一线主管管理技能提升课件

一线主管管理技能提升主讲人:xxx1一线主管管理技能提升1我们的目标律己篇做事篇育人篇2我们的目标律共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息3共同语言集合----听音乐,准时一线班组长管理体系4一线班组长管理体系4为什么需要一线班组长小大制造产品、培育人才专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工我好担心现场！！5为什么需要一线班组长小大制造产品、培育人才专业能力强管理能力做

事、育人

，育人

、做

事6做事、育人，6一线班组长的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺7一线班组长的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通质量、成本、

人创造环境，环境造就

人。8人创造环境，8一线班组长的角色

1。一线班组长是

；2。一线班组长是

；3。一线班组长是

。1。一线班组长不是

；2。一线班组长不是

；3。一线班组长不是

。9一线班组长的角色9领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能10领导者的素质要求高层中层基层概念技能人际技能专业技能10中坚一线班组长的素质要求能力激情责任一线班组长的类型一线班组长的素质要求11中坚一线班组长的素质要求能力一线班组长的类型一线班组长的素质没有责任感的年轻人案例

维修科汪主任请维修班班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

12没有责任感的年轻人案例维修科汪主任请维修班班长林责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力13责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力13班组长七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预5)鼓励业绩勉强达标的员工努力工作6)经常分享团队和员工所完成的工作成果7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情14班组长七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？15影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！一线管理之屋团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善，消除浪费人员16一线管理之屋团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气一线管理之屋的内涵17一线管理之屋的内涵17一线班组长的现场管理系统3

：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品4

：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理5

：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养6

：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?7

：消除浪费－IMTWOPC18一线班组长的现场管理系统3：过程控制－不接受、不生产、一线班组长的领导系统目标计划决策识人用人授权激励指导沟通19一线班组长的领导系统目标计划决现场管理的思想和方法20现场管理的思想和方法20生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式21生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式21精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。22精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期23什么是精益生产-五个原则LeanValue价值站在客户Va做好现场改善的四个要素理解能力承诺持续ComprehensionCompetenceCommitmentContinuance24做好现场改善的四个要素理解能力承诺持续Comprehensi什么是改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等25什么是改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员改善意识把现场作为实验室,日夜努力奋斗不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性自身需要不断地从现场学习,并改善现场26改善意识把现场作为实验室,日夜努力奋斗26内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流27内部用户原则不接受不提供不生产不良品用户供货单位用户供货单位浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1过量生产的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4过程不当5库存过高6动作的浪费7检验/矫正/返工的浪费什么是浪费？28浪费是指生产过程中用户不愿意浪费的种类：1过量生产的浪费21过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险劳模？过多过快特点:过程能力低下缺乏交流工具更换周期长计划工时利用率低缺乏稳定的计划安排原因:291过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切换特点:不一致的工作方法机器设置时间长人员效率不高缺乏设备资源缺乏合适的机器原因:30观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切3搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢失物品的可能不正确的存货清点特点:计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织厂区布局不当缓冲库存区过大原因:313搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢4过程不当工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准流程特点:工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的要求缺乏了解原因:过多的信息324过程不当工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修5库存机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题在进货仓库中占据额外空间物流停滞出现问题的大规模返工更多的材料资源特点:对客户要求反应迟缓过程能力低下更换品种时间长管理决策不当原因:不准确的预测系统335库存机器销售换模沟通生产不均衡质量计划缺勤机器销售换模沟通6动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外”忙乱”动作特点:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员/机器效率不高不一致的工作方法加工批量过大原因:346动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外7检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理错过了装运/交货时间疲于“救火”，而不是采取预防措施特点:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训原因:357检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理浪费的具体表现形式等待材料设备故障寻找工具返工搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转原材料供应不上联系不方便36浪费的具体表现形式等待材料设备故障寻找工具返工搬运重物运输路

