华峰咨询流程再造

流程设计华峰战略与管理研究院编内容流程（PROCESS）业务流程重组（BPR）流程——定义流程(PROCESS)，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动及其之间相互关联的关系。简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。

其中活动分为：增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动；辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作；非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动。流程——定义哪些系列活动可以看作是一个流程呢？一个流程有特定的输入和输出每个流程的执行都要跨越组织内多个部门一个流程应专注于目标和结果，而不是行动和手段流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易理解所有流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也相互关联流程——定义田忌赛马的启示流程——作用流程就是告诉员工“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”规范工作程序(改善工作条件、提高士气)、提高效率、减少管理费用、提高顾客满意度流程——流程图常用图例：过程可选过程决策终止流程——流程图基于计算机建模语言的UML标准图例：业务开始点同步条业务完成点流程——流程图BPR——产生

传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境:●顾客第一(CUSTOMERS)→企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权→客户导向，预期客户的真正需求→加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺→提供各类产品与服务BPR———产生●竞争激烈(COMPETITION)→重新拟定任任务、目标标与远景→定义产品品与流程的的关系，重重新发展适适当的作业业流程→快速持续续的改善，，保持竞争争优势●不断的改改变(CHANGE)→企业要生生存，就就要不断断的求变变→重新定定位(Re-position)→重新组织织(Re-organization)→重建系统统(Re-system)→重振活力力(Re-vitalizing)1993年，MIT（（麻省理工工学院））MichaelHammer教授和CSCINDEX管理顾问问公司CEOJamesChampy发表的《《公司重重组：企企业革命命的宣言言》BPR———产生“恢复美国国竞争力力的唯一一途径！！”“将取代工工业革命命，使之之进入重重组革命命的时代代！”企业业务务流程重重组（再再造），，英文全全称BusinessProcessReengineering，就是对企企业的业业务流程程进行根根本性地地再思考考和彻底底性地再再设计，，从而获获得在成成本、质质量、服服务和速速度等方方面业绩绩的戏剧剧性的改改善，使使得企业业能最大大限度地地适应以以顾客（Customer）、、竞争（Competition）、、变化（Change））为特征的的现代企企业经营营环境。。BPR———定义四个核心心：根本性（（Fundamental）彻底性（（Radical）戏剧性（（Dramatic）业务流程程（Process）识别核心心的企业业业务流流程，按按照经过过优化的的核心物物流流程程组织业业务工作作，该核核心流程程必须是是能最大大程度给给企业创创造利益益的简化了或或合并了了非增值值部分的的流程，，剔除了了或减少少了重复复出现和和不需要要的步骤骤所带来来的浪费费全体员工工必须以以顾客为为中心，，所有工工作必须须以满足足顾客需需求为核核心（“下一工序就就是顾客”）BPR———目的和意义义就企业股东东方面来说说，再造减减掉了传统统职能70%以上的的不必要的的工作，立立即节省成成本，并大大大提高了了交货或服服务速度，，立即获得得利润的大大幅度提高高就企业经理理人方面来来说，再造造使企业80%以上上的日常管管理工作流流程化，从从而使经理理人真正能能够超脱于于日常管理理之上，避避免日常琐琐事的烦扰扰，而能够够有充分的的时间和精精力思考和和研究企业业的重大发发展战略、、发展方针针、政策以以及人才的的培育、开开发等等就企业员工工方面来说说，再造一一方面使工工作所需的的信息公开开化，大大大减轻了员员工工作的的压力；另另一方面，，价值决策策的置前化化，大大提提高了员工工工作的挑挑战性和丰丰富性，从从而大大增增加员工工工作的