企业流程重构课件

第一篇运作管理绪论

第一章基本概念第二章企业战略和运作策略第二篇生产运作系统的设计

第三章产品\服务设计和技术选择第四章生产\服务设施选址与布置第五章工作设计与作业组织

全书框架第一篇运作管理绪论全书框架1第三篇生产运作系统的运行

第六章需求预测与生产计划第七章库存管理第八章供应链管理

企业流程重构2第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章企业业务流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产

企业流程重构3

第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章企业流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产

第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章4企业流程重构(BusinessProcessReengineering，简称BPR)——1993年哈默（Hammmer）和钱辟（Chapy）在《再造企业》（ReengineeringtheCorporation）一书首次系统论述。在全球范围内掀起了“企业再造”浪潮。18世纪亚当斯密——劳动分工论19世纪20年代亨利福特——流水线20世纪90年代哈默和钱辟——BPR管理理论与实践三个里程碑企业流程重构(BusinessProcessRee5BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的6BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重构（BPR）。

BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产7BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾8

生活中的实例:Mid-States铝公司在劳工培训、购买新设备、实现全面质量管理方面大力投资，利润却未见提高“软性成本在侵蚀利润”，这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和程序，不能创造价值，无人愿意付出现金。1991年，公司开始重组。重点在于生产活动报价过程中，销售部门每年花费156526美元用于为顾客准备估价和报价单，只有8%变为订单。重新设计估价过程，简化报价过程。生活中的实例:Mid-States铝公司在劳工培训、购买9第九章企业业务流程重构——企业创新途径之一第九章企业业务流程重构——企业创新途径之一10学习目标：1、了解流程的定义2、掌握流程重构的本质3、掌握流程重构的程序和方法4、了解流程重构的原则5、了解流程重构的成败因素学习目标：11管理创新企业创新技术创新+管理创新企业创新技术创新+12企业创新思想与理念创新经营战略创新组织结构创新管理制度创新运作流程创新技术与方式方法创新市场与产品创新管理机制与模式的创新企业创新思想与理念创新经营战略创新组织结构创新管理制度创新运13商战中的不等式小产品不等于小市场吉列，麦当劳，尼西奇，青岛金王，老虎牌打火机行业不够好不等于赢利不够好饮料行业—替代品水运输成本高，可乐比水还方便创业的先行者不等于终结的成功者麦当劳，微软不是核心技术第一人。商战中的不等式小产品不等于小市场行业不够好不等于14商战中的不等式传统的销售淡季不等于市场营销的淡季

6-9月，销售淡季，海尔笑笑神通及时洗，1.5公斤的洗衣量市场的迟到者不等于市场的落后者伊莱克斯静音冰箱：96年2300万台生产能力，产量1000万台，市场需求800万台。竞争对手不等于竞争敌手IBM、ACER，7年80亿美元的业务合约，均向对方提供关键的电脑配件；INTER，（主要电子配件）SONY（成品电脑）甚至无书面合同，互不投资，各自承担费用。商战中的不等式传统的销售淡季不等于市场营销的淡季159.1流程的定义

定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。9.1流程的定义定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造16财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，流程是由多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，这里流程看作是工作，就是当作动词来使用，是一个动态概念。

财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是17例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品

销售工作：订单交易工作：热线服务工作：例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货18例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品

销售工作：开发潜在顾客-订货流程订单交易工作：订货-付款热线服务工作：查询-解答流程例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货199.2流程重构的本质MichaelHammer：对企业业务流程的根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等获得戏剧性的改善。原则：最快、最好、最简单的方式作最正确的事。9.2流程重构的本质20企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需21Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的22当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下23Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联24Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；

2、实现裁员75%，而非原定的20%；

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的成果25Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

26其他的成功案例

IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使27流程的组成要素和特点

流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值

流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并联，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的28什么是流程管理（BPM）呢？

认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流29怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客30

案例：美容美发行业的标准流程客户接待需求无有分配技师服务买单送客出门进门案例：美容美发行业的标准流程客户接待需求无有分配技师服务买31传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：32“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环33供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售34全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做为何359.3BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断9.3BPR的程序和方法实施内部第三第二第一36时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别37实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间××周××周××周38主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：1、访谈收集信息/数据目的关键问题39主要方法：2、构建问题，并解决问题整理可操作的文档陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论以周为单位循环主要方法：2、构建问题，并解决问题整理可操作的文档陈述议题分40Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step1陈述议题一个好的议题陈述的特点例：41Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题42Step3消除非关键议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题Step3消除非关键议题•首先经过反复推敲解释陈述议题43Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法44Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step5进行关键分析评注原则45Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档提供创意发生改变Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业Ste46实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间××周××周××周47第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标第二阶段优化改进业务流程管理流程企业流程流程重组（BP48第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采49一、关键业务流程

