有效执行快速行动课件

有效执行，快速行动

JAYCS安华岗广州金安源企业管理咨询服务有限公司地址：广州市花都区建设北路107号二楼电话：020-8696956486969554E-mail:jaycs@21有效执行，快速行动

JAYCS安华岗广州金安源企业管理咨1目录第一讲：一切战略，重在执行：第二讲：执行力的源泉：激励与约束；第三讲：执行力的动能：科学方法和行动思维；第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；第五讲：执行力的控制；进度跟踪；第六讲：执行力的关键：责任第七讲：执行力的考评：与绩效挂钩的措施；第八讲：执行力的提升：培训与学习目录第一讲：一切战略，重在执行：2第一讲：一切战略，重在执行：1.1关于执行力；1.2提高执行力的24个原则；1.3一切战略，重在执行；1.4将蓝图变成现实的行动；1.5执行过程；1.6执行规律：第一讲：一切战略，重在执行：1.1关于执行力；31.1关于执行力执行力是什么?将一种意图变成现实的能力.。它包括5种能力:A企划力；把战略意图转换为工作方案、图纸；B组织力；把工作方案布置并落实任务；C推动力；把工作任务分派下去并形成统一行动D实施力；实施任务并使用过程受控E创新力：在执行中不受条件拘泥而创造性地劳动。

1.1关于执行力执行力是什么?4执行力的关键要素有效执行的6大因素要素对执行力产生的贡献策略规划时机、预测环境、寻求机会、让员工充分了解战术研究分阶段工作方法、内容，运用经验、持续推进。营运设定目标、资源配置、营造情景、控制进度、掌握标准、检查计划、结果验证、改进并跟踪。团队合作认同目标、顺应变革、团队合力、充分协作、共同接受挑战、解决问题。品质确保绩效、满足要求、充分授权、处置内乱、达成标准之活动。沟通让每个人都了解决策，强化目标的一致性、处理好阶段性接口、连贯性执行。执行力的关键要素有效执行的6大因素要素对执行力产生的贡献策略51.2提高执行力的24个原则；表示：1鼓励团队成员之间不同的观点碰撞13任何文件简明扼要2随时准备得罪那些不配合的人14让形式决定战略3建立信任15做第一个“敢吃螃蟹的人”4每个执行者都做到言行一致16逼近敌人，盯住竞争对手5选择合适的人才担当推动；17视下属为伙伴6注意倾听18敢于挑战权威7不放过任何细节19不要打领导的牌和利用职位头衔8打破常规，想一想还有没有更好的办法20相信同事9克制自我意识，抛弃私心21永远保持乐观10让变革带动增长，每个人都尝到甜头22从执行成功过程中享受快乐11寻求共识，但不受制于共识23寻求平衡12凡事不要墨守成规24为孤独做好准备1.2提高执行力的24个原则；表示：1鼓励团队成员之间不61.3一切战略，重在执行；战略再好，也只是一纸空文；心动不如行动；行动要做到：准、快、好、省；说一百遍而没有一遍的行动，等于零。1.3一切战略，重在执行；战略再好，也只是一纸空文；71.4将蓝图变成现实的行动；1、正确评估执行环境；2、准确定位执行资源：人、财、物、事；3、规划执行方向、目标和过程、包括细节；4、设计执行阻力，预测风险和操作难度；5、作好准备、宣传发动和推动方式；6、跟踪进度、检查品质；7、执行过程中的创新活动；8、总结和分析、改进。1.4将蓝图变成现实的行动；1、正确评估执行环境；81.5执行过程；企划过程：形成策划文件、图纸、实施方案、调研报告；资源配置表格、流程图、标准对检表、目标说明书，奖惩规定；组织过程：班子及分工、明确责任制、目标分解；推动过程：明确职责、时间进度、品质要求、推动方式、条件控制、有效沟通；执行过程：岗位执行、作业标准、过程检验、结果确认、问题分析和处置，工作报告、过程记录；总结过程：目标检查、问题分析、团队沟通；改进过程：措施、改进方案；实施改进、结果验证。1.5执行过程；企划过程：形成策划文件、图纸、实施方案、91.6执行有规律：核心流程；

人员：战略：营运：重在组织：

预测：目标：规划：推动：1.6执行有规律：核心流程；10思考：我们为什么干不好？没有找到规律？还是没有正确的方法？细节执行不到位？还是目标不明确？为什么人家搞得好而我们不行？？？？？？思考：我们为什么干不好？没有找到规律？还是没有正确的方法？11第二讲：执行力的源泉：激励与约束；2.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；2.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；2.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；2.4让员工全心身投入：忘我工作；2.5既关注过程更重视结果：执行导向第二讲：执行力的源泉：激励与约束；2.1从员工的切身利益着手122.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；制定清晰的工资、福利和奖励制度；制定明确的业绩考核办法；对个人贡献进行评价；确保薪酬公平和具有竞争优势；1、基本工资、厂龄工资、职称工资、绩效挂钩工资、职务工资等；2、奖励：质量奖、效率奖、文明奖、提案奖、专项奖。2.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；制定清晰的工资、福利13关注员工利益的要点让员工知道合理的工资福利是对员工努力工作的肯定和报偿；奖励最具执行力的员工，调动起他们的工作热情和创造性；奖罚分明，不要被表面的现象所糊弄，从而打击员工的积极性；让执行力成为员工利益的真正来源；量化管理关注员工利益的要点让员工知道合理的工资福利是对员工努力工作的142.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；深入到员工中去感受他们的生活；搭建与员工沟通的桥梁，听到员工真实的声音；多提问，多倾听：提出一些具挑战性的尖锐问题，从员工那里得到更多更新颖的答案；敝开大门，畅所欲言，既让员工倾听也让老板倾听，互通信息，消除中间信息变质。重视员工的合理化建议，经常征求员工的意见，看重员工对工厂的忠诚。2.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；深入到员工中去感受他152.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；在正确的考核事实下，让绩效差的员工服气；帮绩效差的员工分析原因，个人优势与缺点，适当时给他调换合适的工作岗位；分清是技能差还是心态差，如心态差有无可能在短期内校正，否则解聘他；解聘员工要让团队增强执行力，而不是怕下次轮到自己。2.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；在正确的考核事实下，162.4让员工全心身投入：忘我工作；首先是领导者必须全心身投入到公司的日常运作中；让每位员工都找到自己的位子，并能处理好自己份内的每一个工作细节。踏踏实实地做好每一件事情，并善于总结经验和教训，每一天、每件事都成为提高水平的机会。找到工作中的乐趣并与团队成员们分享成功！做一个对业务高度参与的领导者。2.4让员工全心身投入：忘我工作；首先是领导者必须全心身投入172.5既关注过程更重视结果：执行导向人力资源部门必须以执行的结果为导向；以结果为导向要做好5个方面的工作：A对各部门、各岗位人员的执行力充分评估，并参与到战略规则的制定中去；B按战略目标分解，安排合适的人做合适的事，将执行过程中的各个环节进行分配，以充分发挥每个人的执行力；C找出那些对战略执行起着至关作用的岗位，并在这些岗位（关卡）上安排优秀人员把关；D对工作任务与人员配置进行评估，确保每个人都能胜任工作，把每个环节都做对做好！E创造条件让具有较强执行力的人顺利获得提升。2.5既关注过程更重视结果：执行导向人力资源部门必须以执行的18小结掌握激励工具和结果；让合适的人做合适的事！关注执行中的细节；控制执行过程中的关键环节！