价值值感和精神神满足感就消费者方方面来说，，再造使企企业组织织更加柔性性，能够满满足顾客的的随时改变变的服务要要求；尤其其是价值决决策置前化化，使顾客客更容易和和直接找到到“能够拍板的的人”，确保问题题解决的速速度，从而而大大提高高顾客的满满意度就供应商方方面来说，，再造使企企业将供应应商的供应应纳入自己己的业务流流程之中，，使企业与与供应商的的接口界面面化、从而而大大减少少“断炊”的可能性；；而且，由由于企业把把供应商纳纳入自己的的业务流程程中进行整整合，也提提高了供应应商的管理理水平和管管理效率BPR———目的和意义义执行时，越越少人插手手越好顾客认为越越简洁越好好实现从职能能管理到面面向业务流流程管理的的转变注重整体流流程最优的的系统思想想充分发挥每每个人在业业务流程中中的作用面向客户和和供应商建立扁平化化组织利用IT手段协调分分散与集中中的矛盾BPR———基本原则1、对原有有流程进行行全面的功功能和效率率分析，发发现其存在在问题：功能障碍？？重要性？？可行性？？2、设计新新的流程改改进方案，，并进行评评估：3、制订与与流程改进进方案相配配套的组织织结构、人人力资源配配置和业务务规范等方方面的改进进规划，形形成系统的的企业再造造方案4、组织实实施与持续续改善BPR———实施步骤阶段一准准备期期高层主管流流程改改造的的展开开：1需需求分分析（流程程预访访谈））访问公公司负负责人人确立立公司司目前前遇到的的问题类类型，，如法法令及及政府府政策策之改改变、、或竞竞争者者之策策略变变化，，并确确认公公司目目前的的需要要是求求生存存、预预防落落后、、积极极扩张张。同同时询询问公公司目目前的的市场场状况况，未未来的的目标标及改改造的的期望望公阶段一一准准备期期：1需需求分分析（流程程预访访谈））流程设设计（（流程程再造造）预预访谈谈提纲纲：访问公公司负负责人人：确立公公司目目前遇到的的问题类类型（如法令令及政政府政政策之之改变变、或或竞争争者之之策略略变化化）并确认认公司司目前前的需需要是是“只求生存存”、“预防落落后”、“积极扩扩张”。询问问公司司目前前的市市场状状况，，未来来的目目标及及改造造的期期望,具体体提纲纲内容容如下下：1、公司战战略（1）公司司的股股权结结构？？董事事会的的组成成？结结构优优势？？学缘缘优秀秀？经经验优优势？？信息息优秀秀？思思想优优秀？？公司司的使使命、、宗旨旨、价价值观观、愿愿景（（远景景）是是什么么？公公司的的短、、中、、长期期的规规划战战略及及目标标是什什么？？（2）您您认为为公司司的发发展方方向是是什么么？公公司未未来的的市场场定位位和业业务组组合应应该是是什么么样的的？对对于企企业未未来的的发展展有何何构想想和建建议？？（3）公公司司的的战战略略思思路路、、步步骤骤与与措措施施如如何何？？阶段段一一准准备备期期：1需需求求分分析析（流流程程预预访访谈谈））流程设计（（流程再造造）预访谈谈提纲：访问公司负负责人：确立公司目目前遇到的问题类型（如法令及政政府政策之之改变、或或竞争者之之策略变化化）并确认公司司目前的需需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司司目前的市市场状况，，未来的目目标及改造造的期望,具体提纲纲内容如下下：1、公司战略（4）您认为公公司在市场场上的地位位是什么样样的？如何何看待公司司目前的发发展状况？？成功与不不足之处有有哪些？如如何看待公公司目前所所处行业，，机会与制制约因素有有哪些？（5）公司在行行业领域的的优势和劣劣势有哪些些？您认为为达到理想想的状态，，公司应该该拥有哪些些方面的能能力与资源源？（6）请列举您您认为在行行业内的成成功者，他他们成功的的主要原因因，成功标标志是什么么？阶段一准准备期期：1需求分分析（流程预访访谈）流程设计（（流程再造造）预访谈谈提纲：访问公司负负责人：确立公司目目前遇到的问题类型（如法令及政政府政策之之改变、或或竞争者之之策略变化化）并确认公司司目前的需需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司司目前的市市场状况，，未来的目目标及改造造的期望,具体提纲纲内容如下下：2、组织架构（1）请简要描描述公司当当前的组织织架构，试试评价它的的效率与合合理性。（2）公司内是是否有一个个业务多头头请示、多多头管理的的情况，是是否存在事事情无人管管、无人做做的情况，，请举例。。（3）公司对下下属公司的的管理模式式应该是什什么样的？？公司本部部各职能部部门与下属属公司的关关系如何？？阶段一准准备期期：1需求分分析（流程预访访谈）流程设计（（流程再造造）预访谈谈提纲：访问公司负负责人：确立公司目目前遇到的问题类型（如法令及政政府政策之之改变、或或竞争者之之策略变化化）并确认公司司目前的需需要是“只求生存”、“预防落后”、“积极扩张”。