售后服务产生订单处理订单提供服务帐务管理客户群细分重点客户管理产品组合定价试用并改善全面推广确定客户需求设计系统IT系统运营发现网络问题升级改造系统计划系统建设1.客户的获取和保留2.网络规划、经营和维护3.新产品开发及推广战略规划财务管理业绩和人力资源管理采购流程管理流程一、关键业务流程售后服务产生订单处理订50分析流程每一步的：主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进分析流程每一步的：第二阶段优化改进512、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，签订业绩合同进行业绩审核产生个人业绩行动计划•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备2、关键业绩指标（KPI）考核流程制定修改KPI设定目标，进52第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务1b事业部2事业部1YYYXXX分公司ABC集团业务1cZZZ费用收入事业部1的自由现金流事业部1的投资资本回报率事业部1的任务完成率XXX的自由现金流XXX的投资资本回报率XXX的任务完成率ABC集团的自由现金流ABC集团的投资资本回报率ABC集团的任务完成率原则：•公司每一层面均有一套自己的KPI•将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理•通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在建立企业各层面的KPI体系第四层KPI第三层KPI第二层KPI第一层KPI业务1a业务53业绩评估矩阵高中低低中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质业绩•基于业绩评估打分，ABC或五分制•强调结果，成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25％失败者5-10％失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量业绩评估矩阵高中低低中高能力潜力业绩经常使用硬性等分，以使每54实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果实施手册的描述：“帮助企业发生变化”第三阶段实施规划X55第三阶段实施规划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限第三阶段实施规划成果：569.4流程重构的原则（P374）1.以企业目标为导向调整组织结构2.让执行工作者有决策的权力3.取得高层领导的参与和支持

4.选择适当的流程进行重组5.建立通畅的交流渠道9.4流程重构的原则（P374）1.以企业目标为导向调整组织57案例：渐进的生产流程改进

某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产线的生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部门。案例：渐进的生产流程改进某汽车配件厂轴承生产车间，有三58案例：渐进的生产流程改进零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上漆车间冲压机原来的生产流程案例：渐进的生产流程改进零件柜机床一机床三机床四机床二焊接上59改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜1234改造过的生产流程焊接上漆车间冲压机零件柜123460成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小61案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。案例：柯达（电子）重组流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达62在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生63柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

柯达电64

重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。

权力的扩大。

避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

工作效率提高。

顾客成为第一服务对象。

统筹、协调力度提高。

原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。”

重组流程给柯达（电子）带来的变化65

流程局部重组的分析

重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。

流程局部重组的分析

66案例研究一：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究一：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司67生产车间水站客户电话订水送水送水补水生产车间水站客户电话订水送水送水补水68供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送管理库存请求补水质检缺货采购耗材库存生产运输计划补货配送付水票汇总收款付款业务流程与组织结构供应商财务部工厂质检汽配水店销售部客户广宣订水组织配送请求补69生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心70案例研究二：软件公司分销中心

北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究二：软件公司分销中心

北京广州上海成都（采购中心）（71北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务与软件业务整合供应链一体化整合需求信息共享，实行VMI北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户72案例研究三：某石化集团物流流程重组1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应公司储运厂销运部生产厂客户供应商案例研究三：某石化集团物流流程重组1、物流资源分散，利用率不73物流公司部门职能设计物流公司部门职能设计74物流公司部门职能设计物流公司部门职能设计75物流公司部门职能设计物流公司部门职能设计76物流公司部门职能设计物流公司部门职能设计77物流公司组织结构拓展物流公司组织结构拓展78物流公司业务流程设计销运部物流公司业务流程设计销运部79物流公司业务流程设计物流公司业务流程设计80供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。

边界设计供应公司：边界设计81接口关系图接口关系图82产品销售-运输流程（一站式服务）产品销售-运输流程（一站式服务）83供应超市采购流程供应超市采购流程84配送流程配送流程85案例研究四：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车”海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，我们没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去！

