北京大学-项目管理培训讲义

现代项目管理

----项目化的经营管理之道1.1项目管理是怎样一门课程？1.2为什么有人会认为项目管理就是工程或建筑管理？1.导言：打开两个问号问号1：倡导：“一次就把事情做成功”的科学。古老而又新兴的科学。陌生而又熟悉的科学。具有辉煌发展前景的科学。1.1项目管理是怎样一门课程？项目管理是一门研究如何做事的科学，并且强调要一次做成功。为何要倡导“一次就把事情做成功”？

机会不重来、资源耗不起、组织要发展、战略不落空。项目一次成功的基本要素：把握正确的目标（方向---效果）持续有效的推动力（方法---效率）思考：几千年来，中国人传统的做事理念是注重效果？还是注重效率？还是效果和效率同等注重？1.1.1倡导：“一次就把事情做成功”的科学

为何说古老？（人类的发展史就是项目管理发展史）1.1.2一门既古老而又新兴的科学时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技行业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业悉尼奥运会、中国抗非典理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展项目管理起源于美国，做为一门完整的学科研究，已有五十多年的光景，但在我国尚属于新生事物，我国是从上世纪末、本世纪初才开始学习和推广这门课程的，目前我国开设项目管理课程的大学寥寥无几，基本上限于研究生教育。当前，在中国正在掀起一股项目管理热潮。报考项目管理硕士、争取PMP（PMP,ProjectManagementProfessional)已经成为一种时尚。为何说新兴？附：中国目前流行的项目管理认证推行机构考试机构标准过关人数PMP美国项目管理协会中国外国专家局项目管理知识体系指南1万IPMP国际项目管理协会中国项目管理协会国家项目管理能力基础0.8万CPMP中国国家劳动保障部国家劳动保障局项目管理职业标注1.5万数据截止到2006年初为何说陌生？（人们没有系统学习相关理论）为何说熟悉（大家每天都在自觉不自觉的运用）---大到国家的2008年奥运会、神州7号飞船升空，胡主席访美，和平解决台湾问题，制定第十一个五年规划，召开十七大等等，都是项目。---具体到企业的一项新产品开发，一次组织结构调整，处理一次质量事故、组织一次设备大修、到银行贷一笔款，五一促销、参加一次招投标、召开一次会议等等，都是项目。---小到家庭的一次聚会、野外旅游、家庭装修、为老人过生日、买一栋房子、生一个健康的宝宝等等，都是项目。1.1.3一门既陌生而又熟悉的科学美国《财富》杂志曾经断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。取得项目管理学位已成为继MBA之后的又一热点，并大有取代之势。---《中国企业报》2001年2月15日中国媒体：项目管理专业人员资格证书（PMP)是一张新名片，直接跟高薪挂钩。（PMP,ProjectManagementProfessional)一家国际知名企业招聘一位有PMP证书的项目管理经理，年薪4万美元，但遍求全国未能如愿，最后不得不出8万美元从海外招聘。---《光明日报》2001年2月15日信报：2008年前，中国项目管理专业认识缺口60万人。1.1.4一门具有辉煌发展前景的学科问号2：项目管理起源于建筑。万里长城被誉为世界项目管理的典范。上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。中国正处于改革开放时期，“某某项目部承建某某工程”的横幅随处可见。媒体、影视台词中出现的“项目”也多与工程有关。值得注意的是：我国项目管理学科建设起步很晚，大学里与其知识相对应的学科大多是工程管理。所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理的知识而已。1.2为什么提起项目管理有人会认为是指工程、水电或建筑方面的管理？2.1事事务的的分类类2.2项项目的的定义义2.3项项目的的特征征2.4项项目的的识别别2.什什么是是项目目？工作和和生活活过程程中的的事务务错综综复杂杂，但但所有有事务务大致致可以以分为为两大大类：：一类是是天天天如此此，不不断的的重复复，看看不到到结束束的日日子。。比如如：公公交司司机开开车、、士兵兵站岗岗、麦麦当劳劳炸薯薯条。。我们们称此此类事事务为为常规规业务务。信而另另一类类，每每次做做的事事务都都有独独特性性、且且持续续时间间有限限，达达到目目的之之后便便告结结束，，只做做一次次，不不重复复。比比如：：出租租车司司机开开车、、士兵兵参加加一次次战斗斗、记记者采采访、、张艺艺谋拍拍电影影、春春节晚晚会等等，我我们称称此类类为项项目。。2.1事事务务的分分类对不同同的方方式采采用不不同的的管理理模式式业务分类关注焦点管理模式创新模式常规业务关注：一致性和重复性采用：样板管理流程管理做的都是规定动作，严禁擅自变更。项目关注：独特性和一次性采取：项目管理鼓励时时创新，处处创新。美国项项目管管理协协会（（PMI)ProjectManagementInstitute:项目：：为创创造独独特产产品、、服务务或结结果而而进行行的一一次性性工作作。2.2项项目的的定义义独特性性一次性性完善性性2.3项项目目的基基本特特征独特性性：是是指现现在从从事的的项目目是以以往从从来没没有做做过的的，或或者原原先虽虽然已已经做做过，，但现现在要要以不不同的的方式式去做做或者者做的的方式式有差差异。。