企业沟通及其谈判课件

企業溝通與談判TOPICFOUR談判者特性1企業溝通與談判TOPICFOUR1優良談判者的特質“GettingtoYes”一書提出原則式談判的方法將人與問題分開處理焦點放在利益而非立場為彼此利益創造可選擇的方案使用客觀標準談判者的四大迷思迷思一：好的談判者是天生的迷思二：經驗是最佳的老師迷思三：好的談判者勇於冒險迷思四：好的談判者依賴直覺2優良談判者的特質“GettingtoYes”一書提出原則談判者的失誤1.以爭吵代替說服2.以短期策略對待長期關係3.對人不對事4.進入談判卻無特定目標和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步太容易且太快7.讓步卻沒有要求對方回報8.接受對方第一次的開價9.自以為對方知道你的弱點10.太嚴肅地看待期限3談判者的失誤1.以爭吵代替說服311.回答一些你不懂的問題12.回答一些不值得回答的問題13.為了趕快解決問題而創下惡例14.從最難的問題切入談判15.接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇16.被身分的差異所嚇倒17.被統計數字、先例或規定所蒙蔽18.被對方的無理或是粗魯所嚇倒19.過早地用完你全部的力量20.過於看重自己的問題411.回答一些你不懂的問題4認知的錯誤保持不確定性回饋訊息的偏差對方報喜不報憂架構的簡化且戰且走有效率的談判者必須解決的迷思5認知的錯誤有效率的談判者必須解決的迷思5談判者關係評量評量關係結果(relationshipoutcomes)標準預期的結果(anticipatedoutcome,O)預期從關係的到的結果比較基準(comparisonlevel,CL)比較他人從其他關係得到的結果其他選擇的比較基準(comparisonlevelforalternative,CLalt)預期自己從其他關係得到的結果6談判者關係評量評量關係結果(relationshipout談判者關係評量O>CL人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他有吸引力。O<CL人們不喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他無吸引力。O<CLalt人們將脫離目前的關係。O>CLalt人們會依賴目前彼此的關係。7談判者關係評量O>CL人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班同學找到另一份工作薪資30,000元，而一般管理學院畢業學生起薪是31,000元。較滿意↑ O—32,000 ↓CLalt—31,000不滿意CL—30,000滿意的態度(O>CL)，但由於CLalt>CL還有很多好機會，因此並非十分依賴目前的人際關係談判者關係評量例一8假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,000元。則將產生如下狀況：較滿意 ↑ O—32,000 ↓CL—30,000 不滿意CLalt—27,000很滿意，且很依賴目前的人際關係談判者關係評量例二9假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,00但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意↑ CL—30,000↓O—28,000 不滿意CLalt—失業不滿意目前的關係，但還是留下來繼續工作談判者關係評量例三10但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意 ↑CL—30,000 ↓CLalt—失業不滿意O—15,000不滿意，且不依賴目前工作關係而離職談判者關係評量例四11但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則將產生如下狀況：較滿意 ↑ CLalt—36,000 ↓ O—32,000 不滿意CL—30,000喜歡現在的工作，發覺其實還有更好的機會，最後還是被挖角走人了談判者關係評量例五12若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行情，則將產生如下狀況：較滿意 ↑ CLalt—32,000 ↓ CL—30,000 不滿意O—28,000薪水不如同學也比其他選擇的行情差，如此非離職不可談判者關係評量例六13但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低BATNABestAlternativeToaNegotiatedAgreement談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方案對自己的吸引力而定談判者的BATNA程度，會影響談判底價、期望水準及個人利益的設定BATNA是CLalt的一種，範圍要大14BATNABestAlternativeToaNe相依性(interdependence)人際關係中，人們經常預期得到什麼樣的結果，並也依據某些標準來評量結果及評估彼此間的依存關係談判者關係結構15相依性(interdependence)談判者關係結構15雙方共同建立用讓步來建立互信在某些地方故意受制於對方，以獲取對方的信任用夥伴關係(生命共同體)來建立互信互信關係16雙方共同建立互信關係16態度態度的形成連結強化模仿態度的性質態度有一定的對象態度是一種信念建構態度具有相當的持久性態度是一種行動傾向17態度態度的形成態度的性質17態度與行為關係刺激神經及內泌腺的反應情感的語言反應認知反應信念的語言反應外顯行為個人、情境、社會問題和其他任何具實證意義的態度對象態度

