企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距

★★★文档资源★★★任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同•为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。-为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己在的支撑能力。格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，****姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910〜1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920〜1930年间强调科学管理；1930〜1940年间是所谓的人际关系管理；1940〜1950年间强调组织功能结构；1950〜1960年间强调战略规划；1960〜1970年间强调经济预测；1970〜1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的在能力一一核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑-核心竞争力是企业部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。•“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”一一将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A;B生产线搬过来，就生产B;多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：核心竞争力是企业部集体学习能力而不是外在资源的强大。核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是在的能力。既然不是在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输（我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？）；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势-沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是在能力强大之路。-沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力一一出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间补充商店85%的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天？原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的在能力强大之路。正如沃尔玛的CEO戴维•格拉斯（DavidGlass）所说的那样：我们始终坚持从部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在〈〈中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“OEM”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势外包给其他厂家，为你做OEM,那么你怎么设计你的发展战略？我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”因为我看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去甚至我在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营围定义为模糊的“涉足的领域”几乎大部分中国公司都存在这种偏好，是不是学GE我不知道，但我想送格兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽****。”而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如King，s、Korvette7s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre,都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到夭夭低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆•沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？-价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。-恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示在与人民生活相关的500多种产品中供求平衡的20%供大于求的80%几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索•普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你既可以像沃尔玛一样选择价格战，也可以像SAP一样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。这个时候海尔和联想选择什么？如果我们能够回答这个问题，我们也就真正懂得了价格战会导致什么，也会懂得如何避免价格战。应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的思考。什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么，你的公司就是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”就是格兰仕永远的“核武器”，格兰仕下一步的战略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择。更多相关文档•利用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势（7780字）•谈：战略设计与企业价值（4877字）•论：关于在企业实行预算管理的探讨（19554字）•谈新时期我国工业企业全面预算管理改革（2791字）•刍议当前我国建筑企业财务风险及其防（2720字）•浅析我国绿色会计核算制度的实施（3226字）•浅析节约型社会建设中我国民用天然气管理（2906字）•浅析我国石化集团物业管理发展与应对措施（2682字）•论新时期我国中小企业实行绿色管理的重要性（2413字）•提高企业班组长培训效果的对策分析（3083字）本站资料来于互联网，我们不对容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！收藏到书签里：Email:hxdoc.