A。人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法37A。人员(Man)寻找浪费

C。材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。工艺

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法38C。材料(Material)寻头脑风暴法的规则

－确定题目范围；－所有的想法都记录在FLIPCHART上－记录每个想法，不管其如何疯狂－不得进行评论，评论以后进行－把各种批评搁置一边－不允许反面或贬低性的评论－不突出个人表现－有意注重数量而不是质量头脑风暴法39头脑风暴法的规则－确定题目范围；头脑风暴法39问题的定义事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。40问题的定义事情偏离了正常的轨道，40问题意识有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能41问题意识有问题不一定是坏事41解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能42解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能42POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决43POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序44POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系标准化作业3要素：-作业顺序-节拍时间-在制品数量45标准是改进的基础为什么要标准化？45标准化操作的目的1、建立持续改进的基础2、发现浪费、减少浪费3、减少工序中的变化，确保质量标准化操作46标准化操作的目的1、建立持续改进的基础标5WHY漏斗教训原因调查为什么?1理由为什么?2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5¯根源¯纠正措施¯基本因果调查问题发生在这个过程中的哪一步?“去看”问题抓住形势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题¯已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的5个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题没有发现?为什么我们的“系统”会失效?475WHY漏斗教训原调为什么?1理由为什么车间地面有一滩油污问题对策WhyWhyWhyWhyWhy案例48车间地面有一滩油污问题对策WhyWhyWhyWhyWhy案例计划目标过程人员时间资源执行回顾反馈纠正检查统计衡量评估行动分析检讨计划PDCA49计划执行检查行动PDCA495050为什么要推行5S活动你平时寻找物品的时间占多少？你遗忘过该做的事情吗？你能及时获得他人的帮助吗？你经常要点数吗？你能随时确定你的工作状态吗？上下班能快速准确地交接吗？………..51为什么要推行5S活动你平时寻找物品的时间占多少？51推行5S的意义不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼52推行5S的意义不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价5S前准备--定点摄影5S前和5S后都要拍照片做成“5S标准”并加上评语举行“5S成果”照片展“信用是用金钱买不到的!!!”“办公桌也要洗澡的哦!!!”535S前准备--定点摄影5S前和5S后都要拍照片做成“5S标准没有闲置无用的物品空间得到充分利用通道是通畅无阻的垃圾是及时清理的工具、文具只用一套无用物品的处理是规范、及时的整理：区别要与不要1S整理54没有闲置无用的物品整理：区别要与不要1S整理54整顿：定物、定位、定量更快地拿到和返还物品物品放得很整齐，易清点物品的库存更低，但不会短缺空间布局是合理的工作环境是安全的不良品和良品是严格区分的2S整顿55整顿：定物、定位、定量更快地拿到和返还物品2S整顿55清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的设备上无积灰和油污地面、墙上没有灰尘、积水、油污空气中没有浮尘、异味工作台、办公桌、货架是干净的物品是干净和很好保护的3S清扫56清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的3S清扫56整理做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化4S清洁57整理做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化4S清洁57三爱三态素养：持续改进5S素养58三爱三态素养：持续改进5S素养58快速切换技术1)切换的类型工装模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换59快速切换技术1)切换的类型工装模具的切换59快速切换技术2)快速切换四阶段切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换60快速切换技术2)快速切换四阶段切换时间缩短一半60案例如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工

61案例如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩案例解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工

62案例解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨案例解答如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工6调整20模具工改进后总切换时间为24分钟463案例解答如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨快速切换技术3)快速切换的原则平行作业内转外多用道具64快速切换技术3)快速切换的原则平行作业64什么是QRQC?一种管理态度——在现场用以解决

所有类型的问题关注优先问题快速响应质量控制65什么是QRQC?一种管理态度——在现场快速响应质量QRQC的6个关键点现地 在问题发生时，问题发生地现物

什么是真正的缺陷?把好件与坏件比较现实 不要想像,没有之乎者也如此等等的废话

用数据说话，与标准比对快速响应 立即响应

首先保护顾客逻辑思考 问题是什么?

根源是什么?

对策是什么?

如何防止重复发生?在岗训练 监控,培训,支持,认可66QRQC的6个关键点66QRQC的基石:三现三现主义–现的意思是“真实”或“实际"

三现主义理解其后面的含义1.现地(Gen-ba)哪里是现地?

问题发生处,问题发生时2.现物(Gen-butsu)什么是现物?

用来比对的东西：坏的和好的3.现实(Gen-jitsu)什么是现实?

用数据说明事实67QRQC的基石:三现三现主义–现的意思是“真实”如何做生产线QRQC?谁参加?

操作者与班组长,由主管教练

什么（内容）?