小结掌握激励工具和结果；19第三讲：

执行力的动能：科学方法和行动思维；3.1执行的科学:PDCA3.2营运计划必须是具体的、可行的；3.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；3.4阶段性评估是执行任务的有效保证；3.5把风险意识和执行结果系统地思考；3.6善于提炼并形成执行文化：价值增值理念第三讲：

执行力的动能：科学方法和行动思维；3.1执行的科学203.1执行的科学:PDCA任何战略目标的实施都应遵循这一规律；P：计划、规划、策划：对执行的总体要求、目标、进度、细节、相关资源、方法、措施、关系和系统的执行活动进行策划，形成计划书、进度表、分工说明书；D：实施、执行：按规划或计划组织实施、包括资源配置、流程、任务执行细节的控制与管理；C：检查、监视和测量：针对执行结果进行检查、与目标进行对比分析，找出差距与问题源头，总结执行结果。A：处置、改进、调整和完善：针对检查出的问题、差距进行处置、实施改进措施（包括纠正/预防），对执行过程进行再策划、调整和完善。3.1执行的科学:PDCA任何战略目标的实施都应遵循这一规律213.2营运计划必须是具体的、可行的；作为行动方案，必须确立各方面的目标；

A目标必须是可以衡量的，量化到人的；B目标是系统的，涉及多角度多方面的；C目标必须让执行的每个人都清楚；制定细分的行动计划；

D经执行者讨论确认的行动计划才具有可操作性；E计划的执行及对下一步计划的作用要非常明确，以能衔接每一步骤的整体性行动，包括对各阶段行动结果的确认。建立详尽的跟进措施；

F领导者要组织检查、评估行动方案的正确性和可操作性；G随时检查员工执行方向是否有错、方案是否正确执行、是否正确理解目标要求，随时纠正并予调整方案。H进行阶段性进度检查，对任务完成情况进行跟踪评价，以确保执行有效。3.2营运计划必须是具体的、可行的；作为行动方案，必须确立各223.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；任何战略计划都必须与市场变化相对应；建立一套监察市场变化的锐敏的信息系统；团队成员要有面对风险的良好的心理素质；找到危机发生可能影响执行结果的关键问题；尽快制定具有针对性的对策；这些对策必须是安全的；调整后执行方案应及时地进行培训与传递；研究修改后执行流程的变化与细节；控制执行结果的预期目标；总结此次危机带来的风险和挑战；获得经验。3.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；任何战略计划都必233.4阶段性评估是执行任务的有效保证；阶段性（季度）评估是营运计划有效执行的保证；制定评估方案，包括评估项目、标准；将评估活动以会议对话形式进行；必要时向相关的执行人调查真相；讨论的重点在于分析目标实现过程的执行因素，而不是找借口或理由；评估的目的是发现问题、分析问题和为解决问题提供思路。3.4阶段性评估是执行任务的有效保证；阶段性（季度）评估是营243.5系统地思考风险和执行结果的关系；执行是一个涉及上下级关系、部门之间和事件、活动安排、经济与手段配合的复杂的系统工程，而不上简单的具体的问题；执行是管理流程中不可缺少的关键环节；对流程中各要素的系统思考，其重点是如何系统地循环运行。执行者必须思考整体利益、整个流程的良性循环效果，防止部门与部门之间、上下工序之间、不同的职责之间脱节；重视战略目标实现的链节。对每个人的思考习惯与执行力挂钩分析，考虑其把握执行技巧和执行强度的能力，分析人的因素对执行结果的影响要点，以便把握风险控制要点。3.5系统地思考风险和执行结果的关系；执行是一个涉及上下级关253.6善于提炼并形成执行文化把执行力文化作为企业文化的主流文化；让每位员工都把执行力作为企业成长的重要价值来认识，只有执行力才是真正的竞争力。研究业务推广过程中执行力的作用，让每位员工都从中找出规律，掌握执行科学，从而将执行力植根于企业的信仰，并以此完善于企业的信仰。评价并重构企业文化，将团队的执行力作为企业健康成长、快速成长的重要信念。当对执行力尤其是对团队执行力的认知度达成员工共识并养成执行习惯的时候，这种对执行力价值观的共识就是一种文化，它是深深地植根于员工意识和行动的属于团队的文化。3.6善于提炼并形成执行文化把执行力文化作为企业文化的主流文26小结执行风险和危机是很多企业失败的关键过程，而为确保有效执行和安全营运，系统地思考和取舍执行过程的细节至关重要。从执行结果来看，执行的PDCA循环是一种较有效的方法。小结执行风险和危机是很多企业失败的关键过程，而为确保有效执行27第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；4.1把事实真相作为执行的基础;4.2每一项战略或任务必须能精简到一张纸上;4.3关注营运流程中的每一个细节;4.4有效执行需要人们关注具体问题的解决措施;4.5把事情一次性做对、做好、做精；4.6每件事都能做得到位。4.7养成良好的执行习惯。第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；4.1把事实真相作为执284.1把事实真相作为执行的基础;任何战略要变成现实都必须“实事求是”；在理想与现实之间找到解决的接口，即以事实为依据的执行措施。基于事实的决策才使战略具备可操作特性，而“事实”真相，是决定执行结果的核心。可操作性是在于执行中将假设变成行动的一种客观条件。正确评估公司现状，包括人的思想状况，寻求客观的执行思想，让每位员工都能脚踏实地面对现实，养成实事求是的执行习惯。特别是针对执行中的不确定因素，要找到其变化规律，根据其变化情况作出调整和改变，并取得切合实际的第一手资料，以判断执行的效果。4.1把事实真相作为执行的基础;任何战略要变成现实都必294.2每一项任务必须能精简到一张纸上;战略或任务必须简单明了，清晰和条理化；要明确战略或任务的要素，并力求这些目标量化到执行者、各环节和过程；将执行目标变成一张地图；让执行者获得战略计划的所有资讯，包括对计划、目标和方案的选择信息，判断执行需要的资源和能力。每一项任务必须能精简到一张纸上;集中战略资源打攻坚战：A工作重心转移或集中到目标任务上；B让执行层围绕战略目标全面展开各项工作；4.2每一项任务必须能精简到一张纸上;战略或任务必须简单304.3关注营运流程中的每一个细节;任何战略都只是一个方向或者理想；要实现战略目标，就要制定具体的行动方案、步骤和行动指南；每一个细节都是一个关键的链节，只有稍不留神，就会前功尽弃；只要结果不关注过程通常是失败的根源；营运过程是一个全员参与的过程，要实现战略目标，就得让每一位成员了解您的目标和意图。给每一个细节假设，包括提供资源、方法和必要的配合；协调各个细节的各个方面都至关重要。4.3关注营运流程中的每一个细节;任何战略都只是一个方向314.4有效执行需要人们关注