站长统计确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。2、确立"面向市场搞预算"的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。、确立"面向未来和基干活动分解搞预算"的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来，的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活动无法得到有效开展。、确立"基于企业价值链分析搞预算"的新理念，使预算管理进一步成为协调企业部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益力最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。5、确立”恰当的假定是预算的基点"的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，使企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的；在确定利息费用时，又得假定未来的借款余额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。6、确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的夭使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。7、确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。五、预算编制主要方法及优缺点分析：预算编制方法多种多样，比如，根据预算编制所赖以依据的业务量是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算；根据预算编制的基础有增（减）量调整和零基预算等。1、传统预算编制法：传统预算编制方法往往采用固定预算加定期及调整预算。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增(减)量调整预算则是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。显然，传统预算编制方法具有简便易行的优点，多数企业均采用此法编制预算。但是，我们应该清醒地认识传统预算编制方法存在诸多不足，其主要表现为：由于传统预算采用固定预算的方式，因而不能实时反应市场状况变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。尤其是成本预算，它们涉及项目多，各成本费用项目对于业务量的变动又有不同的反映，按固定预算方法编制预算，会使预算变得呆板僵化，不能适应管理的需要。采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点。上有政策，下有对策，为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往在上报预算时就大大地留有余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差。由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的突击行为，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算被砍，同时也为下期留有余地作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费。2、弹性预算法：所谓弹性预算，是指按照预算期可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适应性。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。显然，弹性预算的适应性更强，但其工作量也较大。弹性预算的主要优点是：可以反映一定围各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。3、零基预算法：零基预算，即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。4、滚动预算法：滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，各地勘单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。六、企业预算管理的运作技巧：（一）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，管理科学的的公司体制和规的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权围，建立三个层次的预算规体系：（1）建立在董事会层次的预算规，如体现在〈〈公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。（二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式，以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算等。按照目标利润——销售预算——成本预算——采购预算——现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由到外和由外到相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。（三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。（四）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（部报表必须分设“预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。（五）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。七、预算管理应处理的几个主要关系：1、预算管理与部控制的关系：随着中国改革开放的深入发展，部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论对于政府、事业单位或企业，完善的部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是部控制制度的重要组成成分。部控制的三个层面不同类型单位的部控制制度既有共性又各有特点，就企业而言，部控制制度至少可以从三个不同的层面来认识。第一层部控制制度是企业的组织制度，通常被称之为“治理结构”，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的“委托一一代理”契约关系，保证企业外部投资人的利益能够得到企业部代理人的有效维护。这一层部控制制度是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业部控制的工具，它驾驭下面两层部控制制度。第二层部控制制度是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值，从而解脱代理人的受托责任。