所有生产线问题,根据反应规则什么时候?每当生产线发生问题时,根据缺陷停线反应规则,停线之后

如何?在生产线用简单的一页纸(生产线QRQC板)68如何做生产线QRQC?谁参加?68日期问题描述/原因缺陷图片/简图措施（快速反应）/负责人/时间控制（质量控制）状态检查/确认/有效性1234567生产线QRQC1234567生产线QRQC用于:24小时内可以解决的简单问题确定保护顾客的抑制措施在生产线附近用简单的一页纸由班组长与操作者一道手工填写如何做生产线QRQC?69日期12345671234567生产线QRQC用于:在沟通技巧70沟通技巧70周哈里窗户-敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己71周哈里窗户-敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己71管理沟通的要点1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈72管理沟通的要点1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作表达技巧1。表达观点的五步法；1)引言/连接语4)举例说明2)表达个人观点5)征求反馈3)阐述理由善用三段论：大前提小前提结论73表达技巧1。表达观点的五步法；善用三段论：大前提小前提结2。善用非语言；1)体态和手势3)服饰和空间距离2)表情和眼神4)副语言表达技巧三最训练：最清晰最响亮最快速742。善用非语言；表达技巧三最训练：最清晰最响亮最快速743。讲解技巧；1)充分准备5)“日常会话”语言2)自信6)注意停顿3)观点明确7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要点8)应用视觉化工具紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。表达技巧753。讲解技巧；紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。表倾听技巧1。专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点2。跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意3。保持公正1)区别事实和观点2)控制情感3)不要主观猜测自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。76倾听技巧1。专注2。跟随3。保持公正自然赋予反馈技巧1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。Repeat重复Answer回答Sympathy同理心Probe追问77反馈技巧1、给予积极的反馈；Repeat重复交流的步骤1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触5)确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目6)结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等78交流的步骤1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等和上级的沟通1审视自身的言行；

2成为上级的助手，而非对手；

1）了解上级的利益；2）肯定上级的观点与想法；3坦诚自己的需要；4维护自己、领导以及部门的形象。

79和上级的沟通1审视自身的言行；2成为上级的书面报告的准备口头报告往往只有一次机会，而书面报告则可能起死回生1把问题定义清楚2收集有关资料：注意分类3分析资料80书面报告的准备口头报告往往只有一次机会，1把问题定义撰写报告的要求1易于阅读2用上级习惯的语言和形式3附有图表或图片81撰写报告的要求1易于阅读81撰写报告的步骤1简要说明问题2阐明结论及建议3详细资料介绍建议理由实施Why>How>What82撰写报告的步骤1简要说明问题建议理由实施Why>书面报告的顺序1引起注意2引起兴趣3信服4引起欲望5引起行动如果我有八个小时去砍一颗树，我会化六小时去磨斧子。林肯83书面报告的顺序1引起注意如果我有八个小时去砍一颗树，跨部门沟通1明确客户关系

2

表明“双赢”的态度3了解并理解对方的利益和意见4表达你的感受5认可对方的优点6明确分歧并分析原因84跨部门沟通1明确客户关系84跨部门沟通你并不需要熄灭别人的灯以使自己更加明亮，成功的管理是建立在他人成功的基础之上。7让对方了解你的利益8

忽略攻击9不要采用自己部门的术语，使用“我们”

10

保持形象11提供多种选择12帮助对方保持形象85跨部门沟通你并不需要熄灭别人的灯以使自己更加明亮，成功的管理一线主管管理技能提升主讲人:xxx86一线主管管理技能提升1我们的目标律己篇做事篇育人篇87我们的目标律共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息88共同语言集合----听音乐,准时一线班组长管理体系89一线班组长管理体系4为什么需要一线班组长小大制造产品、培育人才专业能力强管理能力强设备学历工艺经验物料工龄制度沟通规范激励标准培训产品员工我好担心现场！！90为什么需要一线班组长小大制造产品、培育人才专业能力强管理能力做

事、育人

，育人

、做

事91做事、育人，6一线班组长的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺92一线班组长的两大管理对象管人管事激励、指导、沟通质量、成本、

人创造环境，环境造就

人。93人创造环境，8一线班组长的角色

1。一线班组长是

；2。一线班组长是

；3。一线班组长是

。1。一线班组长不是

；2。一线班组长不是

；3。一线班组长不是

。94一线班组长的角色9领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能95领导者的素质要求高层中层基层概念技能人际技能专业技能10中坚一线班组长的素质要求能力激情责任一线班组长的类型一线班组长的素质要求96中坚一线班组长的素质要求能力一线班组长的类型一线班组长的素质没有责任感的年轻人案例