指出项项目成成果的的独特特性，，主要要是为为了提提醒项项目主主体：：每一一个项项目都都要求求重新新思考考，重重新谋谋划，，过去去的经经验和和做法法不能能照搬搬照套套；项项目是是创新新的机机会，，而非非例行行公事事，循循规蹈蹈矩是是无法法创造造初独独特的的产品品和服服务的的。注意：1.从从事物的独特特性出发，实实质上就是承承认风险的存存在。2.忽视项目目的独特性，，容易犯经验验主义错误。。3.今天的失失败很可能源源于昨天的成成功经验。4.注重差异异性并不否定定节碱性。2.3.1项项目的独特特性项目的一一次性表表现在如如下几个个方面：：1.每个个项目都都有具体体的开始始和结束束时间，，项目不不是持续续不断的的努力。。2.项目目机会稍稍纵即逝逝。“过过了这村村儿，就就没了这这店儿。。”3.项目目一旦失失误，很很难又纠纠正机会会。4.从事事项目和和管理项项目的集集体（班班子、团团队）是是临时的的，成员员来自不不同地方方、组织织或部门门，项目目结束之之日就是是团队成成员分手手之时。。项目的一一次性特特点要求求我们：：对待项目目要慎之之又慎，，要付出出极大的的努力，，做细致致的工作作，确保保项目一一次成功功。注意：中中国人做做事通常常只关注注开始，，不重视视结尾，，如开会会、吃饭饭。2.3.2项项目的的一次性性逐步完善善性是项项目伴随随着独特特性和一一次性两两个特征征而产生生的一种种另一特特性。在项目的的的早期期，关于于项目范范围的说说明可能能是粗略略的，但但是随着着对项目目目标和和可交付付成果也也会逐渐渐明晰起起来。逐步完善善性是主主动行为为，并非非被动行行为。2.3.1逐逐步完完善性人生不是是项目？？孔子是如如何看待待人生““逐渐明明晰性””的？一项工作作是项目目还是常常规业务务并不取取决于该该项工作作本身，，而是取取决于做做该项工工作的人人的需要要。如果你更更看重它它的独特特性和一一次性，，它就是是“项目目”如果你更更看重它它与其他他工作的的相似性性和重复复性，它它就是““常规业业务”。。2.4项项目的的识别3.1项项目管管理的定定义3.2项项目管管理的基基本特征征3.3项项目管管理的九九大知识识领域3.4项项目整整体管理理3.什么么是项目目管理将知识、、技能、、工具与与技术运运用于各各项项目目之中，，以到达项目目要求。。3.1项项目管管理的定定义（PMI)项目管理理：汪小金：：上述定定义仅仅仅涉及到到项目管管理的““技术层层面”，，现代项项目管理理还应包包括“人人性化层层面”。。于洪波：：上述定定义仅仅仅涉及到到项目管管理的““科学层层面”，，现代项项目管理理还应包包括“艺艺术层面面”。项目管理理定义的的挑战：：探索：中中西文化化的差异异1.基于于团队：：注重协协作与沟沟通。2.面向向成果：：关注项项目的完完成，典典型的成成果向导导。3.具有有柔性：：坦然面面对变化化、创造造条件适适应变化化。兵无长势势,水无无常形，，能因敌敌变化而而取胜者者，谓之之神。4.阶段段性：启启动、计计划、执执行、收收尾构成成项目生生命期。。5.借助助外部资资源：①①项目的的独特性性；②项项目的一一次性；；龟兔二次次赛跑（（附一.附二））诸葛亮：：日月星星辰、风风云水火火、万物物万象皆皆可为兵兵。项目管理理的基本本特征：：---靠靠体力和和毅力还是靠工工具和智智力？龟兔赛跑跑的现代代版附1：从周易思想想谈如何在在PK中获胜附2：毛泽东：：“多快快好省””地建设设社会主主义。于洪波：：“准快快好省””地做好好每一件件事。3.3现现代项项目管理理的四重重选择范围进度质量成本最终是顾顾客要满满意！项目成果果是导向向的，所所以事前前一定要要确定项项目目标标。项目目标标必须但但不仅仅仅包括：：范围、、时间、、成本、、质量四四个方面面。若项目执执行之前前，这四四个要素素不清晰晰，项目目未做就就已经失失败一半半了。（注：项项目的逐逐渐明晰晰性）美国项目目管理元元老威尔尔斯教授授认为：某经理把把办公室室主任叫叫到办公公室说：：“我临临时要到到北京出出差在我离开开期间，，你要把把我的办办公室装装饰得漂漂亮点，，我回来来验收。。”假若你是是办公室室主任，，你将如如何执行行？思考：范围：按按ABC公司的的要求，，设计和和制造XYZ产产品的电电视广告告（不包包括广告告的发布布）；进度：项项目的开开始日期期为2006年年6月8日，必必须在2006年8月月30日日之前完完成；费用：项项目的总总预算为为50000元元；（附附：明细细表）效果：广广告的时时间为1分钟，，适合所所有人士士观看，，广告播播出后的的3个月月内使该该产品的的销售量量提高20%。。其他：满满足项目目目标，，酬金1000元。签发人：：李咏签发时间间：2006.6.6某企业的的项目派派送单项目名称称：***广告告策划项目经理理：王小小丫范围管理费用管理时间管理质量管理整体管理理风险管理理沟通管理理人力资源源管理采购管理理3.4项项目管管理九大大知识领领域3.5项项目整整体管理理项目选择择制定项目目章程制定项目目初步范围说明明书制定项目目管理计划指导与管管理项目执行行项目收尾尾项目后评评价监控项目目工作整体变更控制4.1项项目选选择的重重要性。。4.2项项目选选择的过过程。4.3项项目选选择的制制定。4.项项目选择择：项目选择择=未来来需承担担的责任任一个错误误的选择择，有时时用一百百个行动动也挽救救不了。。讨论：人人生幸福福与两次次选择的的关系。。我们无法法改变生生命的长长度，但但我们却却可以改改变它的的宽度，，而选择择恰似改改变的支支点。