这一层部控制制度可以认为是最有效果的控制，它直接关系着代理人履行受托责任的成败。第三层部控制制度是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”，它通过适当的业务权限设置和授权、准确的会计记录、及时的实物盘点以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层部控制制度可以认为是最具体的控制。第二层和第三层的部控制制度主要是为管理者服务的，其目的是帮助管理者完成委托人交给的管理责任；同时管理者为了证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价部控制制度负责。显然，上述三个层面的部控制制度既有联系又有分工，它们相互影响，共同实现对企业的控制，以维护企业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。在上述部控制制度的三个层面中，第一层面控制问题在我国产权制度变革的过程中已经受到较多的关注，而第三层面的控制问题最近也在会计理论界和实务界引起重视，但是如果缺少第二层面的控制，就不能达到控制的目的。也就是说我们不是为控制而控制，控制是为了实现企业的发展目标，因此管理控制系统的建立和评价也要同时提上我们的议事日程，让三个层面的部控制制度共同协调地发挥作用。预算管理是管理控制系统的重要组成部分，二十世纪初就开始出现在企业管理的实践中，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。由此可知，预算管理并不仅仅是几预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。经过近一个世纪的实践，预算管理的必要性已经深入人心，预算管理的技术方法已经相当成熟完善，但是美国会计学者对预算管理的研究并没有停止。一般认为，成功的管理控制系统有两个特征，即组织的目标一致性和激励组织成员努力。大量调查的事实表明，预算管理在不同企业的部控制中发挥的作用可能很不相同，那么究竟是什么因素在影响预算管理的部控制作用呢？关键是预算制度对人行为的影响。因此，国外同行们已经把关注的焦点集中在预算管理中人的行为上，因为只有通过适当的方法引导企业成员为发展目标而努力，才能实现管理控制的初衷。2、预算与计划的关系：在长期的计划管理环境下，我国企业的部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润一一目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益；第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。虽然目标利润一一目标成本管理推动了企业经营思想和管理方式的转变，但是总体而言这还是一种比较粗放的预算管理，在具体实行过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率，资产质量等方面还没有受到足够的重视，有的企业有时甚至通过在数字上做文章来完成利润目标，造成“潜亏”，影响企业长远发展。这说明目标利润管理能够在一定程度上提高企业领导和员工的经济效益意识，但更深入地利用预算管理改进决策与控制、提高企业管理水平和部控制能力，还需要深化改革。3、目标利润与预算关系从目标利润管理到全面预算管理的转变，在许多企业是渐进地发生的。根据我们的调查，许多企业在预算管理的过程中逐渐认识到，为了控制利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收入、成本指标是不够的，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，真正实现利润目标。根据我们对58家国有大中型企业的调查，有三分之一左右的企业开始实行全面预算，各企业预算管理的围有较大的差异（参见表1）。不难看出，不同行业预算管理的容与它们管理的重点和难点有一定关系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外部资金有关，而制造业对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。同时应该承认的是，许多企业的预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金预算等容纳入自己的预算围，不做销售预算和资本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖面也没有涉及全部经营活动。4、预算管理与单位各级责任的关系：（1）预算管理责任化。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾画出了整个企业的经济活动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。（2）预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任围，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。（3）信息的及时反馈。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。更多相关文档•谈新时期我国工业企业全面预算管理改革（2791字）•刍议当前我国建筑企业财务风险及其防（2720字）•浅析我国绿色会计核算制度的实施（3226字）•浅析节约型社会建设中我国民用天然气管理（2906字）•浅析我国石化集团物业管理发展与应对措施（2682字）•论新时期我国中小企业实行绿色管理的重要性（2413字）•提高企业班组长培训效果的对策分析（3083字）•储运企业如何向第三方物流转变（4107字）•成功实施“多元化”战略的策略思考（3205字）•构建绿色营销的企业形象战略（3875字）本站资料来于互联网，我们不对容的准确性和合法性承担任何保证责任，如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除！收藏到书签里：Email:hxdoc.站长统计第三方物流企业全部依靠自己的投入，在时间和能服务就难以到位，因此，第三方物流企业应具备较强的社会才能为货主企业提供满意的服务打对于那些已经逐步成长起第三方物流企业全部依靠自己的投入，在时间和能服务就难以到位，因此，第三方物流企业应具备较强的社会才能为货主企业提供满意的服务打对于那些已经逐步成长起也是拓展物流以往库存成本、订流程单处理、缺货损失和物第三方物流企业如果能和货主企业一起将这将为客户带来增值服务。因此，物流企业和为货主企业提供科学而系统的信息就可以让自来的新兴第三方物流企业，在和货主企业合作的过程中为他们带来增值服务,企业发展空间的重要手段。对货主企业来说，以往库存成本、订流程单处理、缺货损失和物第三方物流企业如果能和货主企业一起将这将为客户带来增值服务。因此，物流企业和为货主企业提供科学而系统的信息就可以让自3.3加强物流管理在当今激烈的市场商战中，物流管理同样对企业获取竞争优势有着重要的作用。竞争成功的企业一般具有成本优势（成本低于竞争者）或价值优势（产品或售出物有超出竞争对手的附加值）或二者的统一。物流管理可以增加效率，是降低产品成本、增加企业利润的重要途径。众所周知，降低产品成本，增加企业利润的途径很多，比如节约物质资源、降低劳动消耗。但这些途径都要受到科学技术水平、社会生产条件、生产工艺的程序化、规化等方面的制约，虽然有潜力，但挖掘受限。