询问公司司目前的市市场状况，，未来的目目标及改造造的期望,具体提纲纲内容如下下：3、业务组合（1）公司目前前涉足领域域有哪些？？您怎么看看待它们的的经营情况况？对它们们的发展您您有什么意意见？（2）您认为公公司将来发发展领域在在什么方向向？是否应应该考虑产产业领域价价值链相关关性业务？？（3）公司是否否应该介入入相关的贸贸易市场，，理由是什什么？（4）在业务组组合上，你你还有什么么建议？阶段一准准备期期：1需求分分析（流程预访访谈）流程设计（（流程再造造）预访谈谈提纲：访问公司负负责人：4、经理层激励励与持股计计划（1）您认为可可以通过哪哪些方式对对公司高层层管理者实实施有效激激励？（2）如果实施施经理层持持股方案，，您认为是是否可行？？存在什么么困难？对对实施的范范围、方式式与股权比比例有什么么意见？5、其它它（1）本行行业业中中企企业业成成功功的的关关键键因因素素是是什什么么？？本本企企业业目目前前在在战战略略层层面面上上最最重重要要的的或或者者说说最最紧紧缺缺的的资资源源是是什什么么？？（2）工作作中中最最大大的的困困难难是是什什么么？？如如何何解解决决这这些些困困难难有有什什么么建建议议？？（3）对管管理理咨咨询询公公司司有有什什么么希希望望和和要要求求。。阶段段一一准准备备期期：1需需求求分分析析（流流程程预预访访谈谈））流程程设设计计（（流流程程再再造造））预预访访谈谈提提纲纲：：访问问各部部门门管管理理人人员员：：1、、部部门门的的主主要要职职责责和和权权力力、、部部门门组组织织结结构构（（如如下下属属机机构构、、负负责责人人、、分分工工等等））和和人人员员结结构构（（如如人人数数、、职职称称学学历历结结构构、、岗岗位位设设置置等等））；；2、、所所分分管管的的业业务务内内容容、、主主要要业业务务的的一一般般执执行行程程序序3、本本部门门计划划指标标的制制订过过程（（既包包括本本部门门执行行的也也包括括本部部门下下达的的）、、本年年度任任务计计划指指标和和完成成情况况；4、关关系人人调查查：（1））与本本部门门业务务联系系密切切的内内部单单位名名称和和相互互管理理关系系（如如职责责划分分）；；（2））与本本部门门业务务量较较大的的外部部单位位和个个人的的名称称和本本年度度重大大交易易情况况；（3））上述述单位位在与与本单单位相相互联联系中中出现现的问问题和和改进进建议议；5、与与财务务部门门的业业务联联系内内容、、联系系中存存在的的问题题及改改进建建议(财务务控制制)；；阶段一一准准备期期：1需需求分分析（流程程预访访谈））流程设设计（（流程程再造造）预预访谈谈提纲纲：访问各部门门管理理人员员：6、本本部门门内部部控制制制度度的主主要薄薄弱环环节（（如有有）和和改进进建议议。7、各重要要岗位位人员员：（1））所在在部门门的岗岗位设设置和和岗位位职责责；（2））2007年度度工作作考核核目标标、具具体的的工作作计划划及完完成情情况（（如有有）；；（3））具体体各岗岗位的的操作作程序序———工作作流程程———岗位位监督督办法法；（（业务务流程程<开开始点点、控控制点点、终终结点点>、、控制制方法法、相相关人人员、、产生生凭证证）、、现有有的制制度；；（4））对本本环节节现有有工作作的评评价和和改进进建议议：①现有有工作作流程程（程程序））是否否合理理：②现有有工作作量大大小和和均衡衡状况况：③现有有工作作难度度高低低和胜胜任能能力：：④现有有工作作瓶颈颈问题题或提提高关关键：：⑤对现现有工工作的的改进进建议议：8、问卷调调查：：根据据具体体情况况设计计。。2建建立共共识及及成立立工作小组透过当当面研研讨的的方式式，使使高阶阶人员员对企企业流流程改改造有有相同同的看看法：：a透过过资资深深管管理理之之研研讨讨，，建建立立改改革革之之共共识识b组成成项项目目小小组组c确立改改造造运运行行规规则则d分析析会会受受改改造造影影响响的的部部门门e设定定改改造造的的目目标标及及优优先先级级阶段段一一准准备备期期3教教育育培训训透过过教教育育培培训训使使小小组组成成员员有有相相同同的的改改造造知知识识背背景景培训训的范范围围内内容容有有;a流程程之之基基本本概概念念课课程程b顾客客需需求求调调查查、、绩绩效效指指针针之之选选择择与与评评估估c流程程分分析析及及改改造造d组织织与与流流程程e信息息策策略略及及企企业业整整体体策策略略f改造造计计划划拟拟定定技技巧巧等等阶段段一一准准备备期期阶段段二二计计划划评评估估期期1组组织织评评估估a了解企业的组组织架构b了解企业的绩绩效量测系统统c了解企业内的的人力资源配配置d了解管理风格格e沟通管道及沟沟通形式f接受变革的能能力2企业经营营评估产业面及企业业环境面--潜在的加入入者、客户、、产品或服务务的替代者、、供货商、竞竞争者、通路及及相关外因素素如法规、环环境等a了解企业经营营的情况与其其目标b了解企业所处处的产业状况况c达成企业目标标所需的竞争争需求d经营结构及品品质要求程度度阶段二计计划评估期期3顾