-所谓更新的高速平台，就是新经济。

案例研究四：海尔的价值链“革命”“改造高速路上疾驰的重型卡车86“海尔革命”步骤·

变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和BPR思路。

·

变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。

·

结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。

·BPR1：把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（BPR）。

·BPR2：把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。

·

超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计SST

（索酬、索赔和跳闸）。

·

检验市场链：初步检验“市场链”模式，搭建信息平台。

·e化市场链：以BOM报表为基础，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。

·

下一步？

“海尔革命”步骤87“海尔革命”评估革命性

1市场反映速度加快

2与用户的距离缩短

3采购与销售成本降低、效率提高

4管理集约化和市场化

5减少了原料和成品库存

6改变了行政性的企业制度

7精简了机构和人员风险性

1整体职能与专业职能的矛盾

2集权、受权、分权的矛盾

3整体决策与分散决策的矛盾

4信息系统的协调矛盾

5业务流程咬合僵硬

6决策机构变革和产权革命缺失下一步

1开展大规模按需定制

2开展大规模按单采购

3开展大规模网上销售

4向服务业转型

5新经济企业“海尔革命”评估革命性

1市场反映速度加快

288张瑞敏谈“物流革命”·

对于制造业来说，80年代制胜的武器是质量管理；90年代制胜的武器是流程再造（BPR）；2000年制胜的武器是满足个性消费的速度！·

要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！

·

网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！·

不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！

·

物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！·

现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！张瑞敏谈“物流革命”89改革取得成果

辞掉第三方物流

各事业部物流拆分整合成集团物流

搭建物流信息系统平台

物流和商流、生产是收费服务关系

按用料和成品销售与供应商结算

物流公司可对外做第三方物流

集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价供应商数量减少，质量提高不必提前付钱给供应商库存资金和仓库面积大大减少采购、配送周期缩短，成本降低物流成了集团新的经济增长点。改革前导致结果

分别采用第三方物流没有物流信息系统平台各个公司物流独立分散物流、生产、销售不是彼此制约

供应商繁多臃肿，责任感不强总部常要查看不同公司的成堆的物流报表集团采购质量标准不统一，很难讲价物流占用流动资金多，库存较多改革取得成果辞掉第三方物流集团对外统一物流形象，容易和90革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了过去各单位“小而全”的各种功能，采购、研发、生产、分销等都在企业内部专业化运营。如果这个大方向是对的，革命就不会像请客吃饭一样轻松。生产单位将采购和分销的权利让渡给物流和商流公司，多样化产品的采购和分销都集中到一个大实体手中。那么，物流部和商流部将如何有效管理多样化产品的采购和分销？单纯管理冰箱或空调与同时管理冰箱和空调终究是两回事情。海尔电子商务本部部长梁旭说：BPR以后，采购和配送的复杂程度增大；市场链取代了原来的行政命令，部门间的责任心一时松懈。空调生产就曾因此出现送料不及时的情况。按照新规则，空调产品部就向物流索赔。但即使是赔了钱，生产不照样耽误了吗？张瑞敏不会不明白“世界上很多损失不是钱能够补偿的！”索赔案例越多，集团的“内耗”就越残酷。

现在物流本部处理的是上万种产品的采购和配送，他们真的了解所有产品采购配送特性吗？革命之后，各个工厂具备的采购专业性缺失后，繁杂的任务常导致采购不合格、送料不及时、供应商选择欠佳等一堆问题；还有，由于权力分化，各自更加关注切身利益，一旦“扯皮现象”发生，供应商、物流、生产、商流、资金流等都要牵扯进来，解决起来费时费力”革命把海尔带入“市场经济”。这场革命有些像“打土豪，分田地”919.5影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制9.5影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管92影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素现实的预期：932、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制2、BPR的失败原因不适当的项目发起人94第一篇运作管理绪论

第一章基本概念第二章企业战略和运作策略第二篇生产运作系统的设计

第三章产品\服务设计和技术选择第四章生产\服务设施选址与布置第五章工作设计与作业组织

全书框架第一篇运作管理绪论全书框架95第三篇生产运作系统的运行

第六章需求预测与生产计划第七章库存管理第八章供应链管理

企业流程重构96第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章企业业务流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产

企业流程重构97

第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章企业流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产

第四篇生产运作系统的维护与改进

第九章98企业流程重构(BusinessProcessReengineering，简称BPR)——1993年哈默（Hammmer）和钱辟（Chapy）在《再造企业》（ReengineeringtheCorporation）一书首次系统论述。在全球范围内掀起了“企业再造”浪潮。18世纪亚当斯密——劳动分工论19世纪20年代亨利福特——流水线20世纪90年代哈默和钱辟——BPR管理理论与实践三个里程碑企业流程重构(BusinessProcessRee99BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的100BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重构（BPR）。

BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产101BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。