4.1项项目选选择的重重要性1、方向向抉择：：即：项目目目标与与组织使使命或个个人价值值观是否否相符。。2、风险险分析：：3、利益益分析：：智者之虑虑，必杂杂于厉害害。杂于于利，而而务可信信也，杂杂于害，，而患可可解也。。4、可操操作性（（可是线线性）分分析4.2项项目选选择的过过程乌鸦喝了广告牌上的水故事：洁净水项目章程程：是正正式批准准在项目目存在的的法律文文件。该文件授授权项目目经理在在项目活活动中动动用组织织的资源源。项目章程程：通常常由项目目委托人人、项目目实施组组织的高高层管理理者或者者项目主主管部门门办法给给项目经经理和项项目班子子。4.3制制定项项目章程程案例：1.项目目名称：：恒达公司司开展ISO9001：2000认认证的项项目。2.项目目简介（（范围））：为了规范范公司的的生产、、经营行行为，同同时也为为了与全全球质量量工作接轨，，公司决决定在全全公司范范围内开开展ISO9001：：2000认证证工作，，争取在2007年底一一次性通通过北京京九千质质量标准准认证中中心的审审核，取得认证证证书。。ISO9001:2000质质量认证证项目章章程项目启动动时间：：2006年5月7日日，项目完成成时间2007年12月25日前。。主要里程程碑：2006年5月月30日日前，完完成标准准宣贯工工作，考考试过关关率要达达到95%以上上；2006年8月月30日日前，起起草《质质量手册册》、《《程序序文件》》，完成成第一稿稿；2006年10月30日前，，征求意意见，修修改完善善，完成成第二稿稿；2006年12月20日前，，定稿印印刷，并并发布试试运行；；2007年3月月15日日前，第第一次内内审，进进一步完完善质量量体系；；2007年6月15日前前，第二次内内审，进一步步完善质量体体系；2007年年8月25日前，进进行管理评评审；2007年年9月15日前，向向认证中心心提交审核核申请；2007年年11月30日前，，接受认证证中心的审审核；2007年年12月25日前，，整改不合合格项，取取得认证证证书。3.项目的的起止时间间及主要里里程碑：项目总费用用15万元元。其中：：认证费用用4万元，，咨询费用用6万元，，相关费用用5万元。。4.项目的的整体预算算：5.项目效效果①一次性通通过认证；；②体系文件件跟实际运运作相符合合，不能搞搞成两张皮皮；③不能因为为认证工作作而影响正正常工作。。项目经理的的职责：①负责起草草公司的质质量体系文文件；②负责组织织运行公司司的质量体体系文件;③负责组织织对质量体体系的运行行情况进行行监督、审审核，并不不断完善；；④负责质量量认证事宜宜的外部联联络。项目经理的的权限：①对项目组组成员具有有领导支配配权和奖惩惩考核权；；②对计划内内的支出有有资金支配配权；③对公司所所有部门的的质量体系系运行情况况具有审核核监督权，，并根据审审核监督结结果具有奖惩惩权。6.项目经经理的任命命及其权责责描述：兹认命李丁丁同志担任任项目经理理。姓名职职责责来来自部门门说说明7.项目团团队组成张健李丁孙笑天赵虎王小强田立明于在水周峰郭丽丽马跃分管领导具体的项目目管理技术要素撰撰稿营销要素撰撰稿行政要素撰撰稿采购要素撰撰稿生产要素撰撰稿质检要素撰撰稿协调咨询专家高层质检部技术部营销部行政部供应部生产部质检部质检部咨询中心担任管理者者代表，兼兼职担任项目经经理，全职职全职兼职全职兼职全职全职全职全职本章程发布布者：郑天天一（总经经理）发布日日期：2006年年5月6日日5.1谋谋定而动5.2如如何谋人5.3如如何谋事5.4如如何谋策5.项目谋谋划5.1谋谋定而动谋定而动一次成功急于求成阻力重重谋啥？1.谋谋人；2.谋谋事；3.谋策策。观点1：一一切项目管管理活动首首先着眼于于项目干系系人。观点2：项项目干系人人的需求至至少包括◆明示的需需求◆隐隐含的要求求（潜规则则）◆法律法规规的要求◆◆没想到到的要求（（反对镀金金）说明：说出出来的要求求往往只占占项目要求求的20%！观点3：项项目干系人人的利益既既有一致的的一面，也也有冲突的一面面，项目目目标往往是是对主要干干系人利益益权衡的结果果。5.2谋谋人---识别项目目干系人及及其需求观点4：人人际交往““黄金定律律”：己所不欲，，勿施于人人。观点5：人人际交往““白金法则则”：人之所欲，，我施于人人。观点6：中中国人与面面子。中国人在有有面子的情情况下，是是世界上最最讲理的人人；中国人在没没有面子的的情况下，，是世界上上最不讲理理的人。魔鬼天天使观点7：借借助你的天天使，让魔魔鬼闭嘴不积极无所谓参与较积极坚决反对特别支持中间力量观点1：项项目是成果果导向的，，所以事前前一定要确确定项目目目标。观点2：项项目目标有有广义、狭狭义之分广义：项目目干系人的的所有需求求。狭义：包括括但不仅仅仅包括范围围、进度、、成本、效效果四个方方面。观点3：狭狭义的目标标又分为效效果目标和和效率目标标。效果目标：：包括范围围和质量；；效率目标：：包括进度度和成本。。说明：中国国几千年来来，通常只只关注效果果目标，而而忽视效率率目标。如：愚公移移山、铁杵杵磨针。5.3谋谋事---确定项目目目标观点4：项项目目标实实际上是项项目干系人人及其需求求综合权衡衡的结果。。项目管理理不可能使使所有的的项目干干系人都绝绝对满意，，只能是在在项目投入入限度内达达到相对满满意。所以以说项目管管理是一种种残缺的美美。观点5：笼笼统的讲，，项目的时时间、成本本、质量和和范围等分分目标之间间没有优先先顺序之分分；但在具具体项目上上的优先顺顺序通常有有所不同。。