具体问题的解决措施;世界上任何事情都会在变化中变化；具体问题需要具体解决，而不是纸上谈兵。解决措施要有针对性，而不是照搬别人的处方。关注这些措施的可操作性，不要只做表面功夫，做给别人看。事情越具体就越稳妥，越粗糙就越可怕；凡事把困难和风险想在前面，而不是措手不及。4.4有效执行需要人们关注

具体问题的解决措施;世界上324.5把事情一次性做对、做好、做精；想好了才做，要做就成；第一次就把事情做对；把最简单的事情做到最不简单，就是精！凡事认真；凡事快；凡事坚守承诺！4.5把事情一次性做对、做好、做精；想好了才做，要做就成；334.6每件事都能做得到位。任何事不留手尾！目标明确，工作标准清楚，让每件事都受控于标准，得到考核和确认；不要把时间绝对化，下班时间到了，但任务还差一点，做好它再下班！记住：幸福也是一样，不到位会如何？4.6每件事都能做得到位。任何事不留手尾！344.7养成良好的执行习惯。坚持执行目标；坚持流程顺序；认真、主动、热情，营造工作快乐；有效沟通和互动协调永远是执行的桥梁。习惯从强制开始，让这种行动重复下去，并成为习惯！4.7养成良好的执行习惯。坚持执行目标；35小结关注细节、真相和解决措施；第一次就把事情做对；不放过任何一个细节。把每件事都做到位！养成良好的执行习惯！小结关注细节、真相和解决措施；36第五讲：执行力的控制；进度跟踪；5.1对执行方案或计划进行充分评估;5.2拟定进度表;5.3进度跟踪:现场检查和沟通;5.4从流程上找问题;5.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;5.6报告问题与现场处理;5.7执行中的冲突管理;第五讲：执行力的控制；进度跟踪；5.1对执行方案或计划进行充375.1对执行方案或计划进行充分评估;一个执行方案的可操作性由5个方面决定：

A执行方案是否被执行者所理解和接受；B执行中的每个环节是否都落实了责任；C与执行过程有关的资源是否恰当地配置；D执行中各环节的要求是否明确，是否得到监控？E执行的结果是否得到测量和确认评估的要点：预期的风险/可能性的变化/执行力/战略本身；5.1对执行方案或计划进行充分评估;一个执行方案的可操作385.2拟定进度表;

时间达成目标责任人进度形象04-03方案出台并审定张小军各项准备到位04-04组织培训及训练李萍把方案贯彻到人04-05系统实施并验收王强验收合格04-06后续改善江华措施到位并验收04-07系统鉴定专家组鉴定报告并通过5.2拟定进度表;时间达成目标责任人进度形象04-03395.3进度跟踪:现场检查和沟通;检查表；差距分析；原因；沟通与调查；解决措施；跟踪确认；5.3进度跟踪:现场检查和沟通;检查表；405.4从流程上找问题;流程整合思路：加法：哪些流程可以合并，减法：哪些流程可以删除；乘法：哪些流程可以串联或重复展开；除法：哪些流程可以外包如何从流程上找问题：

A分析流程所消耗的资源（必需的和可省的）B流程中要素的比较（弱项/强项）C问题常发区或常发段。5.4从流程上找问题;流程整合思路：415.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;领导层：制定战略、跟踪实施进度管理层：发现问题、分析问题、管理问题执行层：解决问题、进度报告、提出要求是什么阻碍了战略的有效执行？？5.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;领导层：制定战425.6报告问题与现场处理;执行中的报告体系，