另一方面，目前我们企业的浪费和损失相当严重：备料库，大量原材料、零部件在锈蚀、老化、腐烂；车间外、生产线两侧，堆积着大量的半成品、残次品和零部件；原材料、成品库，大量滞销产品在其中“虚度年华”……这些损失和浪费是由于企业不注重物流管理或物流管理混乱造成的。因此，在市场竞争日益激烈、要效益的呼声****迭起的今天，企业必须加强物流管理，才能在最重要的竞争领域一一物流领域搏一高低。目前物流管理行业、地区分割严重，并且各行业权力交叉，给物流业的发展带来严重障碍。所以，必须要由综合经济管理部门负责全国性物流产业政策的制定、物流网络的规划和统一布局，推动综合性、跨行业、跨部门的物流法规的制定，使物流业不仅与全国经济建设相协调，而且还可以使各区域部物流业发展相协调及物流部各环节相协调。物流管理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一，是企业的“第三利润源泉”。因此，企业应加强物流的管理，以获取竞争优势。改善和提高物流管理水平，具有重要的现实意义，有利于提高企业的基础管理水平；有利于部充分挖潜，提高经济效益；有利于纳入系统化、规化、程序化的科学管理轨道；有利于促进和提高管理人员的业务水平；有利于积极引进各项现代化管理方法；有利于通过综合治理，促进企业的整体优化。3.4我国企业发展现代物流的战略模式从物流的涵和功能可知，发展现代物流对企业的战略意义首先是可以降低成本，在此基础上，再为企业的利润增长和市场份额的扩大做出贡献。若从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，则要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源。3.4.1我国企业发展现代物流的目标模式通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及物流管理技术，使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。3.4.2我国企业发展现代物流的战略步骤（1）物流系统设计。应从成本核算和工作作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动容和管理畴。（2）明确企业物流服务的主体。应根据企业的具体情况选择是发展完善企业自我服务的物流系统（像天汽集团、海尔集团等大型企业），还是将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去（大部分中小型企业），这应对企业物流功能剥离退出成本和物流经营费用进行科学的测算后进行决策。（3）积极引入JIT、MPRII等管理技术，按供应链理论对企业的生产管理进行整合，还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力、市场反应速度和售后服务水平。（4）建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。（5）按ABC会计核算方法建立企业的物流成本管理制度。这包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流预算、物流收益评估的方法和规。（6）建立企业物流组织，保证企业的管理水平不断提高。3.4.3我国物流企业的服务战略的展开方向对物流企业来说，为了更好地向社会提供优良的第三方服务。可从以下几方面实施企业发展战略：（1）在市场细分和科学预测的基础上，进行企业的市场定位决策。（2）按ISO9000或类似的标准，对企业所提供的物流服务进行质量设计。将企业服务承诺进行标准化和规化，以便使无形的服务有形化。（3）引进EDI、GPS及条形码技术等，开发企业的物流服务信息系统。（4）对上述容进行包装，并以此为基础提出服务营销策，组织专门的营销队伍开拓市场。（5）对企业可提供的物流服务进行合理定价。（6）对企业的网络化扩形式进行设计，以便提高企业在国和国际市场上的竞争能力。网络扩可以是直接投资，也可以采用战略联盟或相互代理等各种方式。3.5注重物流领域的研究工作和人才培养我国物流发展与发达国家相比有不小的差距，这种差距不仅是资本、技术和能力上的差距，更重要的是观念上的差距。我国物流理论研究发展很快，取得了很大的成果，普及了知识，提高了对物流与采购的认识。但从总体上看是比较落后的，尤其是对物流的基础理论、物流管理、物流技术、信息技术在物流信息管理中的应用，以及物流政策研究，做的远远不够。因此，我们要注重物流领域的研究工作和人才培养。3.5.1注重物流领域的研究工作首先，要集中全国物流理论研究的各方面力量，包括大学、科研研究、物流企业和政府有关部门开展联合会。联合会要充分发挥联系面广、跨部门、跨地区、跨行业的优势，有计划、有步骤系统地开展物流理论和政策研究，为我国物流理论体系的建设和物流事业的发展做出贡献。要把每年一次中国物流学会年会办成全国最具影响力的物流学术交流会。当前，尤其要学习国外现代物流发展战略、物流标准化、物流技术、物流政策，以及生产制造业、流通业部物流整合的基本原则、实用模式、效益测算和案例分析的应用研究。其次，要采取“请进来、走出去”的办法，积极参与国际间物流学术研讨和研究项目的合作，促进我国物流学术界与国际物流学术界的相互了解和合作。再者，要有计划的邀请国际知名的物流专家、学者和物流企业家到中国考察和讲学，传播先进的物流观念和物流技术。3.5.2.继续推动我国物流与采购人才教育与培训工作我国物流人才十分短缺，尤其是缺乏实用型人才，缺少物流管理师和物流工程师。据测试，未来5年，我国高端物流人才需求将达3万人左右，中级管理人才需求将达10万人左右。物流教育与培训要注意结合我国物流发展的具体实践，引进、消化和吸收国外先进的物流培训方法和培训教材，着力培养物流实用型人才。要继续争取教育部的支持，恢复设置高等教育物流管理及物流工程专业，列入高等教育目录中“管理科学与工程”一级学科下的二级学科，或在工商管理下恢复"物流管理专业"，同时在管理科学与交通运输类下新增物流工程专业。在有条件的高校增设物流管理、物流工程或者供应链管理的硕士和博士研究生方面，培养高级物流管理人才。要选择有条件的职业高中和中等专业学校开办物流专业，培养应用型、操作型人才。在教育部的支持下，争取设立全国物流教学指导委员会和全国物流教材编审委员会。要在政府部门的指导下，调动社会各方面力量，组织规化的岗位培训、继续教育，特别是资质证书教育。要在全国围选择培训点，着力培养师资力量，继续推进与施加贸易中心（ITC）达成的物流与采购高级人员培训计划。要在劳动和社会保障部的具体指导下，积极推进物流师的培训与认证工作。第4章我国物流产业的发展前景4.1物流产业的发展将成为新的经济增长点物流产业发展的历史和国际经验表明，物流产业作为新兴的服务部门，已经进入全面快速发展阶段。相比较而言，中国的物流产业仍然处在起步发展阶段，但在相当一些领域和地区已经表现出快速发展的趋势和潜力。从物流的细分市场来看，发展迅速的领域主要集中在：一、以三资企业、私营企业等非国有经济为服务对象的“第三方物流”继续呈现快速发展势头；二、一些优势国有企业在优化部物流管理的基础上，逐步产生和发展的物流服务需求。上述两部分企业对高效的专业化、社会化物流服务的市场需求将成为支撑中国物流产业发育与发展感的主要市场基础。此外，以消费者为对象的物流服务，如商品快运服务、配送服务等也有快速发展，这一方面是我国城乡居民生活水平和生活质量不断提高的一种必然反映，同时也是市场竞争和商业流通方式不断创新的在需求。从专业物流企业的发展来看，一是更多的外资物流企业进入中国。随着中国加入WTO我国