑管理工作进展缓慢。1.3技术方面存在问题，工程工程决策不标准建筑工程技术管理工作是难以替代的，也是建筑工程管理环节中的关键。建筑工程管理应当科学标准化操作，必须加大技术管理力度，技术决定着工程质量及人民的生命财产平安。但是我国采用的建筑工程管理方式，出现技术管理松懈或解释尚未科学的现象，管理人员也并未结合自身的实际职责，进展细致监控，也并未把好技术关。局部管理人员盲目追求经济利益，忽略了技术标准与要求，从而引发一系列的工程事故。建筑工程管理过程中，管理环境是极为重要的，对于建筑工程而言，科学完善的工程筹划可以决定着建筑工程质量的优劣，所以必须根据建筑施工的实际条件，对于当地的人文资料以及水文条件、施工环境展开评估，确定最正确的施工方案。但是实际执行情况却差强人意，在现实管理过程中，只是根据施工要务施行，并未做到这一步，造成的人力、物力、财力的浪费，也会对工程管理产生一定的影响。1.4法规体制不健全，并未完善工程责任制目前我国现行的建筑工程管理标准，已经难以满足当前的管理需求，并为科学系统以及标准化的准那么标准，难以对建筑工程管理工作起到较强的约束性，并且管理方法与方式较为落后，无法适应经济的多元化开展，也制约了建筑工程管理工作的有效创新。由于建筑工程管理并未形成良好的管理协作机制，缺乏科学完善的管理体系及专业队伍管理上为科学标准，也会出现各类问题。建筑工程管理过程中，为了确保建筑工程质量，必须落实相关责任制，才可以确保建筑工程操作更加标准，进一步约束施工行为。但是实际情况却是，在建筑质量管理工作中，并未明确施工人员的详细责任，施工工程也并未确定明确的责任负责人，质量问题频繁发生，也无法追究。由于施工单位急于球场工程进度，却忽略了工程质量管理工作的重要性。1.5缺乏必要的比拟与论证比拟与论证，在建筑工程管理过程中是难以替代的重要环节，比拟与论证，可以精准地衡量建筑工程的合理性。建筑工程中的工期与管理工作、运行情况及所在的社会情况，都需要经过科学的比拟与论证，得出可行的方案，总结出优秀的建立方案。但是实际情况却是缺少比拟和论证，只是选择方案时采用非a即b的方式，简单的比拟，这也严重影响着建筑工程管理的质量。2改善建筑工程管理问题的相关策略2.1展开素质教育，强化施工人员专业知识