A执行层的主管要随时收集执行中发生的各种人、财、物、事的问题；B分清重大、重要和一般问题，明确问题的性质和级次，规定处理权限；C重大问题必须由公司组织会审解决。动态报表；

A编制项目执行的主要经济、技术指标动态报表；B明确报表的编制方法，数据收集和加工方法；计量单位和分析方法，揭示问题的专门报告；紧急事件的现场处理；

保持现场，对发生和事件进行调查分析，明确责任和处理方式，并及时拍板予以处理。5.6报告问题与现场处理;执行中的报告体系，435.7执行中的冲突管理;冲突的类型：

利益冲突/误会/沟通不畅/监督方法不当冲突管理焦点；

A及时制止事态发展；B了解事件真相，分析原因和责任；C当场作出公正的处理承诺；D拿出可行的措施并由当事人双方共同实施，组织监督人员和验证人员；快刀斩乱麻的工作方式；

凡事不要拖泥带水，犹豫不决，立即作出正确的判断，作出处理决策。5.7执行中的冲突管理;冲突的类型：44第六讲：执行力的关键；责任6.1让合适的人做合适的事;6.2找人要找有执行力的人;6.3从管理人员到工人都要明确直接和间接的责任;具体量化到成本和损失;6.4让责任成为使命:动力来源;6.5推卸责任是一种对使命的背叛第六讲：执行力的关键；责任6.1让合适的人做合适的事;456.1让合适的人做合适的事;执行前对执行团队成员进行评价；掌握各人的长处和弱点；正确分工，并征求每个人的意见；对任务的完成要求要明确，让员工明白；让合适的人做合适的事；6.1让合适的人做合适的事;执行前对执行团队成员进行评466.2找人要找有执行力的人;有执行力的人在哪里？

A在管理层中寻找有激情的人、有强烈的成功欲望的人B在有激情的人中寻找思维快的人、反映快且很敏感的人C在思维快的人中找动作快的人；D把这三种人的性格进行比较，谁是最有冲劲，最果敢，最有魄力的人就是有执行力的人。如何判断有执行力的人：

A对要执行的任务非常熟悉且感兴趣；B能团结所有成员与其一道工作；C关键时刻能表态、拍板和作出快速反映；D善于缓和紧张气氛，化解矛盾；6.2找人要找有执行力的人;有执行力的人在哪里？476.3从管理人员到工人都要明确直接和

间接的责任;具体量化到成本和损失;让有责任感的人当领导；责任分解且形成链条，相互影响，形成牵制。目标量化并明确成本、进度和质量；有统计和QC验证；责任明确，易于监督；定期总结并分析问题，实施PDCA循环。6.3从管理人员到工人都要明确直接和

间接的责任;具体486.4让责任成为使命:动力来源;A在团队中建立强烈的责任意识；B使每个人都产生一种使命感；C将目标作为一种承诺来经营；D不达目标决不收兵；不到长城非好汉；6.4让责任成为使命:动力来源;A在团队中建立强烈的49A在团队中建立强烈的责任意识；对团队成员进行责任意识教育；强调执行力的荣耀感；培养员工成功的理念，鼓励员工承担责任；表扬有责任感的员工；形成一种责任文化氛围；A在团队中建立强烈的责任意识；对团队成员进行责任意识教育50B使每个人都产生一种使命感；让每位员工都了解自己生存的使命；对自己的选择满意；认同组织的目标和愿景；与团队所有成员关系融洽，能感到鼓舞；责任是一种快乐而不是负担；认真办事是一种美德；B使每个人都产生一种使命感；让每位员工都了解自己生存的使51C将目标作为一种承诺来经营；个人心理上对承诺的信守；守诺是一种道德品质；让每位员工都懂得信任来源于承诺的兑现；无论是个人还是团队，将目标作为一种承诺来经营，这就是责任文化。C将目标作为一种承诺来经营；个人心理上对承诺的信守；52D不达目标决不收兵；

不到长城非好汉；执行者要下定决心；遇困难有心理准备，从容面对，坦然处理；正确评估执行过程的难度和关键环节；鼓励员工坚持到底，以结果导向为思考方式。形成一种勇往直前的性格优势。D不达目标决不收兵；

不到长城非好汉；执行者要下定决心；536.5推卸责任是一种对使命的背叛让每个人都认同推卸责任是非常可耻的；分清主观意识和客观变化对责任的影响；强化人对使命的追求；6.5推卸责任是一种对使命的背叛让每个人都认同推卸责任54第七讲：执行力的考核：

与绩效挂钩的措施；7.1建立共同的执行利益;7.2如何让执行力与绩效挂钩;7.3关键在于绩效考核;7.4兑现承诺;7.5将执行进行到底!第七讲：执行力的考核：

与绩效挂钩的措施；7.1建立共同557.1建立共同的执行利益;

A设计具有趋动力的薪酬体系；B合理的奖励（精神和物质并重）C执行结果对执行者产生重要影响（如晋升职位、加薪等）D提升每个人有的执行能力；E改善个人和组织形象；共同的执行利益：与所有成员相关；影响整体；7.1建立共同的执行利益;