情感認知意向可觀察的自變項中介變項依變項刺激18態度與行為關係刺激神經及內泌腺的反應個人、情境、態度情感可A=對於某一對象的整體態度a=信念的評價B=信念發生的概率n=相關信念的數目態度的改變正或負的評價向度可能性的期望向度19A=對於某一對象的整體態度a=信念的評價B=信念發生的概率同理心(empathy)同理心的辨識和溝通辨識站在對方的立場了解當事人的感覺和處境。溝通把所了解的表達出來，讓對方知道他人對其的感覺、行為已經有所了解同理心的技巧知覺技巧溝通技巧20同理心(empathy)同理心的辨識和溝通20積極的傾聽聽出對方語言與非語言的訊息反映別人說的話及情緒的需求傾聽反映理解對方的情緒清楚表達自己真正的意思或需求傾聽對手的聲音21積極的傾聽傾聽對手的聲音21知覺的障礙知覺歷程選擇組織解釋語言的障礙地位的障礙傾聽的障礙22知覺的障礙傾聽的障礙22文化因素高內涵文化低內涵文化干擾作用刻板印象月暈效果選擇性認知投射影響溝通的效果23文化因素影響溝通的效果23人類ABC情緒紛擾模式

A：ActivatingEvent(激發事件)B：BeliefSystem(信念系統)C：EmotionalConsequence(情緒結果)談判者的感性ABC24人類ABC情緒紛擾模式談判者的感性ABC24以情緒的層面來分類利用Plutchick之觀點說明情緒發生的過程刺激事件認知評價

心理感受

生理變化行為衝動外顯行為情緒分類系統25以情緒的層面來分類刺激事件認知評價心理感受生理變化情緒分談判者的情緒能力認識自身情緒妥善管理情緒自我激勵認知他人情緒人際關係處理26談判者的情緒能力認識自身情緒26以情緒的性質分類普遍性情緒必有引發的刺激情緒作用必有後果具個別性、主觀性具可變性情緒分類系統27以情緒的性質分類情緒分類系統27認識你自己發展批判性的思維創造正面的情緒表達方式避免破壞性情緒應用直接內省法情緒宣洩方式28認識你自己情緒宣洩方式28兩個向度構成理性和感性需要維持緊密的關係感性認知提供理性判斷的基礎理性的判斷修正甚至否決情感的衝動決策模式的理性和感性29兩個向度構成決策模式的理性和感性29Satir--內在冰山模式自我(生命力精神靈性)渴望(被愛被接納)期望(未滿足的期待)觀點(信念假設成見預設立場)

感受溝通外在表現潛伏的內在海平面行為30Satir--內在冰山模式自我(生命力精神靈性)渴說服的技巧強調貫徹自我主張必須以同理心的技巧問題導向談判模式策略的選擇應由立場導向(position-takingapproach)的談判模式，改為以解決問題的問題導向(problem-solvingapproach)談判模式。31說服的技巧強調貫徹自我主張31甲方乙方設定立場維護立場讓步妥協讓步維護立場