维修科汪主任请维修班班长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？

97没有责任感的年轻人案例维修科汪主任请维修班班长林责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力98责任的内涵责任＝权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力13班组长七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重的工作氛围2)在沟通及团队合作方面给员工作示范和辅导3)倾听员工的想法鼓励员工自己作出决定4)对员工影响其他同事的过激行为进行干预5)鼓励业绩勉强达标的员工努力工作6)经常分享团队和员工所完成的工作成果7)优化企业的奖励机制以激发员工的工作热情99班组长七种积极行为1)通过尊重员工使员工置身于一个相互尊重影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！2)我就是看不惯你！3)没有我你早就犯错了！4)照我说的去做就是了，不要多问其它事情！5)我是老板，还是你是老板!？6)象你这样的人外面多得是！7)除了你还有谁能干出这种事情！？100影响员工士气的七种领导语言1)好好干活，否则就卷铺盖回家！一线管理之屋团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善，消除浪费人员101一线管理之屋团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气一线管理之屋的内涵102一线管理之屋的内涵17一线班组长的现场管理系统3

：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品4

：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理5

：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养6

：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?7

：消除浪费－IMTWOPC103一线班组长的现场管理系统3：过程控制－不接受、不生产、一线班组长的领导系统目标计划决策识人用人授权激励指导沟通104一线班组长的领导系统目标计划决现场管理的思想和方法105现场管理的思想和方法20生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式106生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式21精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。107精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期108什么是精益生产-五个原则LeanValue价值站在客户Va做好现场改善的四个要素理解能力承诺持续ComprehensionCompetenceCommitmentContinuance109做好现场改善的四个要素理解能力承诺持续Comprehensi什么是改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等110什么是改善一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员改善意识把现场作为实验室,日夜努力奋斗不只是自己一个人,要让所有的下属参与到改善中让下属参与到改善中,每天接受新的挑战,激发创造性自身需要不断地从现场学习,并改善现场111改善意识把现场作为实验室,日夜努力奋斗26内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流112内部用户原则不接受不提供不生产不良品用户供货单位用户供货单位浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1过量生产的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4过程不当5库存过高6动作的浪费7检验/矫正/返工的浪费什么是浪费？113浪费是指生产过程中用户不愿意浪费的种类：1过量生产的浪费21过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险劳模？过多过快特点:过程能力低下缺乏交流工具更换周期长计划工时利用率低缺乏稳定的计划安排原因:1141过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切换特点:不一致的工作方法机器设置时间长人员效率不高缺乏设备资源缺乏合适的机器原因:115观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切3搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢失物品的可能不正确的存货清点特点:计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织厂区布局不当缓冲库存区过大原因:1163搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢4过程不当工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准流程特点:工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的要求缺乏了解原因:过多的信息1174过程不当工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修5库存机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题在进货仓库中占据额外空间物流停滞出现问题的大规模返工更多的材料资源特点:对客户要求反应迟缓过程能力低下更换品种时间长管理决策不当原因:不准确的预测系统1185库存机器销售换模沟通生产不均衡质量计划缺勤机器销售换模沟通6动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外”忙乱”动作特点:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员/机器效率不高不一致的工作方法加工批量过大原因:1196动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外7检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理错过了装运/交货时间疲于“救火”，而不是采取预防措施特点:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训原因:1207检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理浪费的具体表现形式等待材料设备故障寻找工具返工搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转原材料供应不上联系不方便121浪费的具体表现形式等待材料设备故障寻找工具返工搬运重物运输路

A。人员

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。设备

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法122A。人员(Man)寻找浪费

C。材料

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。工艺

(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法123C。材料(Material)寻头脑风暴法的规则