S:specific,具具体的（层层次化，目目标分解化化）M:measurable,可测量量的（数字字化，易测测量）A:achievable,可实现现的（现实实性）R:relevant,相相关的(协协调一致性性，不矛盾盾）T:timebound有期限限的；另：：traceable,可跟跟踪的。观点6：SMART(聪明原原则）：观点1：胜胜兵先胜而而后求战，，败兵先战战而后求胜胜。(军形形篇）观点2：计计划你的工工作，工作作你的计划划。（西方方谚语）观点3：布布局决定结结局。（牛牛根生）观点4：以以正合，以以奇胜。（（孙子兵法法---兵兵势篇）观点5：以以迂为直。。（孙子兵兵法---军争篇））观点6：好好的计划还还需要持续续的推动。。（梦里走了了好多路，，醒来还是是在床上)5.4谋谋策----制定项项目计划1、为什么么做？2、做什么么？在哪里里做？3、何时做做?何时停停？4、花多少少钱去做？？5、做到什什么程度？？怎么验收收？6、派谁去去做？7、所需要要的资源怎怎样获得？？8、操作的的步骤是什什么？9、信息如如何沟通？？10、有哪哪些风险，，如何应付付？观点7：项项目计划要要回答以下下基本问题题《项目计划划》简要表表达方式项目名称：：项目经理：：起止时间工作事项人员分工即第一责任人需用资源及获取渠道工作目标（量化）风险识别及应付信息沟通方式其他拟定：审核：批准：时间：时间：时间：6.1职职能式组织织6.2项项目式组织织6.3矩矩阵式组织织6.项目组组织这是一种比比较传统的的组织形式式（见下图图）。组织织内部按职职能、专业业来划分部部门，比如财务处处、生产处处、市场处处等。在这这种组织形形式下，没没有单独的的项目部，，项目只有放在各职职能部门中中进行。适合于：时时间短、操操作简单、、某一个部部门单独就就可以搞定定的项目。。6.1职职能型组织织结构公司总经理生产部销售部行政办公室人事部财务部财务信息系统项目新年晚会项目在项目式组组织中，整整个组织都都是按项目目进行划分分和管理的的（见下图图）项目经理对对项目有完完全的控制制权力，项项目工作人人员直接向向项目经理理报告，适合于：时时间长、技技术复杂、、需要多个个部门的专专家长期配配合才可以以搞定的项目。6.2项项目型组织织结构公司总经理职能部门项目3职能部门项目2项目1项目成员项目成员项目成员矩阵式组织织（见下图图）是充分分利用职能能式组织和和项目式组组织的优点、同时尽尽量避免它它们的缺点点而形成的的一种组织织模式。6.3矩矩阵型的组组织：总经理项目经理办公室建筑经理安装经理结构经理电气经理项目经理1项目经理2建筑师建筑师机械师机械师结构师结构师电气师电气师总经理职能经理职能经理职能经理项目经理职员职员职员职员职员职员成员成员成员职员职员职员复合式组织织项目A项目C项目项目B基于现行组组织结构的的思考这些空隙怎怎么办？需借外部资资源需要多个部部门协作怎怎么办？(临时项目目组织，松松散组织，，综合部门门处)（组建项目目组，矩阵阵组织）（组建项目目组，项目目职能化，，矩阵组织织）7.1项项目经理的的职位说明明7.2项项目经理的的入职要求求7.3项项目经理的的培养7、项目经经理项目经理（（PM:ProjectManager)项项目经理是是实施组织织委派的实实现目标的的个人。7.1项项目经理的的职位说明明项目经理是是怎样一个个职位项目经理所所处的项目目环境项目经理老板分管领领导监督部门协作部门项目成员（含借调人人员）政府委托人（顾客）竞争对手其他相关方（如银行行)分包商供应商项目经理所所扮演的角角色沟通者协作者协调者管理者领导者策划者项目经理角色比较“项目经理理”与“职职能主管””项目经理职能专管扮演角色知识结构管理方式工作方法责权比例主要责任“帅”通才目标管理系统方法责大全小促成者“将”专家过程管理过程方法权责对等监督者有管理经验验，是一个个精明而实实际的管理理者；个性成熟，，有人格魅魅力，能够够团结和激激励项目组组成员；与高层经理理有良好的的关系；具有技术背背景和行业业知识；有丰富的工工作经验，，有广泛的的人际关系系；具有创造性性思维；具有灵活性性，同时具具有组织性性和纪律性性。项目经理的的入职要求求项目经理的的素质要求求：项目的唯一一性和复杂杂性特点，，使项目经经理在项目目的实施过过程中始终终面临各种各样的的问题和冲冲突，而且且要求项目目经理在很很短的时间间内做出决决定并执行行。项目经理几几乎每天都都要做很多多很难的决决定，这是是项目经理理面临的巨巨大挑战。。1、总体把把握项目目目标的能力力；2、获得项项目资源的的能力；3、组织和和建设项目目团队的能能力；4、应对危危机和解决决冲突的能能力；5、谈判和和广泛的沟沟通能力；；6、领导和和管理能力力；7、行业和和技术的概概念能力。。项目经理的的能力要求求7.3项项目经理的的培养项目管理再实践高级项目管管理再实践高级再培训训；大型项目案案例研究项目包管理理项目管理专业教育项目管理再再培训大学相关基基础教育，比如如工程科学与相关项目目上从事3~5年的实践CPO(首首席项目管）高级项目经理项目经理助理项目经理8.1何何谓项目范范围管理8.2项项目范围管管理涉及的的主要过程程8.3如如何制作工工作分解结结构WBS8.4案案例分析8、项目范范围管理项目范围：：是指为了了成功地实实现项目目目标所必须须完成的、、全部的、、并且是最最少的工作作。这个定定义包括如如下两层含含义：全部的---指实现现该项目目目标所进行行的“所有有工作”，，任何工作作都不能遗遗漏，否则则将会导致致项目范围围“萎缩””。最少的---是指完完成该项目目目标所规规定的“必必要的、最最少量”的的工作，不不进行此项项目工作就就无法最终终完成项目目。