設定立場或破裂立場導向之談判模式32甲方乙方設定立問題導向之談判模式確認己方需要確認己方需要確認雙方之需要尋求解決途徑協議甲乙33問題導向之談判模式確認確認確認尋求解決途徑協議甲乙33立場與利益人會因利益而改變立場，卻不願意因堅持立場而犧牲自己的利益。由於立場之間根本沒有交集，因此在立場上的談判或辯駁常是無解的。立場是談判者所提出的要求，利益是其所提出要求的原因。唯有捨棄立場之爭，並秉持理性態度與感性因素兼具的原則，由利益的觀點來獲取共識，才是談判成功的基本守則。34立場與利益人會因利益而改變立場，卻不願意因堅持立場而犧牲自己談判者交流分析1自我狀態(egostates)父母自我狀態(parentegostate)從父母學來的態度與行為成年自我狀態(adultegostate)重視資料蒐集分析幼兒自我狀態(childegostate)衝動35談判者交流分析1自我狀態(egostates)35交流形式呼應交流(complementary)符合正常人群關係的自我狀態交錯交流(crossedtransactions)在某一項交流中，對方沒有表現適當或應有的反應隱含交流(ulteriortransactions)真正的訊息往往沒有被明白的表達，而是隱含在其他的訊息中談判者交流分析236交流形式談判者交流分析236問的功能引起對方的注意獲得資訊傳遞訊息刺激對方思考達到一個結論談判者交流分析337問的功能談判者交流分析337問技巧的三個決定性因素問什麼問題不要刺傷對方、不要表現出自己其他的目的如何問問題不應具壓迫性；問及有關未來不確定性的問題時，應告訴對方需要的答案是確切的或是粗略估計的答案何時發問想贏得談話的主導權、想由被岔開的話題中回到原先的話題談判者交流分析438問技巧的三個決定性因素談判者交流分析438回答時應注意的事項回答問題前，給自己一些思考時間未完全了解問題前，不要輕易回答要知道有些問題並不值得回答有時候回答整個問題，倒不如只回答問題的某一部份不想回答問題時，可以資料不全或不記得為藉口，暫時拖延不明白對方的用意時，先讓對方闡明問題談判時，針對問題的答案並不一定就是最好的回答，它們可能只是愚笨的答案，所以不要在這上面費工夫談判者交流分析539回答時應注意的事項談判者交流分析539企業溝通與談判TOPICFOUR談判者特性40企業溝通與談判TOPICFOUR1優良談判者的特質“GettingtoYes”一書提出原則式談判的方法將人與問題分開處理焦點放在利益而非立場為彼此利益創造可選擇的方案使用客觀標準談判者的四大迷思迷思一：好的談判者是天生的迷思二：經驗是最佳的老師迷思三：好的談判者勇於冒險迷思四：好的談判者依賴直覺41優良談判者的特質“GettingtoYes”一書提出原則談判者的失誤1.以爭吵代替說服2.以短期策略對待長期關係3.對人不對事4.進入談判卻無特定目標和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步太容易且太快7.讓步卻沒有要求對方回報8.接受對方第一次的開價9.自以為對方知道你的弱點10.太嚴肅地看待期限42談判者的失誤1.以爭吵代替說服311.回答一些你不懂的問題12.回答一些不值得回答的問題13.為了趕快解決問題而創下惡例14.從最難的問題切入談判15.接受對方提出“不要就拉倒”的恐嚇16.被身分的差異所嚇倒17.被統計數字、先例或規定所蒙蔽18.被對方的無理或是粗魯所嚇倒19.過早地用完你全部的力量20.過於看重自己的問題4311.回答一些你不懂的問題4認知的錯誤保持不確定性回饋訊息的偏差對方報喜不報憂架構的簡化且戰且走有效率的談判者必須解決的迷思44認知的錯誤有效率的談判者必須解決的迷思5談判者關係評量評量關係結果(relationshipoutcomes)標準預期的結果(anticipatedoutcome,O)預期從關係的到的結果比較基準(comparisonlevel,CL)比較他人從其他關係得到的結果其他選擇的比較基準(comparisonlevelforalternative,CLalt)預期自己從其他關係得到的結果45談判者關係評量評量關係結果(relationshipout談判者關係評量O>CL人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他有吸引力。O<CL人們不喜歡目前的人際關係，此時狀態對於他無吸引力。O<CLalt人們將脫離目前的關係。O>CLalt人們會依賴目前彼此的關係。46談判者關係評量O>CL人們將喜歡目前的人際關係，此時狀態假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班同學找到另一份工作薪資30,000元，而一般管理學院畢業學生起薪是31,000元。較滿意↑ O—32,000 ↓CLalt—31,000不滿意CL—30,000滿意的態度(O>CL)，但由於CLalt>CL還有很多好機會，因此並非十分依賴目前的人際關係談判者關係評量例一47假設一應屆國企所畢業生找到一份工作薪資32,000元，他同班假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,000元。則將產生如下狀況：較滿意 ↑ O—32,000 ↓CL—30,000 不滿意CLalt—27,000很滿意，且很依賴目前的人際關係談判者關係評量例二48假如一般管理學院畢業學生起薪27,000元，而不是31,00但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意↑ CL—30,000↓O—28,000 不滿意CLalt—失業不滿意目前的關係，但還是留下來繼續工作談判者關係評量例三49但是若他找到的工作是薪資28,000元，而他又不願失業在家裡但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，則將產生如下狀況：