－确定题目范围；－所有的想法都记录在FLIPCHART上－记录每个想法，不管其如何疯狂－不得进行评论，评论以后进行－把各种批评搁置一边－不允许反面或贬低性的评论－不突出个人表现－有意注重数量而不是质量头脑风暴法124头脑风暴法的规则－确定题目范围；头脑风暴法39问题的定义事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。125问题的定义事情偏离了正常的轨道，40问题意识有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能126问题意识有问题不一定是坏事41解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能127解决问题的素质要求经验判断+专业知识+思维技能42POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决128POKAYOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序129POKAYOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格标准是改进的基础为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最安全的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系标准化作业3要素：-作业顺序-节拍时间-在制品数量130标准是改进的基础为什么要标准化？45标准化操作的目的1、建立持续改进的基础2、发现浪费、减少浪费3、减少工序中的变化，确保质量标准化操作131标准化操作的目的1、建立持续改进的基础标5WHY漏斗教训原因调查为什么?1理由为什么?2理由为什么?3理由为什么?4理由为什么?5¯根源¯纠正措施¯基本因果调查问题发生在这个过程中的哪一步?“去看”问题抓住形势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题¯已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的5个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题没有发现?为什么我们的“系统”会失效?1325WHY漏斗教训原调为什么?1理由为什么车间地面有一滩油污问题对策WhyWhyWhyWhyWhy案例133车间地面有一滩油污问题对策WhyWhyWhyWhyWhy案例计划目标过程人员时间资源执行回顾反馈纠正检查统计衡量评估行动分析检讨计划PDCA134计划执行检查行动PDCA4913550为什么要推行5S活动你平时寻找物品的时间占多少？你遗忘过该做的事情吗？你能及时获得他人的帮助吗？你经常要点数吗？你能随时确定你的工作状态吗？上下班能快速准确地交接吗？………..136为什么要推行5S活动你平时寻找物品的时间占多少？51推行5S的意义不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼137推行5S的意义不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价5S前准备--定点摄影5S前和5S后都要拍照片做成“5S标准”并加上评语举行“5S成果”照片展“信用是用金钱买不到的!!!”“办公桌也要洗澡的哦!!!”1385S前准备--定点摄影5S前和5S后都要拍照片做成“5S标准没有闲置无用的物品空间得到充分利用通道是通畅无阻的垃圾是及时清理的工具、文具只用一套无用物品的处理是规范、及时的整理：区别要与不要1S整理139没有闲置无用的物品整理：区别要与不要1S整理54整顿：定物、定位、定量更快地拿到和返还物品物品放得很整齐，易清点物品的库存更低，但不会短缺空间布局是合理的工作环境是安全的不良品和良品是严格区分的2S整顿140整顿：定物、定位、定量更快地拿到和返还物品2S整顿55清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的设备上无积灰和油污地面、墙上没有灰尘、积水、油污空气中没有浮尘、异味工作台、办公桌、货架是干净的物品是干净和很好保护的3S清扫141清扫：清扫就是点检工作环境是明亮的3S清扫56整理做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化4S清洁142整理做好了吗清扫做好了吗整顿做好了吗清洁：标准化4S清洁57三爱三态素养：持续改进5S素养143三爱三态素养：持续改进5S素养58快速切换技术1)切换的类型工装模具的切换作业标准变更的切换零部件材料的切换准备调整的切换144快速切换技术1)切换的类型工装模具的切换59快速切换技术2)快速切换四阶段切换时间缩短一半实现个位分钟实现零切换实现一触即发的切换145快速切换技术2)快速切换四阶段切换时间缩短一半60案例如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工

146案例如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩案例解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？关闭机器1234567启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人1寻找新料桶3模具工2运送新料桶10模具工3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工5运送新原料10模具工6调整20模具工7运走旧料桶10模具工

147案例解答如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨案例解答如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨论缩短切换时间的意义有哪些？关闭机器36启动机器步骤工作流程所需时间(分钟)操作人3拆卸旧料桶2模具工4安装新料桶2模具工6调整20模具工改进后总切换时间为24分钟4148案例解答如何改进以下切换方法？改进后的切换时间是多少？并请讨快速切换技术3)快速切换的原则平行作业内转外多用道具149快速切换技术3)快速切换的原则平行作业64什么是QRQC?一种管理态度——在现场用以解决

所有类型的问题关注优先问题快速响应质量控制150什么是QRQC?一种管理态度——在现场快速响应质量QRQC的6个关键点现地 在问题发生时，问题发生地现物

什么是真正的缺陷?把好件与坏件比较现实 不要想像,没有之乎者也如此等等的废话

用数据说话，与标准比对快速响应 立即响应

首先保护顾客逻辑思考 问题是什么?

根源是什么?

对策是什么?

如何防止重复发生?在岗训练 监控,培训,支持,认可151QRQC的6个关键点66QRQC的基石:三现三现主义–现的意思是“真实”或“实际"

三现主义理解其后面的含义1.现地(Gen-ba)哪里是现地?

问题发生处,问题发生时2.现物(Gen-butsu)什么是现物?

用来比对的东西：坏的和好的3.现实(Gen-jitsu)什么是现实?

用数据说明事实152QRQC的基石:三现三现主义–现的意思是“真实”如何做生产线QRQC?谁参加?

操作者与班组长,由主管教练

什么（内容）?

所有生产线问题,根据反应规则什么时候?每当生产线发生问题时,根据缺陷停线反应规则,停线之后

如何?在生产线用简单的一页纸(生产线QRQC板)153如何做生产线QRQC?谁参加?68日期问题描