工作范范围不仅包包括那些超超出项目可可交付成果果需求的多多余工作，，否则将导导致项目范范围“蔓延延”。8.1何何谓项目范范围管理范围规划：：制定项目目范围管理理计划，记记载：如何何确定、核核实与控制制项目范围围，以及如如何制定与与定义工作作分析结构构。（WBS)范围定义：：制定详细细的项目范范围说明书书，以供将将来项目决决策。制作工作分分析结构WBS（Workbreakdownstructure)将项目大的的可交付成成果和项目目工作划分分为较小的的、更容易易管理的组组成部分。。范围核实：：取得利害害关系者对对已经完成成的项目范范围以及相相应的可交交付成果正正式验收的的过程。范围控制：：控制项目目范围的变变更。8.2项项目范围管管理涉及的的主要过程程树状的层次次结构图（（如图8-1所示））锯齿状的列列表形式（（如图8-2所示））8.3如如何制作工工作分解结结构WBS8.3.1WBS最常用的的表达方式式会议1、会前2、会中3、会后1.1布置会场1.3下通知1.2准备材料2.1录像2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.3音响2.2.2空调图8-1树树状的层次次结构图图8|2锯齿状的列表形状写项目管理理书1.准备建建议书1.1考察察竞争能力力1.2估计计市场潜力力1.3确定定出版商2.做研究究2.1文献献综述2.2采访访专家2.3采访访项目经理理3.写文字字内容3.1写第第一稿3.2修改改3.3交给给出版商3.4批准准编辑好的的稿子4.开发说说明图表4.1草稿稿4.2终稿稿4.3待印印刷的复印印件5.索引5.1列出出词汇表5.2主控控文档5.3生成成新产品开发项目1.市场部市场调研2.研发部方案设计3.生产部试制4.质管部检测5.销售部试销■基于于“职能””进行分解解8.3.2WBS分解的的几种思路路房地产开发项目1.住宅1-5#2.商场3.体育馆4.学校5.道路■基于于“成果（（可交付物物）”进进行分解共产党保险教育第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动■基于于“时间（（工作阶段段）”进行行分解结构：编码码通常不超超过四位数数。名称：每个个分解要素素都应有独独特名字。。编号：每个个分解要素素都应有独独一无二的的阿拉伯数数字编号。。必要性：并并不是所有有的项目都都必须制定定WBS8.3.3WBS分解应注注意的问题题：详细程度要要与管理层层次相一致致，提供给给高层人员员使用的可可粗略些，，提供给基基层人员执执行的应详详细些。最底层的每每一个要素素都应以一一个团队成成员或小组组负责。最底层的每每一个要素素嗾使对范范围、进度度、成本和和质量进行行控制的最最小工作单单元。下层的组成成部分不但但是为完成成上层对应应的可交付付成果所必必需的，而而且是充分分的。WBS的每每一个分支支并不一定定要分解到到相同的层层次。8.3.4WBS究竟应该该分解到什什么程度？？ABB公司司得到了一一份使用通通风的车厢厢运送海绵绵横穿整个个美国的合合同。项目经理于于是租用了了在顶部有有车门的货货车车厢，，并使车门门在途中一一直敞开着以便得得到足够的的空气。然然而，火车车在途中遭遭遇了几天天剧烈的暴暴风雨，车厢被完全全胀破了，，海绵散落落在沿途的的田野。客客户其实希希望使用的的是从下面通风的的车厢。案例1：都是“通风风车厢”惹惹的祸案例2：ACM公司司赢得了一一份海军合合同，在海海军的建议议书征求中中，有“设设备须在水水里测试””的字样。。ACM公司司为此在工工厂建造了了一个大型型水池来执执行测试。。但不幸的的是，美国国海军关于于“在水里”的解释释是指“在在大西洋””测试。百万巨款扔扔“水里””9.1何何谓项目进进度管理9.2项项目进度管管理涉及的的主要过程程9.3介介绍：优先先顺序图法法（PDM）9.4介介绍：关键键路径法（（CPM））9.5进进度拖后如如何追赶时时间9.6介介绍：时间间管理四象象限9、项目进进度管理项目进度管管理：为确保项目目按时完成成各项目标标所进行的的管理。9.1何何谓项目进进度管理活动定义：：确定为产产生项目可可交付成果果而必须进进行的活动动。活动所需时时间估算：：估算完成成各计划活活动所需的的时间。活动排序：：确定各计计划活动之之间的依赖赖关系，并并形成文件件。制定进度表表：制定项项目的进度度计划。进度控制：：控制项目目进度计划划的变更。。9.2项项目进度管管理涉及的的主要过程程优先顺序图图法（单代代号网络图图）PDM(Precedencediagrammingmethod):用用方方格格或或矩矩形形表表示示活活动动，，并并用用表表示示依依存存关关系系的的箭箭线线将将活活动动连接接起起来来的的一一种种网网络络图图。。9.3介介绍绍：：优优先先顺顺序序图图法法PDM开始始ABCDEF结束束●已已识识别别的的活活动动和和时时间间估估算算：：炖鸡鸡：：120分分钟钟（（A启启动动20分分钟钟，，E炖炖鸡鸡100分分钟钟））；；电脑脑杀杀毒毒：：60分分钟钟（（B启启动动10分分钟钟，，F杀杀毒毒50分分钟钟））；；C手手动动洗洗衣衣：：30分分钟钟D拖拖地地：：15分分钟钟。。●对对活活动动进进行行排排序序，，并并制制作作优优先先顺顺序序图图。。“家家务务项项目目””要求求：：开始始A.炖炖鸡鸡启动动B.电电脑脑杀杀毒启启动动10分分钟钟20分分钟钟结束束D.拖拖地地C.手手动动洗衣衣100分分钟钟50分分钟钟F.电电脑脑杀杀毒毒E.