A设计具有趋动力的薪酬567.2如何让执行力与绩效挂钩;预估项目执行结果所获利润；评价项目成本和挖潜空间；制定合理的挂钩比例；明确操作办法，让每个人都清晰思路；统一认识并认同方案。7.2如何让执行力与绩效挂钩;预估项目执行结果所获利润577.3关键在于绩效考核;绩效考核的核心是指标体系的确定；考核办法和实施方式；公布考核结果；透过考核发现问题并将问题处理纳入绩效评估范围；让每个人都清楚自己做了些什么？干得怎么样？7.3关键在于绩效考核;绩效考核的核心是指标体系的确定；587.4兑现承诺;制定绩效考核奖惩办法；按程序兑现奖惩；公布兑现情况；收集意见并改进工作；7.4兑现承诺;制定绩效考核奖惩办法；597.5将执行进行到底!分阶段评估执行情况；遇到困难立即采取措施调整执行方案；分析所有阻力；将执行进行到底：坚持就是胜利！7.5将执行进行到底!分阶段评估执行情况；60小结激励和约束机制对执行力的影响；考核的作用；关键在于兑现承诺。小结激励和约束机制对执行力的影响；61第八讲：执行力的提升：培训与学习8.1执行前的培训:让执行者进入状态;8.2执行的主体因素:在执行实践中学习;8.3执行中培养领导的执行能力;8.4提高员工执行力的核心课程:执行思维革命;8.5在学习中掌握执行的目标和优先顺序;第八讲：执行力的提升：培训与学习8.1执行前的培训:让执628.1执行前的培训:让执行者进入状态;A培训要点：让执行者了解任务；B让每位员工都思考执行中的问题；C充分讨论项目意义；D让每位员工都下决心参与执行；E掌握执行要领！8.1执行前的培训:让执行者进入状态;A培训要点：让638.2执行的主体因素:在执行实践中学习;A让每位员工充分参与：从讨论到行动；B善于思考变化中的事情；C分阶段评估和分析执行力要素；D总结经验并提炼为理论知识；E让团队成员分享成功与失败；8.2执行的主体因素:在执行实践中学习;A让每位员工充分648.3执行中培养领导的执行能力;A培养发现问题的锐敏知觉；B培养思考和分析问题的思维方式；C培养解决问题的技巧与能力；D善于从实践中捕捉有用的信息；E职业化的组织手段；8.3执行中培养领导的执行能力;A培养发现问题的锐敏知觉658.4提高员工执行力的核心课程:执行思维革命;领导者的执行思维；

变命令为讨论认可的思维；变个人拍板为团队智慧共同面对的思维；变死方法为多种途径的灵活的思维；员工的执行思维：

变服从为主动的思维；变执行死命令为创造性执行的思维；变个人成功为团队成功的思维。集体主义的意义还具有重要的团队建设作用。8.4提高员工执行力的核心课程:执行思维革命;领导者的执行思668.5在学习中掌握执行的目标和优先顺序;A不仅仅是流程图，还有心“电”图；B学会让目标成为使命；C掌握流程中的环节和顺序；D使执行细节可操作；E控制整个过程。8.5在学习中掌握执行的目标和优先顺序;A不仅仅是流程图67思考题规律是成功的最佳途径？执行力的核心是什么？学习力构成执行力的什么要素？针对目前的任务，您规划一个执行方案。思考题规律是成功的最佳途径？68有效执行，快速行动

JAYCS安华岗广州金安源企业管理咨询服务有限公司地址：广州市花都区建设北路107号二楼电话：020-8696956486969554E-mail:jaycs@21有效执行，快速行动

JAYCS安华岗广州金安源企业管理咨69目录第一讲：一切战略，重在执行：第二讲：执行力的源泉：激励与约束；第三讲：执行力的动能：科学方法和行动思维；第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；第五讲：执行力的控制；进度跟踪；第六讲：执行力的关键：责任第七讲：执行力的考评：与绩效挂钩的措施；第八讲：执行力的提升：培训与学习目录第一讲：一切战略，重在执行：70第一讲：一切战略，重在执行：1.1关于执行力；1.2提高执行力的24个原则；1.3一切战略，重在执行；1.4将蓝图变成现实的行动；1.5执行过程；1.6执行规律：第一讲：一切战略，重在执行：1.1关于执行力；711.1关于执行力执行力是什么?将一种意图变成现实的能力.。它包括5种能力:A企划力；把战略意图转换为工作方案、图纸；B组织力；把工作方案布置并落实任务；C推动力；把工作任务分派下去并形成统一行动D实施力；实施任务并使用过程受控E创新力：在执行中不受条件拘泥而创造性地劳动。

1.1关于执行力执行力是什么?72执行力的关键要素有效执行的6大因素要素对执行力产生的贡献策略规划时机、预测环境、寻求机会、让员工充分了解战术研究分阶段工作方法、内容，运用经验、持续推进。营运设定目标、资源配置、营造情景、控制进度、掌握标准、检查计划、结果验证、改进并跟踪。团队合作认同目标、顺应变革、团队合力、充分协作、共同接受挑战、解决问题。品质确保绩效、满足要求、充分授权、处置内乱、达成标准之活动。沟通让每个人都了解决策，强化目标的一致性、处理好阶段性接口、连贯性执行。执行力的关键要素有效执行的6大因素要素对执行力产生的贡献策略731.2提高执行力的24个原则；表示：1鼓励团队成员之间不同的观点碰撞13任何文件简明扼要2随时准备得罪那些不配合的人14让形式决定战略3建立信任15做第一个“敢吃螃蟹的人”4每个执行者都做到言行一致16逼近敌人，盯住竞争对手5选择合适的人才担当推动；17视下属为伙伴6注意倾听18敢于挑战权威7不放过任何细节19不要打领导的牌和利用职位头衔8打破常规，想一想还有没有更好的办法20相信同事9克制自我意识，抛弃私心21永远保持乐观10让变革带动增长，每个人都尝到甜头22从执行成功过程中享受快乐11寻求共识，但不受制于共识23寻求平衡12凡事不要墨守成规24为孤独做好准备1.2提高执行力的24个原则；表示：1鼓励团队成员之间不741.3一切战略，重在执行；战略再好，也只是一纸空文；心动不如行动；行动要做到：准、快、好、省；说一百遍而没有一遍的行动，等于零。1.3一切战略，重在执行；战略再好，也只是一纸空文；751.4将蓝图变成现实的行动；1、正确评估执行环境；2、准确定位执行资源：人、财、物、事；3、规划执行方向、目标和过程、包括细节；4、设计执行阻力，预测风险和操作难度；5、作好准备、宣传发动和推动方式；6、跟踪进度、检查品质；7、执行过程中的创新活动；8、总结和分析、改进。1.4将蓝图变成现实的行动；1、正确评估执行环境；761.5执行过程；企划过程：形成策划文件、图纸、实施方案、调研报告；资源配置表格、流程图、标准对检表、目标说明书，奖惩规定；组织过程：班子及分工、明确责任制、目标分解；推动过程：明确职责、时间进度、品质要求、推动方式、条件控制、有效沟通；执行过程：岗位执行、作业标准、过程检验、结果确认、问题分析和处置，工作报告、过程记录；总结过程：目标检查、问题分析、团队沟通；改进过程：措施、改进方案；实施改进、结果验证。1.5执行过程；企划过程：形成策划文件、图纸、实施方案、771.6执行有规律：核心流程；