80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。

BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：

顾102

生活中的实例:Mid-States铝公司在劳工培训、购买新设备、实现全面质量管理方面大力投资，利润却未见提高“软性成本在侵蚀利润”，这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和程序，不能创造价值，无人愿意付出现金。1991年，公司开始重组。重点在于生产活动报价过程中，销售部门每年花费156526美元用于为顾客准备估价和报价单，只有8%变为订单。重新设计估价过程，简化报价过程。生活中的实例:Mid-States铝公司在劳工培训、购买103第九章企业业务流程重构——企业创新途径之一第九章企业业务流程重构——企业创新途径之一104学习目标：1、了解流程的定义2、掌握流程重构的本质3、掌握流程重构的程序和方法4、了解流程重构的原则5、了解流程重构的成败因素学习目标：105管理创新企业创新技术创新+管理创新企业创新技术创新+106企业创新思想与理念创新经营战略创新组织结构创新管理制度创新运作流程创新技术与方式方法创新市场与产品创新管理机制与模式的创新企业创新思想与理念创新经营战略创新组织结构创新管理制度创新运107商战中的不等式小产品不等于小市场吉列，麦当劳，尼西奇，青岛金王，老虎牌打火机行业不够好不等于赢利不够好饮料行业—替代品水运输成本高，可乐比水还方便创业的先行者不等于终结的成功者麦当劳，微软不是核心技术第一人。商战中的不等式小产品不等于小市场行业不够好不等于108商战中的不等式传统的销售淡季不等于市场营销的淡季

6-9月，销售淡季，海尔笑笑神通及时洗，1.5公斤的洗衣量市场的迟到者不等于市场的落后者伊莱克斯静音冰箱：96年2300万台生产能力，产量1000万台，市场需求800万台。竞争对手不等于竞争敌手IBM、ACER，7年80亿美元的业务合约，均向对方提供关键的电脑配件；INTER，（主要电子配件）SONY（成品电脑）甚至无书面合同，互不投资，各自承担费用。商战中的不等式传统的销售淡季不等于市场营销的淡季1099.1流程的定义

定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。9.1流程的定义定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造110财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，流程是由多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，这里流程看作是工作，就是当作动词来使用，是一个动态概念。

财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是111例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品

销售工作：订单交易工作：热线服务工作：例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货112例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品

销售工作：开发潜在顾客-订货流程订单交易工作：订货-付款热线服务工作：查询-解答流程例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货1139.2流程重构的本质MichaelHammer：对企业业务流程的根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等获得戏剧性的改善。原则：最快、最好、最简单的方式作最正确的事。9.2流程重构的本质114企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程核心作业流程

1、各项作业活动:包括识别顾客需115Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;

2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门

(验收部门自己无权处理验收信息);

3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：

1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的116当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下117Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

Ford新流程

1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联118Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:

1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；

2、实现裁员75%，而非原定的20%；

3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

Ford公司流程重建的成果119Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。

2、大胆挑战传统原则。

福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。

福特的新原则：当收到货物时，我们付款。

旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。

120其他的成功案例

IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；

一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；

一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使121流程的组成要素和特点

流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值

流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）

相关性——流程的活动是互相关联的

动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程

机构性——有串联，并联，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的122什么是流程管理（BPM）呢？

认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流123怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客124

案例：美容美发行业的标准流程客户接待需求无有分配技师服务买单送客出门进门案例：美容美发行业的标准流程客户接待需求无有分配技师服务买125传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。

这里的假设是：给简单的人简单的任务。

缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工缺点：126“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环127供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售128全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做为何1299.3BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断9.3BPR的程序和方法实施内部第三第二第一130时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别131实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段时间××周××周××周132主要方法：1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式主要方法：1、访谈收集信息/数据目的关键问题133主要方法：2、构建问题，并解决问题整理可操作的文档陈述议题分解议题（问题树）消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论以周为单位循环主要方法：2、构建问题，并解决问题整理可操作的文档陈述议题分134Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例：我们是否要更加努力的工作来提高效率？我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率？Step1陈述议题一个好的议题陈述的特点例：135Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使：•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题136Step3消除非关键议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题Step3消除非关键议题•首先经过反复推敲解释陈述议题137Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早－不要等待数据搜集完毕才开始工作经常－通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体－具体分析、明确资料来源综合－同项目小组成员一起检测，尝试其它假设里程碑－有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义－只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法138Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点，“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新Step5进行关键分析评注原则139Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题考虑企业的实际能力Step7整理可操作的文档提供创意发生改变Step6综合结果并形成结论确保解决方案适合企业Ste140实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析