炖炖鸡鸡30分分钟钟15分分钟钟软逻逻辑辑软逻逻辑辑软逻逻辑辑硬逻逻辑辑硬逻逻辑辑备注注：：E.F称称为为消消逝逝活活动动，，又又称称非非工工作作时时间间任任务务用于于确确定定项项目目进进度度网网络络图图中中各各种种路路径径上上进进度度安安排排灵灵活活性性大大小小（时时差差大大小小）），，进进而而确确定定项项目目总总持持续续时时间间最最短短的的一一种种网网络络分分析析技技术术。。9.4关关键键路路径径法法（（CPM)利用用““家家务务项项目目””的的数数据据，，继继续续计计算算：：1、、计计算算项项目目路路径径。。导导出出：：关关键键路路径径。。2、、介介绍绍关关键键路路径径法法CPM（（CriticalpathMethod)1.何何谓谓路路径径？？““家家务务项项目目””网网络络图图有有几几条条路路径径？？2.何何谓谓路路径径时时间间？？上上述述路路径径的的路路径径时时间间是是多多少少？？3.何何谓谓关关键键路路径径？？如如何何表表示示?4.项项目目经经理理应应如如何何管管理理这这条条关关键键路路径径？？5.关关键键路路径径只只有有一一条条吗吗？？6.关关键键路路径径永永远远不不变变吗吗？？7.关关键键路路径径发发生生改改变变一一定定意意味味着着项项目目时时间间延延长长了了吗吗？？关键键路路径径法法CPM项目目路路径径分分析析表表编号路径活动持续时间和（分钟）是否关键路径1A-B-C-D75×2A-E120√3A-B-F80×1020304050607080天天机房房装装修修房间间布布置置网络络布布线线硬件件安安装装软件件测测试试关键键活活动动非关关键键活活动动简单单的的甘甘特特图图其他他进进度度图图---甘甘特特图图（（横横道道图图））这种种图图同同时时显显示示出出活活动动的的开开始始与与终终止止日日期期和和预预期期持持续续时时间间，，有有时也也表表示示依依存存关关系系。。横横道道图图很很容容易易看看懂懂，，经经常常用用于于向向管管理理层层介介绍绍情情况况。。与甘甘特特图图相相似似，，但但仅仅标标示示出出主主要要可可交交付付成成果果的的规规定定开开始始与与完完成成日日期期以以及及关关键键的的外外部部接接口口。。其他他进进度度图图---里里程程碑碑图图图解解：：=计计划划=实实际际任务务1任务务2任务务3任务务4现在在时时间间时间间甘特特图图1.关关键键路路径径法法CPM（（Criticalpathmethod):2.赶赶工：：①只只能对对关键键路径径上的的活动动赶工工。②②注意意效益益递减减规律律。赶赶工的的结果果往往往是造造成成成本超超标。。3.调调整各各工序序之间间的逻逻辑关关系：：快速速跟进进法往往往造造成大大量返返工。。4.减减少工工作内内容或或工作作项目目：但但不能能影响响项目目的主主要功功能和和整体体目标标。5.外外包：：工作作外包包，但但责任任不能能外包包。9.5进进度拖拖后的的控制制办法法9.6时时间管管理四四象限限重要不重要1234重要而紧急急重要但不紧紧急不重要要但紧急急既不重重要也不紧紧急紧急不紧急急重要不重要1234疲于奔命事业有成劳而无功碌碌无为紧急不紧急急将主要要精力力放在在不同同象限限的结结局10.1何何谓谓项目目成本本管理理10.2项项目目成本本管理理涉及及的主主要过过程10.3介介绍绍：挣挣值法法EVM10.项目目成本本管理理项目成成本管管理：：确保项项目在在已经经批准准的预预算内内完成成各项项目标标所进进行的的管理理。10.1何何谓谓项目目成本本管理理资源规规划：：什么么？多多少？？怎样样获取取？成本估估算：：对完完成各各项项项目活活动所所需资资源的的费用用提出出某种种近似似估算算的过过程。。方法：：类比比估算算、自自上而而下估估算、、参数数估算算。成本预预算：：把各各个活活动的的估算算费用用汇集集以后后，确确定项项目成成本基基准的的过程程。成本控控制：：对造造成成成本偏偏差的的因素素施加加影响响，并并控制制项目目变更更的过过程。。10.2项项目目成本本管理理涉及及的主主要过过程思考一一个问问题：：假若若按照照资金金使用用计划划，7月30日日某项项目组组应花花销120万元元。但但实际际上只只花销销100万万元，，你能能据此此说项项目节节省了了20万元元吗？？挣值法法EVM(Earnedvaluemanagement):一一种将将进度度（业业绩））和成成本（（代价价）结结合起起来考考核项项目绩绩效的的方法法。10.3挣挣值值管理理法（（EVM)计划价价值（（PV):截止到到未来来某个个时点点，计计划要要完成成的工工作准准备花花多少少钱。。实际成成本（（AC）：：截止到到某个个时点点，实实际花花掉了了多少少钱。。挣得价价值（（EV):截止到到某个个时点点，实实际已已经完完成的的工作作挣得得了多多少预预算（（即：：实际际已经经完成成的工工作挣挣得了了多少少预算算？））----注注意：：挣得得价值值挣的的是预预算，，而不不是利利润。。挣值法法的三三个重重要概概念：实际计计划量量预预算实际工工作量量？？（挣挣值））挣值=实际际工作作量××预算算单价价=(实实际完完成工工作量量/计计划工工作量量)××计计划价价值挣值的的计算算公式式：假若某某项目目：修修铁路路1000米，，计划划投资资900万万（PV)。在在规定定共期期内只只完成成800米米，花花费了了888万万（AC)。(假设设：预预算单单价=900÷÷1000=0.9万/米））挣值=实际际完成工作作量×预算算单价=800××（900÷1000）=720万挣值=（实实际完工量量÷计划完完工量）××计划价价值=（（800÷÷1000）×900=720万（即：花费费888万万元干了了720万万元的活儿儿）挣值法的应应用㈠进度偏差：：SV=EV（挣得得价值）-PV（计计划价值））BV-PV﹥0,说说明进度提提前，反之之滞后。