人员：战略：营运：重在组织：

预测：目标：规划：推动：1.6执行有规律：核心流程；78思考：我们为什么干不好？没有找到规律？还是没有正确的方法？细节执行不到位？还是目标不明确？为什么人家搞得好而我们不行？？？？？？思考：我们为什么干不好？没有找到规律？还是没有正确的方法？79第二讲：执行力的源泉：激励与约束；2.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；2.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；2.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；2.4让员工全心身投入：忘我工作；2.5既关注过程更重视结果：执行导向第二讲：执行力的源泉：激励与约束；2.1从员工的切身利益着手802.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；制定清晰的工资、福利和奖励制度；制定明确的业绩考核办法；对个人贡献进行评价；确保薪酬公平和具有竞争优势；1、基本工资、厂龄工资、职称工资、绩效挂钩工资、职务工资等；2、奖励：质量奖、效率奖、文明奖、提案奖、专项奖。2.1从员工的切身利益着手：薪酬和奖励；制定清晰的工资、福利81关注员工利益的要点让员工知道合理的工资福利是对员工努力工作的肯定和报偿；奖励最具执行力的员工，调动起他们的工作热情和创造性；奖罚分明，不要被表面的现象所糊弄，从而打击员工的积极性；让执行力成为员工利益的真正来源；量化管理关注员工利益的要点让员工知道合理的工资福利是对员工努力工作的822.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；深入到员工中去感受他们的生活；搭建与员工沟通的桥梁，听到员工真实的声音；多提问，多倾听：提出一些具挑战性的尖锐问题，从员工那里得到更多更新颖的答案；敝开大门，畅所欲言，既让员工倾听也让老板倾听，互通信息，消除中间信息变质。重视员工的合理化建议，经常征求员工的意见，看重员工对工厂的忠诚。2.2了解员工的心理：尊重和看重、重视；深入到员工中去感受他832.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；在正确的考核事实下，让绩效差的员工服气；帮绩效差的员工分析原因，个人优势与缺点，适当时给他调换合适的工作岗位；分清是技能差还是心态差，如心态差有无可能在短期内校正，否则解聘他；解聘员工要让团队增强执行力，而不是怕下次轮到自己。2.3善于处理绩效差的员工：鞭策和约束；在正确的考核事实下，842.4让员工全心身投入：忘我工作；首先是领导者必须全心身投入到公司的日常运作中；让每位员工都找到自己的位子，并能处理好自己份内的每一个工作细节。踏踏实实地做好每一件事情，并善于总结经验和教训，每一天、每件事都成为提高水平的机会。找到工作中的乐趣并与团队成员们分享成功！做一个对业务高度参与的领导者。2.4让员工全心身投入：忘我工作；首先是领导者必须全心身投入852.5既关注过程更重视结果：执行导向人力资源部门必须以执行的结果为导向；以结果为导向要做好5个方面的工作：A对各部门、各岗位人员的执行力充分评估，并参与到战略规则的制定中去；B按战略目标分解，安排合适的人做合适的事，将执行过程中的各个环节进行分配，以充分发挥每个人的执行力；C找出那些对战略执行起着至关作用的岗位，并在这些岗位（关卡）上安排优秀人员把关；D对工作任务与人员配置进行评估，确保每个人都能胜任工作，把每个环节都做对做好！E创造条件让具有较强执行力的人顺利获得提升。2.5既关注过程更重视结果：执行导向人力资源部门必须以执行的86小结掌握激励工具和结果；让合适的人做合适的事！关注执行中的细节；控制执行过程中的关键环节！

小结掌握激励工具和结果；87第三讲：

执行力的动能：科学方法和行动思维；3.1执行的科学:PDCA3.2营运计划必须是具体的、可行的；3.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；3.4阶段性评估是执行任务的有效保证；3.5把风险意识和执行结果系统地思考；3.6善于提炼并形成执行文化：价值增值理念第三讲：

执行力的动能：科学方法和行动思维；3.1执行的科学883.1执行的科学:PDCA任何战略目标的实施都应遵循这一规律；P：计划、规划、策划：对执行的总体要求、目标、进度、细节、相关资源、方法、措施、关系和系统的执行活动进行策划，形成计划书、进度表、分工说明书；D：实施、执行：按规划或计划组织实施、包括资源配置、流程、任务执行细节的控制与管理；C：检查、监视和测量：针对执行结果进行检查、与目标进行对比分析，找出差距与问题源头，总结执行结果。A：处置、改进、调整和完善：针对检查出的问题、差距进行处置、实施改进措施（包括纠正/预防），对执行过程进行再策划、调整和完善。3.1执行的科学:PDCA任何战略目标的实施都应遵循这一规律893.2营运计划必须是具体的、可行的；作为行动方案，必须确立各方面的目标；

A目标必须是可以衡量的，量化到人的；B目标是系统的，涉及多角度多方面的；C目标必须让执行的每个人都清楚；制定细分的行动计划；

D经执行者讨论确认的行动计划才具有可操作性；E计划的执行及对下一步计划的作用要非常明确，以能衔接每一步骤的整体性行动，包括对各阶段行动结果的确认。建立详尽的跟进措施；