客满意意度调查评估估a找出关键顾客客的需求b取得顾客满意意度资料c标杆企业绩效指针针值d接收及解读顾顾客的抱怨阶段二计计划评估期期阶段三流流程评估与改改造设计1流程评估a确认外在客户户——找出企业与顾顾客、供货商商互动关系的的流程b定义企业流程程的绩效评估估指针c确认现有的流流程运作模式式d确认公司内部部与外部流程程的运作模式式e确认流程对顾顾客的价值f确认流程与组组织的关系G确认流程之资资源及成本H决定流程优先先级2流程设计计a了解现有流程程架构及其目目标、范围b流程结构检讨讨对比c检讨流程各活活动间的责任任归属d确认流程绩效效指针e检讨瓶颈点及及切入点f管制点、接口口的重新设计计g确认新流程h建立量测评估估系统阶段三流流程评估与改改造设计阶段四实实施与转型型1制定实施计划2计划试行行3教育训练练4检讨改善善阶段五管管理评估1流程管理理、绩效评估估2维持、持持续改善、改改造减少流程步骤骤、消除流程程瓶颈、提高高活动效率并行取代串行行，将连续和和平行式流程程改为同步流流程合理设置流程程中的关键决决策评审点，，尽量设置在在流程前端，，减少资源浪浪费，降低成成本消除流程闭环环流程模块化，，即将流程中中例行性的工工作模板化、、表格化将几道工序合合并，归一人人完成将完成几道工工序的人员组组合成小组或或团队共同工工作，构造新新流程BPR——方法与技巧流程改造易犯犯的错误1不可单纯纯的预先设限限问题的定义义与流程改造造的范围流程改造是从从源流思考的的角度来重估估流程，当然然不可限定是是哪一单位的的流程，也许许在和其它单单位来往的过过程中隐隐藏了了许多多解决决的对对策2不不要单单靠由由下而而上的的提倡倡事业业的方方式流程改改造是是治本本性的的改革革，并并不是是在日日常作作业的的零散散改善善而已已，没没有管管理者者强而而有利利的参参予是是无法法达成成的3不不要太太早放放弃流程改改造的的过程程，因因为牵牵涉到到权限限的授授与，，与原原有的的思考考方式式不同同，受受到各各部门门的反反对的的机会会也较较多，，所以以不要要太早早放弃弃4不不要以以小小小的成成果为为满足足根本性性的改改革就就应有有戏剧剧性、、彻底底化的的改善善流程改改造易易犯的的错误误5绝绝不能能只重重新设设计工工作过过程而而已系统性性的思思考，，来达达到整整体性性的改改善6不不要把把流程程改造造定位位为众众多计计划之之一流程改改造除除非以以全公公司最最重要要的主主题来来着眼眼执行行，否否则就就会半半途而而废，，无法法达成成预期期的效效果流程改改造易易犯的的错误误某汽车车公司司应付付款部部门是是如何何重建建其应应付款款程序序以减减少间间接费费用和和管理理费用用的BPR———案例9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。04:58:0404:58:0404:5812/21/20224:58:04AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2204:58:0404:58Dec-2221-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。04:58:0404:58:0404:58Wednesday,December21,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2204:58:0404:58:04December21,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。21十十二月20224:58:04上午午04:58:0412月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月224:58上上午午12月月-2204:58December21,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/214:58:0404:58:0421December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。4:58:04上上午4:58上上午午04:58:0412月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。04:58:0404:58:0404:5812/21/20224:58:04AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2204:58:0404:58Dec-2221-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。04:58:0404:58:0404:58Wednesday,December21,2022