费用偏差：：CV=BV（（挣得价值值）-AC（实际际花费）EV-AC﹥0，说说明节约，，反之超支支。考考你：如如果一个项项目原计划划花费1500元（（PV)于于今天完成成，但是，，到今天花花费了1350元（（AC）却却只完成了了2/3，，则进度偏偏差，成本本偏差分别别是多少？？（-500，-350）挣值法的应应用㈡挣值法是一一种科学的的绩效考核核方法，为为什么在中中国没有普普遍适应？？思考：11.1何何谓项目目质量管理理11.2项项目质量量管理涉及及的主要过过程11.3项项目管理理链（七种种工具）的的应用11.项目目质量管理理项目质量管管理：确保项目完完成预先规规定的各种种要求所进进行的管理理。11.1何何谓项目目质量管理理质量规划：：要求？如如何达到？？质量保证：：按照项目目质量管理理计划来实实施系统的的质量活动动，保证项项目达到规规定的要求求。---质量量保证相当当于疾病预预防。质量控制：：监控项目目的具体结结果，判断断它们是否否符合相关关的质量标标准，并找找出消除不不合格结果果的方法。。---质量量控制相当当于疾病预预防。11.2项项目质量量管理涉及及的主要过过程1.调查表表：取得原原始数据（（发现问题题）2.排列表表：对质量量问题的严严重程度或或发生频率率进行排序序（问题排排序）3.因果图图：对排序序第一的问问题进行因因果分析（（分析问题题）4.对策表表：对应原原因一一提提出应对措措施（解决决问题）5.控制图图：对关注注指标的示示值进行控控制（控制制问题）6.验证表表：对实施施效果进行行验证（验验证问题））7.流程图图：对行之之有效的路路径加以固固化11.3质质量管理理链的应用用11-1（（缺陷项项目）调查查表产品名称××××工序最终检验检查总数2560检验者名×××检验方式检验日期×年×月×日缺陷种类检查小计表明缺陷正正正正－21砂眼正正正正正正正正正正－51加工不良正正正正正25形状不良正－6其他正正10总计1130102030400255075100原因频率累计百分比比缺陷出现次次数缺陷所占百百分比11-2帕帕雷托图图（排列图图）11-3因因果分析析图设备操作者（大大原因）中原因小原因中原因更小原因原材料工艺环境检测手段生产质量问问题的原因因从大厦裂缝缝到拉上窗窗帘故事：11-4对对策表序号拟整改的问题拟采取的对策拟达标准整改截止时间责任人验收人备注拟制：审核：拟准：控制上限控制下限11-5项项目进度度绩效控制制图×序号整改的对策拟达标准验证记录验证时间结论验证人11-6验验证表开题报告论文写作初稿提交初审修订论文提交不通过11-7论论文提交交简易流程程图12.1何何谓项目目风险管理理12.2项项目风险险管理涉及及的主要过过程12.3风风险识别别的方法12.4风风险定性性分析的方方法12.5风风险定量量分析的方方法12.6风风险应对对的方法12.项项目风险管管理所谓项目风风险，就是是一旦发生生，会对项项目目标产产生正面或或者负面影影响的不确确定事件。。项目风险管管理：是指指对项目风风险进行识识别、分析析、并采取取应对措施施的系统过过程。项目风险管管理的目标标在于：增加积极因因素的概率率和影响，，降低消极极因素的概概率和影响响。12.1何何谓项目目风险管理理辩证地看待待风险：风险（危机机）=危险险+机会为秀才解梦梦故事：为秀才才解梦梦积极讨论：：1、扁鹊鹊是最好的的医生吗？？2、哪个船船长最优秀秀？孙子兵法：：善战者之之胜，无智智者，无勇勇功。墨菲定律：：如果某件件事可能出出错，它就就会出错。。（Ifanythingcangowrong,itwill)风险管理是是预见式？？还是反应应式？谁的医医术最最好？风险管理计计划：对将将来要进行行的风险管管理活动做做出安排。。风险识别：：判断那些些风险会影影响项目，，并以书面面形式记录录其特点。。定性风险分分析：对风风险的概率率和影响进进行评估和和汇总，进进而对风险险进行排序序，以便随随后进一步步分析或行行动。定量风险分分析：就识识别的风险险对项目总总体目标的的影响进行行定量分析析。风险应对计计划：针对对项目目标标制定提高高机会，降降低威胁的的方案和行行动。风险监控：：在整个项项目生命期期中，跟踪踪已识别的的风险、监监控残余风风险、识别别新风险和和实施应对对计划，并并对其有效效性进行评评估。12.2风风险管理理的六个实实现过程文审、核对对表、面谈谈、假设分分析、集思思广益会、、德尔菲技技术等。12.3风风险识别别的方法德尔菲技术术：项目风险管管理专家以以匿名方式式参与此项活动。。主持人用用问卷征询询有关重要项目风风险的见解解。问卷的的答案交回并汇总总后，随即即在专家中中传阅，请他们进一一步发表意意见。此过过程进行若干轮之之后，就不不难得出关关于主要项目风险险的一致看看法。12.4风风险定性分析析的方法介绍：概率/影响评评定矩阵（威威胁）0.1很小0.3较小0.5一般0.7较大0.9很大0.9很大0.090.270.450.630.810.7较大0.070.210.350.490.630.5一般0.050.150.250.350.450.3较小0.030.090.150.210.270.1很小0.010.030.050.070.09影响风险概率定量风险分析析一般在定性性风险分析之之后进行。但但是，经验丰丰富的风险经经理有时在风风险识别过程程之后径直进进行定量分析析。12.5风风险定量分析析的方法介绍：◆三点估算◆期望货币值值计算◆决策树分析析三点估算是在确确定三种估算算的基础上做做出的。