F领导者要组织检查、评估行动方案的正确性和可操作性；G随时检查员工执行方向是否有错、方案是否正确执行、是否正确理解目标要求，随时纠正并予调整方案。H进行阶段性进度检查，对任务完成情况进行跟踪评价，以确保执行有效。3.2营运计划必须是具体的、可行的；作为行动方案，必须确立各903.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；任何战略计划都必须与市场变化相对应；建立一套监察市场变化的锐敏的信息系统；团队成员要有面对风险的良好的心理素质；找到危机发生可能影响执行结果的关键问题；尽快制定具有针对性的对策；这些对策必须是安全的；调整后执行方案应及时地进行培训与传递；研究修改后执行流程的变化与细节；控制执行结果的预期目标；总结此次危机带来的风险和挑战；获得经验。3.3当危机发生时应尽快修改计划并研究对策；任何战略计划都必913.4阶段性评估是执行任务的有效保证；阶段性（季度）评估是营运计划有效执行的保证；制定评估方案，包括评估项目、标准；将评估活动以会议对话形式进行；必要时向相关的执行人调查真相；讨论的重点在于分析目标实现过程的执行因素，而不是找借口或理由；评估的目的是发现问题、分析问题和为解决问题提供思路。3.4阶段性评估是执行任务的有效保证；阶段性（季度）评估是营923.5系统地思考风险和执行结果的关系；执行是一个涉及上下级关系、部门之间和事件、活动安排、经济与手段配合的复杂的系统工程，而不上简单的具体的问题；执行是管理流程中不可缺少的关键环节；对流程中各要素的系统思考，其重点是如何系统地循环运行。执行者必须思考整体利益、整个流程的良性循环效果，防止部门与部门之间、上下工序之间、不同的职责之间脱节；重视战略目标实现的链节。对每个人的思考习惯与执行力挂钩分析，考虑其把握执行技巧和执行强度的能力，分析人的因素对执行结果的影响要点，以便把握风险控制要点。3.5系统地思考风险和执行结果的关系；执行是一个涉及上下级关933.6善于提炼并形成执行文化把执行力文化作为企业文化的主流文化；让每位员工都把执行力作为企业成长的重要价值来认识，只有执行力才是真正的竞争力。研究业务推广过程中执行力的作用，让每位员工都从中找出规律，掌握执行科学，从而将执行力植根于企业的信仰，并以此完善于企业的信仰。评价并重构企业文化，将团队的执行力作为企业健康成长、快速成长的重要信念。当对执行力尤其是对团队执行力的认知度达成员工共识并养成执行习惯的时候，这种对执行力价值观的共识就是一种文化，它是深深地植根于员工意识和行动的属于团队的文化。3.6善于提炼并形成执行文化把执行力文化作为企业文化的主流文94小结执行风险和危机是很多企业失败的关键过程，而为确保有效执行和安全营运，系统地思考和取舍执行过程的细节至关重要。从执行结果来看，执行的PDCA循环是一种较有效的方法。小结执行风险和危机是很多企业失败的关键过程，而为确保有效执行95第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；4.1把事实真相作为执行的基础;4.2每一项战略或任务必须能精简到一张纸上;4.3关注营运流程中的每一个细节;4.4有效执行需要人们关注具体问题的解决措施;4.5把事情一次性做对、做好、做精；4.6每件事都能做得到位。4.7养成良好的执行习惯。第四讲：执行力的障碍：惰性与习惯；4.1把事实真相作为执964.1把事实真相作为执行的基础;任何战略要变成现实都必须“实事求是”；在理想与现实之间找到解决的接口，即以事实为依据的执行措施。基于事实的决策才使战略具备可操作特性，而“事实”真相，是决定执行结果的核心。可操作性是在于执行中将假设变成行动的一种客观条件。正确评估公司现状，包括人的思想状况，寻求客观的执行思想，让每位员工都能脚踏实地面对现实，养成实事求是的执行习惯。特别是针对执行中的不确定因素，要找到其变化规律，根据其变化情况作出调整和改变，并取得切合实际的第一手资料，以判断执行的效果。4.1把事实真相作为执行的基础;任何战略要变成现实都必974.2每一项任务必须能精简到一张纸上;战略或任务必须简单明了，清晰和条理化；要明确战略或任务的要素，并力求这些目标量化到执行者、各环节和过程；将执行目标变成一张地图；让执行者获得战略计划的所有资讯，包括对计划、目标和方案的选择信息，判断执行需要的资源和能力。每一项任务必须能精简到一张纸上;集中战略资源打攻坚战：A工作重心转移或集中到目标任务上；B让执行层围绕战略目标全面展开各项工作；4.2每一项任务必须能精简到一张纸上;战略或任务必须简单984.3关注营运流程中的每一个细节;任何战略都只是一个方向或者理想；要实现战略目标，就要制定具体的行动方案、步骤和行动指南；每一个细节都是一个关键的链节，只有稍不留神，就会前功尽弃；只要结果不关注过程通常是失败的根源；营运过程是一个全员参与的过程，要实现战略目标，就得让每一位成员了解您的目标和意图。给每一个细节假设，包括提供资源、方法和必要的配合；协调各个细节的各个方面都至关重要。4.3关注营运流程中的每一个细节;任何战略都只是一个方向994.4有效执行需要人们关注

具体问题的解决措施;世界上任何事情都会在变化中变化；具体问题需要具体解决，而不是纸上谈兵。解决措施要有针对性，而不是照搬别人的处方。关注这些措施的可操作性，不要只做表面功夫，做给别人看。事情越具体就越稳妥，越粗糙就越可怕；凡事把困难和风险想在前面，而不是措手不及。4.4有效执行需要人们关注