較滿意 ↑CL—30,000 ↓CLalt—失業不滿意O—15,000不滿意，且不依賴目前工作關係而離職談判者關係評量例四50但是若他找到的工作薪資是15,000元，而他寧可失業在家裡，若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪資高，但低於其他可能的行情，則將產生如下狀況：較滿意 ↑ CLalt—36,000 ↓ O—32,000 不滿意CL—30,000喜歡現在的工作，發覺其實還有更好的機會，最後還是被挖角走人了談判者關係評量例五51若是一般管理學院畢業學生起薪36,000元，他雖比他的同學薪但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低，又低於其他可能市場就業的行情，則將產生如下狀況：較滿意 ↑ CLalt—32,000 ↓ CL—30,000 不滿意O—28,000薪水不如同學也比其他選擇的行情差，如此非離職不可談判者關係評量例六52但是若他找到的工作薪資是28,000元，不但比他的同學薪資低BATNABestAlternativeToaNegotiatedAgreement談判過程中，是否應該同意某項協議，完全視其他最好方案對自己的吸引力而定談判者的BATNA程度，會影響談判底價、期望水準及個人利益的設定BATNA是CLalt的一種，範圍要大53BATNABestAlternativeToaNe相依性(interdependence)人際關係中，人們經常預期得到什麼樣的結果，並也依據某些標準來評量結果及評估彼此間的依存關係談判者關係結構54相依性(interdependence)談判者關係結構15雙方共同建立用讓步來建立互信在某些地方故意受制於對方，以獲取對方的信任用夥伴關係(生命共同體)來建立互信互信關係55雙方共同建立互信關係16態度態度的形成連結強化模仿態度的性質態度有一定的對象態度是一種信念建構態度具有相當的持久性態度是一種行動傾向56態度態度的形成態度的性質17態度與行為關係刺激神經及內泌腺的反應情感的語言反應認知反應信念的語言反應外顯行為個人、情境、社會問題和其他任何具實證意義的態度對象態度

情感認知意向可觀察的自變項中介變項依變項刺激57態度與行為關係刺激神經及內泌腺的反應個人、情境、態度情感可A=對於某一對象的整體態度a=信念的評價B=信念發生的概率n=相關信念的數目態度的改變正或負的評價向度可能性的期望向度58A=對於某一對象的整體態度a=信念的評價B=信念發生的概率同理心(empathy)同理心的辨識和溝通辨識站在對方的立場了解當事人的感覺和處境。溝通把所了解的表達出來，讓對方知道他人對其的感覺、行為已經有所了解同理心的技巧知覺技巧溝通技巧59同理心(empathy)同理心的辨識和溝通20積極的傾聽聽出對方語言與非語言的訊息反映別人說的話及情緒的需求傾聽反映理解對方的情緒清楚表達自己真正的意思或需求傾聽對手的聲音60積極的傾聽傾聽對手的聲音21知覺的障礙知覺歷程選擇組織解釋語言的障礙地位的障礙傾聽的障礙61知覺的障礙傾聽的障礙22文化因素高內涵文化低內涵文化干擾作用刻板印象月暈效果選擇性認知投射影響溝通的效果62文化因素影響溝通的效果23人類ABC情緒紛擾模式

A：ActivatingEvent(激發事件)B：BeliefSystem(信念系統)C：EmotionalConsequence(情緒結果)談判者的感性ABC63人類ABC情緒紛擾模式談判者的感性ABC24以情緒的層面來分類利用Plutchick之觀點說明情緒發生的過程刺激事件認知評價

心理感受

生理變化行為衝動外顯行為情緒分類系統64以情緒的層面來分類刺激事件認知評價心理感受生理變化情緒分談判者的情緒能力認識自身情緒妥善管理情緒自我激勵認知他人情緒人際關係處理65談判者的情緒能力認識自身情緒26以情緒的性質分類普遍性情緒必有引發的刺激情緒作用必有後果具個別性、主觀性具可變性情緒分類系統66以情緒的性質分類情緒分類系統27認識你自己發展批判性的思維創造正面的情緒表達方式避免破壞性情緒應用直接內省法情緒宣洩方式67認識你自己情緒宣洩方式28兩個向度構成理性和感性需要維持緊密的關係感性認知提供理性判斷的基礎理性的判斷修正甚至否決情感的衝動決策模式的理性和感性68兩個向度構成決策模式的理性和感性29Satir--內在冰山模式自我(生命力精神靈性)渴望(被愛被接納)期望(未滿足的期待)觀點(信念假設成見預設立場)

感受溝通外在表現潛伏的內在海平面行為69Satir--內在冰山模式自我(生命力精神靈性)渴說服的技巧強調貫徹自我主張必須以同理心的技巧問題導向談判模式策略的選擇應由立場導向(position-takingapproach)的談判模式，改為以解決問題的問題導向(problem-solvingapproach)談判模式。70說服的技巧強調貫徹自我主張31甲方乙方設定立場維護立場讓步妥協讓步維護立場

設定立場或破裂立場導向之