◆a—最乐观观◆b—最可能能◆c—最悲观观公式:（a+4b+c)/6标准差：（c-a)/6备注：1&：68.26%2&：95.46%3&：99.73%三点估算期望货币值计计算（元）序号可能的收益发生概率期望值货币12000.000.4800.0021000.000.3300.00300.20.004-1000.000.1-100.00合计1000.00澳大利亚赌场场的轮盘游戏戏。轮盘上共共有37个数数字(从0到到36），其其中有18个个红颜色、18个黑颜色色、1各蓝颜颜色。假定我我们用100元做为本金金，有两种方方案可供选择择：押单个数数字，1赔35；或押红红黑，1赔1；我们得到到的决策树如如图所示：决策树分析下注不下注押一个数字，，-100元元押红黑，-100元中，p=0.027(1÷37)不中，p=0.973中，p=0.486(18÷37)不中，p=0.514不需要选择，，p=1.03600元××0.027=97.2元0元×0.973=0元元200元×0.486=97.2元元0元×0.514=0元元0元×1.0=0元12.6风风险应对是否能承受（（主客观）风险转移风险分撒风险控制风险回避风险准备金不理睬否是风险严重程度度13.1何何谓项目人力力资源管理13.2何何谓人力资源源管理涉及的的主要过程13.3项项目团队建设设的探讨13.项目人人力资源管理理项目人力资源源管理：是指指对项目团队队进行组织和和管理。项目人力资源源管理特点：：---管理的的短期性---工作强强度的多样性性---选聘和和解聘的非常常规性---培训的的具体性---绩效考考核的效果性性13.1何何谓项目人力力资源管理人力资源规划划：确定、记记录并分派项项目角色、职职责及相互间间的报告关系系，并编制人人员配备管理理计划。项目团队组成成：招募项目目工作所需的的人力资源。。项目团队建设设：进行各种种团队活动，，提高团队成成员的能力及及他们之间的的交互作用，，通过提高团团队绩效来改改进项目绩效效。项目团队管理理：跟踪团队队成员与团队队绩效，向团团队成员提供供关于这些绩绩效的反馈信信息，及时解解决团队中出出现的有关问问题，以提高高项目绩效。13.2项项目人力资源源管理的实现现过程13.3项项目团队建设设方法的探讨讨形成震荡融合协作解体高低士气工作效率项目团队建设设通常经历五五个阶段创造归属感：：召开会议、、创造队伍空空间、创建队队伍标志。报道项目工作作：积极开展展项目公关工工作、报道项项目信息。对良好的工作作表现进行奖奖励。发展和谐的人人际关系。“培训”是上上级发给下级级最好的“福福利”。经常开展团队队建设活动：：如拓展训练练。令之以文，齐齐之以武：明明确团队行事事规则（班级级公约）。如何进行项目目团队建设？？哈佛大学表格格中间层基层领导层宏观管理人际关系实际操作能力力-----越越是团队的的，才越是自自己的第三次龟兔赛赛跑故事14.1何何谓项目沟通通管理14.2项项目沟通管理理涉及的主要要过程14.3常常用的信息发发布方式14.4绩绩效报告的常常用格式14.5对对项目有效沟沟通的几点忠忠告14.6解解决冲突的二二维模型图14.项目沟沟通管理沟通：就是为为了达成双方方或多方的共共同目标，凭凭借一定符号号载体，把信信息、思想和和情感在个体体或群体之间间传递的人为为过程。项目沟通管理理：保证及时时和恰当的生生成、搜集、、传播、贮存存和最终处置置项目信息所所需的过程。。项目沟通管理理主要是讲：：对信息沟通通的管理。14.1何何谓项目沟通通管理沟通规则：了了解项目关系系人的信息与与沟通需要，，编制沟通管管理计划，包包括：谁需要要什么信息、、何时需要、、通过什么方方式发布等。。信息发布：按按沟通管理计计划的要求发发布有关信息息，使项目关关系人及时得得到所需要的的信息。绩效报告：收收集与发布项项目的绩效信信息，包括：：项目状态报报告、项目进进度测量报告告和项目绩效效预测报告等等。管理关系人：：对关系人之之间的沟通进进行管理，以以满足项目关关系人的需要要，并与关系系人一起解决决问题。注意：“信息息发布”与““绩效报告””的主要区别别：前者是发发布在项目实实施过程中自自然产生的各各种信息，后后者是报告经经汇总、整理理、分析后的的项目信息。。14.2项项目沟通管理理涉及的主要要过程书面文件：适适应于复杂、、正式的问题题，如项目章章程、项目计计划、项目合合同、项目目变更、会议议决议、绩效效报告等。口头沟通：会会议、电话、、面谈、汇报报、陈述、演演讲等。电子通讯设备备：电子邮件件、传真、电电话留言、可可视电话会议议、网站、手手机短信等。。内部平台：内内部刊物、快快报、简讯、、黑板报等。。培训：知识转转移。酒会、晚会、、工作餐、拓拓展训练、游游戏等方式。。14.3常常用信息发布布方式如果需要立即即解决问题，，就选择口头头沟通（救火火）。如果问问题比较重要要，口头沟通通后再进行书书面确认（请请专家讲座））。信息发布布的艺艺术包括：条形图图、S曲线、、直方图及表表格等。实现价值分析析数据通常被被列入绩效报报告的组成部部分。----以S曲线形式展展成EV（挣挣值）分析数数据；----以表表格形式EV（挣值）分分析数据。14.4绩绩效报告的常常用格式绩效报告（S曲线形式））日期累计价值完工时预算（BAC)计划价值（PV)实际费用（AC)实际价值（EV))绩效状况：预预算超支、进进度滞后计划的实现的费用绩效指数WBS组成部分预算（美元）（PV)实现价值（美元）（EV)实际费用（美元）(AC)费用变差进度变差费用CPIEV/AC进度SPIEV/PV美元EC-AC(%)CV/EV美元EV-PV(%)SV/PV1