具体问题的解决措施;世界上1004.5把事情一次性做对、做好、做精；想好了才做，要做就成；第一次就把事情做对；把最简单的事情做到最不简单，就是精！凡事认真；凡事快；凡事坚守承诺！4.5把事情一次性做对、做好、做精；想好了才做，要做就成；1014.6每件事都能做得到位。任何事不留手尾！目标明确，工作标准清楚，让每件事都受控于标准，得到考核和确认；不要把时间绝对化，下班时间到了，但任务还差一点，做好它再下班！记住：幸福也是一样，不到位会如何？4.6每件事都能做得到位。任何事不留手尾！1024.7养成良好的执行习惯。坚持执行目标；坚持流程顺序；认真、主动、热情，营造工作快乐；有效沟通和互动协调永远是执行的桥梁。习惯从强制开始，让这种行动重复下去，并成为习惯！4.7养成良好的执行习惯。坚持执行目标；103小结关注细节、真相和解决措施；第一次就把事情做对；不放过任何一个细节。把每件事都做到位！养成良好的执行习惯！小结关注细节、真相和解决措施；104第五讲：执行力的控制；进度跟踪；5.1对执行方案或计划进行充分评估;5.2拟定进度表;5.3进度跟踪:现场检查和沟通;5.4从流程上找问题;5.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;5.6报告问题与现场处理;5.7执行中的冲突管理;第五讲：执行力的控制；进度跟踪；5.1对执行方案或计划进行充1055.1对执行方案或计划进行充分评估;一个执行方案的可操作性由5个方面决定：

A执行方案是否被执行者所理解和接受；B执行中的每个环节是否都落实了责任；C与执行过程有关的资源是否恰当地配置；D执行中各环节的要求是否明确，是否得到监控？E执行的结果是否得到测量和确认评估的要点：预期的风险/可能性的变化/执行力/战略本身；5.1对执行方案或计划进行充分评估;一个执行方案的可操作1065.2拟定进度表;

时间达成目标责任人进度形象04-03方案出台并审定张小军各项准备到位04-04组织培训及训练李萍把方案贯彻到人04-05系统实施并验收王强验收合格04-06后续改善江华措施到位并验收04-07系统鉴定专家组鉴定报告并通过5.2拟定进度表;时间达成目标责任人进度形象04-031075.3进度跟踪:现场检查和沟通;检查表；差距分析；原因；沟通与调查；解决措施；跟踪确认；5.3进度跟踪:现场检查和沟通;检查表；1085.4从流程上找问题;流程整合思路：加法：哪些流程可以合并，减法：哪些流程可以删除；乘法：哪些流程可以串联或重复展开；除法：哪些流程可以外包如何从流程上找问题：

A分析流程所消耗的资源（必需的和可省的）B流程中要素的比较（弱项/强项）C问题常发区或常发段。5.4从流程上找问题;流程整合思路：1095.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;领导层：制定战略、跟踪实施进度管理层：发现问题、分析问题、管理问题执行层：解决问题、进度报告、提出要求是什么阻碍了战略的有效执行？？5.5扫清执行障碍,建立一种及时跟进制度;领导层：制定战1105.6报告问题与现场处理;执行中的报告体系，

A执行层的主管要随时收集执行中发生的各种人、财、物、事的问题；B分清重大、重要和一般问题，明确问题的性质和级次，规定处理权限；C重大问题必须由公司组织会审解决。动态报表；

A编制项目执行的主要经济、技术指标动态报表；B明确报表的编制方法，数据收集和加工方法；计量单位和分析方法，揭示问题的专门报告；紧急事件的现场处理；

保持现场，对发生和事件进行调查分析，明确责任和处理方式，并及时拍板予以处理。5.6报告问题与现场处理;执行中的报告体系，1115.7执行中的冲突管理;冲突的类型：

利益冲突/误会/沟通不畅/监督方法不当冲突管理焦点；

A及时制止事态发展；B了解事件真相，分析原因和责任；C当场作出公正的处理承诺；D拿出可行的措施并由当事人双方共同实施，组织监督人员和验证人员；快刀斩乱麻的工作方式；

凡事不要拖泥带水，犹豫不决，立即作出正确的判断，作出处理决策。5.7执行中的冲突管理;冲突的类型：112第六讲：执行力的关键；责任6.1让合适的人做合适的事;6.2找人要找有执行力的人;6.3从管理人员到工人都要明确直接和间接的责任;具体量化到成本和损失;6.4让责任成为使命:动力来源;6.5推卸责任是一种对使命的背叛第六讲：执行力的关键；责任6.1让合适的人做合适的事;1136.1让合适的人做合适的事;执行前对执行团队成员进行评价；掌握各人的长处和弱点；正确分工，并征求每个人的意见；对任务的完成要求要明确，让员工明白；让合适的人做合适的事；6.1让合适的人做合适的事;执行前对执行团队成员进行评1146.2找人要找有执行力的人;有执行力的人在哪里？

A在管理层中寻找有激情的人、有强烈的成功欲望的人B在有激情的人中寻找思维快的人、反映快且很敏感的人C在思维快的人中找动作快的人；D把这三种人的性格进行比较，谁是最有冲劲，最果敢，最有魄力的人就是有执行力的人。如何判断有执行力的人：

A对要执行的任务非常熟悉且感兴趣；B能团结所有成员与其一道工作；C关键时刻能表态、拍板和作出快速反映；D善于缓和紧张气氛，化解矛盾；6.2找人要找有执行力的人;有执行力的人在哪里？1156.3从管理人员到工人都要明确直接和

间接的责任;具体量化到成本和损失;让有责任感的人当领导；责任分解且形成链条，相互影响，形成牵制。目标量化并明确成本、进度和质量；有统计和QC验证；责任明确，易于监督；定期总结并分析问题，实施PDCA循环。6.3从管理人员到工人都要明确直接和

间接的责任;具体1166.4让责任成为使命:动力来源;A在团队中建立强烈的责任意识；B使每个人都产生一种使命感；C将目标作为一种承诺来经营；D不达目标决不收兵；不到长城非好汉；6.4让责任成为使命:动力来源;A在团队中建立强烈的117A在团队中建立强烈的责任意识；对团队成员进行责任意识教育；强调执行力的荣耀感；培养员工成功的理念